卓越绩效奖自评价分析报告新版测量分析与改进.doc

4.6 测量、分析和改善
依据恒亮战略关键，根据PDCA（计划、实施、检验、处理）循环思绪，对数据、信息和知识进行立即、有效地搜集、分析和整理，寻求改善机会以连续改善组织管理绩效，一步一个脚印，配合绩效测量分析系统、信息和知识管理系统、绩效改善系统共同作用,有效地改善了组织绩效，使企业处于螺旋上升状态，实现量变到质变跨越！实现从优异到卓越跨越！
4.6.1 测量和分析
恒亮以用户、市场为导向，结合企业实际发展情况，经过平衡记分卡（BSC）理论，经过四个维度(财务维度、用户维度、内部业务步骤维度、学习和成长维度)具体分析后，把企业总体战略转化成为6大过程（技术研发过程、生产制造过程、供给链管理过程、设备管理过程、财务管理过程、人力资源管理过程）具体行动；依据BSC模块设置和部门KPI指标确实定，将企业战略目标细化到每个岗位绩效指标量化测量,最终形成关键结果KRA，形成了绩效测量管理系统，详见图4.6.1-1。

4.6.1.1绩效测量
4.6.1.1a 选择、搜集和整理关键绩效数据，动态监控经营绩效
1）明确标准，突出关键
依据平衡记分卡理论和目标管理思想，基于战略目标实现，从财务、用户和市场、运行、学习和成长四个维度，制订了各层次绩效数据和信息选择标准，并依据选择标准按80/20法则选择关键测量数据信息（见表4.6.1-1）。

2）拓宽渠道、广泛搜集
企业数据、信息在选择标准前提下，沿操作实施层、系统管理层和战略管理层三个层面自下而上层层搜集，信息包含了企业全部层级上需测量关键内容。
① 操作实施层信息搜集：各部门/分厂一线操作人员，各销售部门片区营销人员等，采集相关用户、产量、质量、销售、供方信息、产品数据等一线数据，经过
、生产管理监控、MRPII等系统，全方面采集相关用户、销售、供方信息、产量、质量、产品等一线操作岗位数据和信息，并分类整理，形成日报、月报，并传输给归口管理部门数据库。
② 过程管理层信息搜集：归口管理部门应用QM、SmarTeam、信使等系统平台，立即掌握岗位层传输数据信息。经过搜集生产、质量、销售、技术、采供等过程数据信息，汇总形成月度、年度分析汇报等，立即传输到战略管理层。如：财务分析汇报、质量分析汇报等。
③ 战略管理层信息搜集：系统管理层多种分析汇报经过信使系统平台等传输给战略管理层，同时战略管理层经过月工作会、管理评审会、经营分析会等方法来搜集多种数据、信息。
3) 合理分类、条块整合、综合监控
LS将搜集数据融入平衡记分卡思想，分4个纬度、7大过程模块分类整理，具体整理形式见表4.6.1-2。

【表4.6.1-2 内部关键运作信息搜集方法和整理一览表】
指标类型
关键指标
数据起源
测量频次
分析方法
输出结果
责任
部门
日
月
季
六个月
年

财务模块

财务
主营业务收入（万元）
会计报表
财务报表
会计核实信息会计原始凭证行业信息
★
★
★
★
★
U8财务系统计算
财务分析汇报
业绩差异分析汇报成本分析汇报
财务会计部
成本费用利润率（%）

★
★
★
总资产酬劳率（%）

★
★
★
净资产收益率（%）

★
★
★
销售增加率（%）

★
应收账款周转率（天）

★

用户和市场
用户市场
用户满意度（分）
用户满意度调查问卷
销售人员业绩汇报

★
★
用户满意度调查
用户满意度测评汇报
市场营销管理部
中国市场拥有率（%）

★
★
调查统计
国际市场拥有率（%）

★
★
调查统计

运
营
过
程

生
产
制
造
过
程
一次交验合格率（%）
生产监控系统
财务报表
SMARTEAM系统
QM系统

★

★
趋势分析
差异分析
对比分析
库存物资盘点表
生产月度分析汇报
月生产滚动计划
质量分析汇报
生产管理部
质量管理部门
财务会计部
产品废损率（%）

★
计划数量完成率（%）

★

★
计划产完成值率（%）

★
★
★
★
人均工业增加值（亿元）

★

★
生产周期（月）

★

★
外部质量损失率(PPM)

★
★
★
★
年万元产值能耗（Kg标煤）

★
年万元产值自来水用量（吨）

★
技术研发设计过程
产品开发计划完成率（%）
绩效测量

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★
项目管理
PDM系统
绩效考评表
技术部门
财务会计部
检测部门
新产品开发数量（项）
上报数据

★

★
交试验
SPC统计技术
抽样检验法雷达图
科技结果公报
产品研发周期（月）

★

★

新产品销售收入占销售收入比率（%）
财务报表

★

★

财务分析汇报

研发费用占销售收入比率（%）

★

★
产品平均无故障时间（t）
试验汇报

★

★
可靠性评定汇报

指标类型
关键指标
数据起源
测量频次
分析方法
输出结果
责任
部门
日
月
季
六个月
年
运行过程
供给链过程
交验合格率（%）
生产管理系统
SMARTEAM系统
QM系统
MRPII系统
财务报表

★
★
★
★
统计分析
对比分析
趋势图
采购形势汇报、
大宗物资采购决议
供方综合能力评价汇报
纠正方法实施
采购部
检验部门
生产配套立即率（%）

★
★
★
★
交货立即率（%）

★
★
★
★
稳定供方百分比（%）

★
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★
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设备支持
设备完好率（%）
各车间定时汇报设备完好率、利用率、故障停机率统计表

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★
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统计对比分析
设备故障分析改善表
设备完好率、利用率、故障停机率统计表
设备动力部门
关键设备完好率（%）

★
★
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★
设备有效利用率（%）

★
★
★
★
关键设备有效利用率（%）

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★
★
学习和成长
人力资源
职员满意度（分）
职员满意度调查问卷

★
统计分析
对比分析
职员满意度调查汇报
人力资源部
目标职员培训合格率（%）

★
★
招聘统计统计表
培训统计报表
培训评定汇报
招聘计划检验表
职员流失率（%）

★
职员晋升率（%）

★
招聘计划完成率（%）

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★
人均培训课时（小时/年）

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★
岗位轮换率（%）

★
其中数据和数据间整合在战略管理层和系统管理层进行。各职能部门经过绘制直方图、相关分析图、趋势图和控制图等，生成生产日报、月度财务报表、关键质量指标及检验工作报表、服务工作及用户分析汇报等。投资发展部根据财务、用户和市场等7大过程绩效数据内在因果驱动关系进行系统整合，确保能够发觉企业经营绩效波动内在动因，正确评价企业经营情况。
4.6.1.1b 知己知彼，改善提升
企业不停研究、引入中国外优异管理理念和方法，善于借助专业咨询企业力量，了解、学习卓越企业优异管理模式，做到知己知彼，促进绩效管理变革，改善绩效管理。
1)和竞争对手对比，增强综合竞争能力
和竞争对手对比关键指标，具体见表4.6.1-3。经过和竞争对手对比，来识别突破性创新机会，发觉企业改善空间，制订有力改善方法，增强综合竞争能力。

2）和标杆对比，提升技术创新能力
企业经过参与轴承行业产品展览会、经验交流会、专业刊物、互联网等渠道，对标杆企业绩效数据搜集、整理、分析，为战略管理层每个月、六个月、年度全部召开绩效分析会提供必需信息，了解标杆研究进展，和新材料、新技术、新工艺应用，采取对比分析法，找出标杆企业优势，制订追赶目标和改善方向，在学习追赶中提升技术创新能力。比如：企业突破同行业技术封锁，引进湿法研磨超细碳酸钙技术，成功将我企业产品打入高端造纸行业。
4.6.1.1c 连续改善，保持测量系统敏感性
为了动态监控企业部门和岗位绩效，采取以月度为周期实施绩效PDCA管理循环，采取定量测量和定性测量相结合方法，连续关注、分析、改善绩效实现过程和绩效结果。伴随企业业务增加和策略改变，测量系统得到不停完善和更新，适应了企业各个决议层对日常运作情况和整体绩效监测。
为了使测量系统对内外部快速改变保持敏感性，企业利用网络、媒体扫描信息，扩大信息起源；建立信息快速反馈制度，加紧信息传输速度；提升测量系统信息化程度，深化信息处理水平。现在测量系统天天全部有更多更新可用数据和信息。相关部门依据数据分析改变，立即调整工作关键，制订改善计划，企业决议层也据此立即调整相关经营方向和目标。
4.6.1.2 绩效分析
4.6.1.2 a 科学严谨绩效分析
企业从操作实施层、过程管理层及战略管理层系统地分析和评价企业绩效，并将分析结果反馈各部门和各层次，为其提供决议依据。绩效分析关键内容见表4.6.1-1。

1）岗位绩效分析
岗位绩效管理根据绩效计划、绩效计划实施、绩效考评、绩效沟通步骤，监控、分析岗位绩效，固化绩效优势，形成知识管理，改善绩效劣势，促进绩效提升。岗位绩效管理以大绩效管理为理念牵引，其中贯穿企业管理质量管理、环境管理等各体系要求，从计划完成、节能降耗、控制费用、产品质量、服务效果、安全和环境保护等方面，采取多个SPC法、控制图、直方图等工具，分析改善点，积小改善为大改善、积大改善为新突破，层层推进岗位绩效管理全方面提升。
2）过程绩效分析
以价值链管理为过程绩效管理思绪，采取步骤管理方法，对关键性价值发明过程和支持性过程，综合应用动态分析法、原因分析法、相关分析法、图示分析法等，搜集和分析步骤各步骤输入、输出信息，从时间、数量、质量、成本等角度分析步骤运作效率，制订改善方法，经过生产调度例会、月生产会等组织和协调具体策略和方法实施，促进过程绩效管理全方面提升。
3）战略绩效分析
企业对战略绩效作周期性评定，据此调整战略计划和年度经营计划。企业级年度指标制订以平衡计分卡为工具，分别从财务、用户和市场、内部运行、学习和成长四个维度展开。针对企业级年度指标，采取对环比法、同比法、目标比较法、盈亏平衡分析法等评定企业战略绩效，战略绩效实施情况季度、六个月度、年度分析汇报，分析影响绩效达成原因，制订改善策略，促进战略绩效达成。
4.6.1.2 b纵向传输、横向沟通
为确保绩效分析结果传输到组织各个层次，有效支持决议和绩效改善，企业依据
分析结果不一样性质和类别，确定传输路径和要求：
1）定时、正常信息和绩效分析结果，企业，经过会议和通报形式，传输到各层次、工作步骤和岗位。
2）专题专题绩效分析结果，经过网络、会议、分析汇报、检验等路径，立即进行横向及纵向跨组织层次传输，为各类委员会和跨部门专题小组决议提供有效支持。
全部分析结果应用于调整战略目标、完善组织机构、调配资源、确定改善关键，包含岗位设置和职员技能、工作方法和业务步骤。
4.6.2 信息和知识管理
4.6.2.1 数据和信息可获取性
4.6.2.1a 数据及信息快速获取和传输
1） 内部：依据企业战略目标和业务需求，建成了技术信息系统、碳酸钙生产物资管理系统。这些信息系统将产品设计、市场营销、物资采供、库存、生产计划等信息，立即、正确地提供给各级管理者和操作者，有效反应企业生产经营情况。见图4.6.2-1，表4.6.2-1。

【图4.6.2-1 信息系统体系结构图】

2）外部：经过企业门户网站、PDM系统、电子商务系统和供方和合作伙伴及用户形成信息交互系统，组成市场含有特殊竞争力产业链和价值链，使各相关方共同受益。见表4.6.2-2。

4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用
为了确保软硬件系统可靠、安全、易用，企业加强计划、关键投资和加强IT专业队伍力量，使软硬件系统不停完善。在已经有优异网络技术支持下，企业信息系统实现协同工作、信息实时共享，并从技术手段确保软硬件安全、可靠和易用。
1）可靠性
① 网络：选择单模和多模光纤采取星型和环形方法进行长距离数据传输，和分部连接采取电信稳定光纤连接，确保网络可靠信，预防信息失密，降低信息传输损失。

② 设备：选择经过性能可靠高性能3com三层关键交换机和楼层交换机，服务器全部采取HP高端服务器，同时关键交换机备有备机,提升网络容灾性能，确保网络通畅和数据存放可靠。
③ 数据备份：经过U盘，光盘备份软件、刻录机组成数据备份系统，备份媒体异地存放。
④软件选择：
恒亮依据本身行业特色和厂情实际需求（选择适合自己、可充足灵活定制、扩展），并对供给商认真综合比较选定外来软件。关键软件选择更是重视选择成熟、经过验证系统，以确保系统可靠性。
2）安全性(见表4.6.2-3)

3）易用性
恒亮在过去几年里，经过引进人才，担任企业信息化建设主力，经过结合企业情况量身定做应用软件或选择通用、界面友好、图形化软件，并经过培训和编制操作手册，确保信息系统应用方便和易于操作。自顺利投入使用后，取得良好经济社会效益。
相关通用软件方面，企业选择适合本企业实际情况，界面友好、易于操作、图形化软件，经过软件试用，确保信息系统应用方便和易于操作。
4.6.2.1c 配置信息资源，适应企业发展
1) 信息化建设基础投资
为了确保信息化工作顺利开展，企业成立由董事长为组长，企业各相关业务部门责任人为组员企业信息化建设领导小组，从起，企业逐步加大信息化投入，扎实信息化建设基础，经过连续进行企业信息化建设，有力地支持了企业发展，见表4.6.2-4。

2) 信息化计划支持企业战略
以企业五年发展计划确定管理改善计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术连续创新，充足利用现代信息技术，建设计算机网络通信系统、深化优化并推广ERP 管理信息系统，实现全方面、正确、快捷信息（包含生产、采购、库存、运输、销售、人力资源、财务、薪资绩效）搜集和处理，支持科学合理计划指定和宏观决议，为各企业领导和生产部门提供计算机通信服务、综合信息分析支持服务和辅助科学决议，从而全方面提升各子企业和各生产制造中心工作质量和工作效率，促进LS管理现代化、决议科学化，并带动恒亮信息化进程。
同时，用信息化手段组织高效、平稳生产，实现科学规范管理，使集团领导能立即掌控整个集团物流、资金流和信息流，降低成本、降低库存和资金占用，增强整个集团快速市场反应能力、提升用户服务质量，全方面提升企业效率、盈利能力、市场竞争力等企业关键竞争能力。
3) 推进信息化建设，支持管理连续改善
从5月份以来，企业加强企业信息化进程，建立并保持有PDM产品数据管理系统、生产计划管理系统和车间管理系统（MRPⅡ）、人力资源管理系统（HRM）、设备管理系统、生产物资管理系统、质量检验数据管理系统，初，企业确定了“充足调动内力，有效借用外力，以内力为本，以外力为援，内外融会”信息化实施方法；明确定位了我们企业信息化建设本质是“在信息技术支撑下，研究出一套和我们企业战略相融合、和我们企业实际相适应，能有效凸显我们企业特色现代化管理方法和手段”；并明确提出，努力争取利用三年左右时间，经过信息化建设，建立一套愈加简练、高效、科学、合理、明确工作流（信息化管理步骤——凸显效率），深入挖掘并强化增值流（——凸显效益），有效整合企业信息流、物资流、资金流，真正实现一体化管理，充足实现企业资源（人财物）优化配置，充足有效提升企业“TQCSI”（T：快反应；Q：高质量；C：低成本；S：优服务；I：连续创新）品质。经过这些系统实施，将真正实现企业管理信息化、科学化、规范化，实现“需研供产销存”一体化，有效提升产品“TQCSI”品质，全方面提升企业管理理念，建立企业知识管理平台，确保其数据、信息和知识完整性、立即性、可靠性、安全性、正确性和保密性，使企业管理和综合决议愈加科学化、合理化、知识化，实现由经验管理向科学管理转变。
4.6.2.2 组织知识管理
4.6.2.2a 有效搜集和管理知识，实现知识共享
企业从明确归口部门、内容、步骤、技术、激励机制和管理制度等方面对知识搜集整理、知识传输分享、知识创新、知识应用进行管理。具体见图4.6.2-3。

【图4.6.2-3 知识管理模型】
1) 分类搜集，分类管理
企业知识搜集整理，明确归口部门、内容和对应信息平台并共享，详见图4.6.2-4。
【图4.6.2-4 企业知识搜集整理共享平台】
2）实现共享，确保使用
企业以自己研发系统平台为主，结合引进部分优异软件系统平台和必需硬件设备提供网络存放，将部门知识集中管理，使隐性知识显性化、分散知识集中化、凌乱知识条理化，实现知识沉淀、积累和共享。
【表4.6.2-5 内部信息平台共享内容】
模块信息、平台系统
共享信息内容
信使平台
公文收发，对通知、安排及工作申请传输等
SMARTEAM系统
规章制度、标准、资料; 产品数据、工艺数据等
检验管理模块
过程和产品检验数据
工装计划管理模块
工装计划实施全过程管理
技术文件管理模块
技术文件发放、收回、销毁；登记管理及技术文件现场版本管理
质量信息管理模块
结合PDM系统实现对质量信息统计管理
生产信息管理
生产计划、生产进度、临时计划、生产报表
劳动定额管理
劳动定额实时录入、实时查询、实时调用管理
MRP系统
新、旧物资需求提报和在线审批、集中管理供给商信息
技术和管理培训
聘用咨询企业、教授、学者短期培训、讲课，传输新知识和优异经验，提升职员素质。如：企业文化建设、绩效管理导入、ERP管理研讨等
4.6.2.2b 多个形式，层层设防，万无一失
1) 设置档案管理部门，对企业关键图纸、文档、资料严格按档案管理制度管理；对数据、信息除了必需纸介质存档，全部全部有电子文档存放在指定计算机服务器上，依据不一样人员要求对数据、信息及知识操作权限；企业网络按应用范围划分区域设置边界保护；配置了数据信息异地备份设备并要求备份内容和策略，确保数据信息安全、保密。
2）从制度上控制，制订有《计算机网络管理制度》《计算机软件管理制度》、《计算机安全管理制度》、《文件控制管理制度》、《信息搜集、分析和沟通管理制度》、《统计管理制度》、《保密制度》等管理制度并严格实施。
3）软硬件系统支持。详见4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用。
经过多个方法实施，确保了企业数据信息和知识完整性、立即性、可靠性、安全性、正确性和保密性
4.6.3 改善
绩效改善是企业绩效管理体系中关键一环。基于数据和事实绩效改善系统，利用测量和分析结果，确保了战略管理层、系统管理层、操作实施层三个层次绩效连续改善；在结合企业战略计划调整时，考虑用户和相关方需求改变，按P-D-C-A循环，经过制订、实施、跟踪和评价绩效改善计划，有效地改善了企业内各部门、各层次绩效，并促进相关方绩效提升。改善项目立项实施步骤见图4.6.3-1。

【图4.6.3-1改善步骤图】
4.6.3.1 改善管理
4.6.3.1a改善组织和计划
每十二个月初，依据企业战略计划，年度关键绩效指标要求，结合竞争对手和市场局势等内外信息，企业及各部门分析关键绩效指标要求和差距，根据改善项目分类表（表4.6.3-1），制订改善计划,依据改善步骤（图4.6.3-1）实施。

4.6.3.1b 实施强调实施力
1）逐层沟通、达成共识
逐层沟通、制订绩效计划：企业和分管领导沟通制订分管绩效计划；分管领导和部门主管沟通制订绩效计划；部门和岗位沟通制订岗位绩效计划。经过逐层沟通，增强对战略和年度经营计划了解，达成统一认识，使各层面工作努力方向一直于总目标保持一致。
2）跟踪改善目标，监控实施过程
对改善计划跟踪监控关键是改善目标，预防实施过程偏离改善目标。企业成立了绩效和薪酬管理办公室，负责组织绩效管理实施、监控、分析。相关部门利用生产监控系统、物资采购系统、PDM等信息系统对实施过程进行跟踪监控，掌握改善过程中数据和信息，确保实施和进展围绕目标要求开展。
3）立即反馈跟踪监控结果，严格考评
绩效和薪酬管理办公室周期性跟踪监控结果、经过组织绩效沟通将下阶段实施要求立即反馈给部门、岗位，及进对绩效计划进行纠偏，确保绩效目标实现。
4.6.3.1c 客观评价
1）经过月度和年度经营分析会、营销情况专题分析会、年度战略研讨会、职员代表大会等多个方法评审企业长短期目标等组织绩效进展，并经过对企业销售收入增加率、市场拥有率及和竞争对手比照，评价组织绩效改善能力。
2）对专题课题进行客观评价：核实和确定结果内容，评价是否达成所制订目标，所取得经济效益，评价改善有效方法是否纳入标准制度和规范，结果是否巩固在很好水准上。每十二个月经过职员代表大会，技术创新大会、表彰大会等对绩效改善优异项目和人员进行表彰和奖励。
3）为了确保各个评价结果科学性，企业建立了《部门绩效管理制度》和《岗位绩效管理制度》等制度，并建立了绩效考评组织机构。对岗位绩效考评，采取直接主管负责制，对部门绩效考评、采取分管领导考评和企业考评相结合二级评价制。在改善计划实施结束后，各责任部门依据绩效计划完成情况对相关实施对象做出考评，进出改善、意见和要求。
4）对于包含企业相关步骤再造、系统管理方法改善、重大技术改善等，以聘用外部教授组成评价小组方法进行评价。评价小组负责编制对应改善结果评价汇报，上报企业主管副总经理。同时将改善过程中形成经验、方法、结果经过结果公布会、经验交流会等形式实现共享。
经过效果评价，将产生主动效果新方法纳入控制标准，并推广应用，预防问题再次发生，促进绩效连续提升。在评价过程中，强调基于数据，利用排列图、因果图、控制图、步骤图、过程能力分析等工具和方法，进行定性、定量综合评价。
4.6.3.2 改善方法应用
4.6.3.2a)企业根据绩效改善体系，以改善方法灵活多样和职员广泛参与为依靠，号召职员参与改善要手脑并用，制订了《技措项目管理制度》、《技术、管理创新和合理化提议管理制度》、《体系改善管理制度》等制度，有序推进改善活动步入良性PDCA循环通道，并在咨询企业辅助下，引进优异管理理念和方法，不停提升企业管理水平。开展了群众性合理化提议、QC小组活动，充足利用内、外部信息输入，为企业各部门和战略管理层、系统管理层和操作实施层三个层面绩效改善提供支持。
4.6.3.2b) 企业充足利用数据、信息和知识，层层搜集、逐层传输，应用多个统计技术和管理方法，为各层次绩效改善提供支持。广泛应用于企业绩效改善统计方法关键有：以数据统计为基础抽样检验方法；用于定性分析因果分析图；用于定量分析直方图、散布图；用于过程连续监控控制图、方差分析等。常见管理方法关键有：标杆分析、步骤优化等，还不停经过ISO9001、ISO/T1400等管理体系，深入实践卓越绩效模式，促进企业自我评价、连续改善。企业绩效改善使用形式和方法见表4.6.3-2、表4.6.3-3。
比如：针对企业不停引进自动化数控设备，技术部充足利用本部门技术优势，对168磨机和880磨机进行数控改善，实时采集加工数据，为生产加工分析提供基础数据。