人力资源绩效考核与薪酬福利培训模板.doc

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人 力 资 源

Human Resources

第113期
3月30日-4月13日

¨ 培训发展
¨ 绩效考评
¨ 人资管理
¨ 职员关系
¨ 招聘选拔
¨ 薪酬福利
¨ 劳动和法

人力资源
本期要目
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〖每期欣赏和您共读〗 3
【培训发展】 5
现代企业为何离不开培训 5
论培训师培训效果 7
让企业培训来得更有效 8
【绩效考评】 9
怎样处理绩效管理中“表格依靠症” 9
绩效管理“八大误区” 11
企业亟待建立科学绩效考评体系 12
HR：企业绩效管理应用实践几大误区 14
企业绩效考评加剧：人人自危 15
【人资管理】 17
做HR真冤 17
喜爱加班不是好职员 18
职称在企业中激励作用 19
跳槽最失败四种类型 19
HR管理要战略化 20
团体以什么为中心 21
人力资源管理之任职资格体系构建 22
人力资源管理中需求辨析 23
企业转型：再造人力资源管理 24
人力资源计划不可忽略五个关键点 25
战略人力资源管理，发明企业新竞争力 27
提防人员配置陷入成本怪圈 28
新增岗位效益和必需性评定 30
人力资源工作者三层境界 31
【职员关系】 31
裁员幸存者工作心理及其组织干预 31
【招聘选拔】 34
招聘时怎样观察人？ 34
企业招聘：匹配技术和识人艺术 36
怎样招到“合拍”职员? 37
【薪酬福利】 39
加薪：包容一切爱 39
怎样利用薪酬制度有效留住关键职员 39
设计薪酬需灵活多变 41
加薪尴尬和策略 41
另眼看密薪制 43
热议：中国实现四天半工作制 45
高管限薪道和德 46
〖劳动和法〗 47
大学生：用人单位你能够拒绝我但请尊重我 47
珠宝厂血案背后思索 48
北京社保缴费基数上调404元 49
职员被炒申请劳动仲裁企业“代”其续签协议被识破 50
做好劳动争议预防和调解工作之管见 51
标准工作时间之外劳动是否均应认定为加班？ 52
大学生：用人单位你能够拒绝我但请尊重我 53
金融危机中职员还能否福利旅游？ 54
〖每期欣赏和您共读〗
好猎者
齐国有一个喜爱打猎人，花费很多时间去打猎，结果却是一无所获，回家以后认为愧对家人，出门又认为对不起邻里好友，她仔细琢磨为何自己老是猎不到猎物，最终才明白是因为猎狗不好，可是因为家穷没措施得到好猎狗，于是她想回到自己田里努力耕种，有收获以后便可买一只好猎犬，等到有一只好猎犬时，便轻易捕捉野兽，达成自己成为一个好猎人心愿。“工欲善其事，必先利其器”，不过应该含有哪些器具，才能善其事呢？这可能是更关键课题。很多企业，职员天天辛劳忙到晚，领导者也是天天加班又加班，可惜效益就是上不去？为何？基础建设没打好，职员技能低，管理制度不完善等等，全部可能是根源所在。全心投入事业经营企业家唯有不停反复思索这个问题，探索出答案，最终方能成功。　　为了达成目标，临时走一走和理想背弛路，有时却正是智慧表现。

启示：职员要想“善其事”，必需“利其器”,而这所谓“器”就是自己专业知识和处事能力；而作为领导者就需要有长远眼光和作为伯乐气质，俗话说“千里马常有，而伯乐不常有”，表现出了作为领导者判别并重用用人才可贵。
树上还有几只鸟
某日，老师在课堂上想测测一个学生智商怎么样，就问她：“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？” 看到这里，我心里偷着一乐，答案不就是“一只全部不剩吗？”这么问题太简单了，就连现在小学生全部能答出来，因为在很多书上和电台互动节目中全部有这么脑筋急转弯题，再一般不过了。
但小说中是怎样回复呢？ 学生反问：“是无声手枪吗？” “不是”。
“枪声有多大？”“８０—１００分贝。” “那就是说会振得耳朵疼？”
“是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法？” “不犯。”
“您确定那只鸟真被打死了？”
“确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还剩几只就行了，ＯＫ？”
“ＯＫ，树上鸟里有没有聋子？” “没有。”
“有没相关在笼子里？” “没有。”
“边上还有没有其它树，树上还有没有其它鸟？” “没有。”
“有没有残疾或饿得飞不动鸟？” “没有。”
“算不算怀在肚子里小鸟？” “不算。”
“打鸟人眼有没有花？确保是十只？” “没有花，就十只。”
老师已经满头大汗，且下课铃响了，但学生还在问：“有没有傻到不怕死鸟？”
“全部怕死。” “会不会一枪打死两只？”“不会。”
“全部鸟全部能够自由活动吗？” “完全能够。”
“假如您回复没有骗人，”学生满怀信心地说，“打死鸟要是挂在树上没有掉下来，那么就剩一只；假如掉下来，就一只不剩。”
看到这里，我感到很震惊，小说中那位学生在处理问题时严密思维是值得我们学习。就这么一个简单问题，“她”竟然能提出１４个问题来推理自己答案，思维十分活跃，这是我不管怎样全部想不到，同时也为自己在一见到问题时鲁莽和幼稚而感到惭愧。 在我们日常工作中，有时确实存在一见到问题就简单处理现象，没有多想多个“为何？”也没有将和这一问题相关联其它条件全部考虑进去，这么处理问题往往不能达成满意效果。有时一个问题答案不是一元，而是多元，和其存在客观条件息息相关，这就要求我们应避免思维简单化。小说中那位学生在处理问题时，采取了排除法，在排除了其它可能性后，得出了最正确、最圆满答案。
启示：在实际工作中，假如我们能够避免思维上直线式和习惯性，对问题多层次、多角度、多侧面地去思索，不忽略任何一个细节，甚至是逆向思维，那么，我们就有可能避免工作中失误。
【培训发展】
现代企业为何离不开培训
裁缝
A是深圳某化工企业培训经理，A认为培训一项关键任务就是做好“裁缝”工作。我们全部知道裁缝是根据身体尺寸，选择布料，然后将布料制成衣服。那么，培训和裁缝有什么联络呢？首先是要量体，所谓量体就是为企业设计需要培训计划。剩下就是选料和裁衣，A对培训市场有一个比方，说培训市场象是一堆充斥多种花色档次布料。大家必需从这堆布料中精心挑选出适合自己布料，然后再织成适合自己衣服。这中间首先需要注意这些布料中哪些是次布，因为次布不管颜色多么漂亮，也会影响衣服品质。其次是需要将不一样布料搭配适宜，决定裁成什么形状，和其它布缝在一起，作成最适合身体衣服。A常常说，培训计划还是比较轻易操作。不过培训计划制订好了，寻求满意课程就需要很大力气。因为不一样培训师、不一样课程，会有不一样理念。这些课程哪些适合自己企业，哪些课程不适合，或适合到什么程度，即请培训师侧重在哪些方面培训、在什么样时机选择什么样课程，全部需要认真思索和评定。
助步器
B是中山一家高科技企业培训主管。B认为培训关键任务就是婴儿步行器功效。为何这么说呢？我们知道当婴儿不太会走路时，家长会给她买一个助步器，以支撑她身体。B认为现在处于一个高速度改变时代，企业要想生存，就需要不停适应这个改变时代。企业在适应改变过程中，企业知识结构、能力也必需跟着发生改变，不然就无法继续生存。企业要想取得以前所没有能力，有两个措施，一个措施是经过招聘，使企业含有以前所不含有能力。另外一个措施就是自己培养，即使这个方法见效慢，不过内部培养人员熟悉本企业文化，这就能够使得这种能力根植于企业内部。这时候培训关键性就突显出来了。B以前在广州一家企业做培训经理，企业关键产品经过经销售商进行销售，即使节省了销售费用，不过销售渠道长，企业销售政策极难落实到渠道中。竞争对手采取了缩短渠道策略，直接面对零售商，使B企业市场受到了很大威胁。B企业也决定直接面对零售商进行销售，在关键城市建立办事处。然而B企业没有和零售商打交道经验，也没有城市内物流经验，一时又难以找到适宜人员，只有边学习、边探索。结果被竞争对手强走了一部分市场份额。B常常感叹说，要是立即明确战略关键转移，立即制订培训计划，加强内部能力培养，肯定不是这么结果。
复印机
C认为培训关键工作就象复印机一样，不停复制优异经验。企业管理已经进入了知识管理时代，经过对优异经验和技能挖掘，进而进行有效传输，使得优异技能和经验变为企业技能和企业经验。其实企业并不缺乏优异技能和经验，缺乏只是将这些经验和技能挖掘出来，进行有效传输。这时，培训将担任关键角色，这里所说培训不是狭义上培训，这些培训包含多种形式，包含师傅带徒弟，还包含文档共享、网上学习等一切可能形式。C是四川一个大型连锁店培训经理。C所在企业跨越了很多城市。连锁企业最大特点在于同一性，培训就是实现同一性关键手段。企业设置了培训学校，新职员进入企业之前，全部需要到培训学校进行学习，培训学校为不一样岗位设置了不一样课程。另外，因为企业跨越了很多城市，造成集中培训很困难、各个地域之间优异经验无法共享。C花了大量时间，对企业不一样地域优异技能和经验进行了挖掘，经过有效传输手段进行传输，企业所以节省了大量培训费用，而且取得了很好培训效果。
肥料
“肥料”？！这是一个比较奇特想法。D将职员比方为幼苗，幼苗要想茁壮成长，必需不停吸收养分。只有幼苗茁壮成长了，企业才能取得良好收成。D认为培训任务就是不停给职员“施肥”，不停使职员成长。 D认为现在大多数企业中不是人才太多，而是人才太少，合格职员太少。当无法经过外部招聘满足企业对合格职员需求时候，就会用大量不合格职员顶替，这种现象很普遍。面对这么情况，企业要想发展，一定不能是消极等候，等候招聘到适宜职员，而是主动帮助临时不合格职员提升自己水平，进而达成合格职员水平。另外，合格职员晋升也存在这么问题，是等到被提升后再探索、再学习，还是贮备合格后备职员，使职员取得未来才需使用能力，当然是选择后者。这种情况下，培训就需要发挥作用。D每十二个月全部会结合职员职业生涯计划、资格管理，为职员设计个性化培训计划。职员切实感觉到了企业期望和个人一起成长，也主动配合培训，抓紧时间学习。职员在企业中能够跟随企业一起成长，人员流失率一直保持在很低水平。
软化剂
E是一家IT企业培训经理，她认为除了别功效以外，软化功效很关键，就是把企业和职员绷紧工作神经放松一下，使工作效率更高。 企业运行是条根本，一切工作全部围绕着市场、围绕着计划目标进行。企业期望职员高效率地完成任务，勤奋职员也全身投入在工作中。长久这么循环下去，企业和职员全部变成了机器。企业是部大机器，按其发展需要不间隙地运转，职员是个小机器，工作——吃饭——睡觉——工作，长此下去就会瓦解。所以把培训作为企业运行有益补充和软化剂。E所在IT企业大部分职员是软件工程人员，全部很敬业，把时间全部投入在编程上，一天工作、学习十多个小时是常事，她们满脑子是程序，有时和她们说话就感觉直楞楞，转不过弯来。E仔细分析后发觉她们太用心，这么下去生活全部麻木了，可不是件好事。于是她在企业内部开展了《英语培训》、《国学讨论》、《说话和人际关系》多个系列培训课程。她知道这并不能对工作技能产生直接影响，但能够放松职员担心神经，也给职员一个相互交流，相互了解机会。运行了一段时间以后，职员普遍反应良好，工作气氛也得到了一定程度调整。
培训关键任务：
依据企业战略关键转移，不停为企业战略实现做好准备；B例子很明确说明了这个道理，处于猛烈改变环境中企业全部见面临着这个问题。培训工作会对企业战略实现起到很关键支撑作用。结合知识管理，对企业优异经验、技能进行复制；C所在企业就是这么操作，培训不应该只停留在传统意义上面对面讲课，应该采取一切能够采取形式，有效传输知识传输，培训是知识管理关键实现形式。
结合每个职员具体情况，为每个职员成长服务。D这方面提供了很好处理方案。
只有和每个职员职业发展结合起来，才能使职员利益和企业利益结合起来，使得职员真正愿意参与培训，主动参与培训。
培训需要辅助企业运行，它不一定是直接工作培训，能够是多个形式和内容知识爱好性培训，用以发明良好工作气氛和职员心态，从另一个侧面帮助企业管理，提升工作效率。
培训需要很好整合社会知识资源。因为就是再大企业资源也是有限，培训需要和外部机构进行合作。怎样识别外部培训课程，有机将外部资源和企业培训计划结合起来，也一样是培训关键任务。
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论培训师培训效果
　　培训效果等同于课堂效果吗？答案能够说是否定。
　　课堂效果是学习者对培训过程一个感性认知。培训效果是学习者对培训师“传道、授业、解惑”综合评价。不过，对于培训师来说往往认为课堂效果大于培训效果。
　　因为，课堂效果决定培训师培训命运，认为没有好课堂效果难有好培训效果。
　　所以，很多培训师会借助多种培训工具或手段来渲染课堂效果，为课堂效果助兴。如：游戏、笑话、小说、案例等。个人认为，培训师培训效果不能单纯依靠培训工具，而是必需依靠学习者层次，结合自己“培训哲学”、“培训模式”、“培训技能”，多给学习者发明吸收和发明机会和情景，让学习者能够充足融入培训课程步骤之中去。　　也就是说，培训师必需把学习者摆在一个很关键位置，给她们一个饰演角色，让她们能够感觉到自己来此目标，感觉到自己存在价值。
　　然而，现实培训中呢？往往是培训师饰演者多种不一样角色，而忽略了学习者角色，让学习者只能被动接收或学之无效。
　　我们来看看，培训师常常饰演角色吧。
　　监狱警察，在意学习者服从！
　　神父，关注学习素质！　　模特，关注自己形象问题！
主持人，在于现场气氛！
演员，关注自己表现！
　　不管怎么说，培训师不管饰演什么样角色全部不关键，关键是，一定要把握住学习者所要饰演角色，一定要让学习者充足融入进去，让她们恰如其份找到自己位置。
大家知道，在培训课堂上，培训师到学员之间空间距离几乎近在咫尺，不过二者之间思想、见解距离呢？却是各不相同，差异很大！能够说，在培训课堂上，双方全部是相互打量着对方，琢磨着对方，在一定程度上抵触着对方或适应着对方。君不见，在培训场上，场面有时会展现死气沉沉，有时会出现平静如水，有时会出现剑拔弩张，有时会出现高潮迭起，有时会出现掌声如雷。虽说，这些情景在不一样程度相互影响着对方，尤其是讲师发挥，学员投入程度。所以，在这个时候，对于讲师来说，培训师必需高度把握学员敏感程度，学习者融入程度，决定是不是随时调整自己讲课风格或讲课方法。如：本人在讲授《销售回款全攻略》课程中，为了让学习者能够充足定位自己角色，把握自己需求，我会把她们带入一个销售回款现场情景之中去。以提出问题为导向，让学习者不由自主在听课过程中随时能不停捕捉到自己在销售回款时碰到问题，形成共鸣，融为一体；以提供处理措施为根本，让学员依据措施感受自己成就感和不足处；然后，再让学员提问，本人给予解疑、总结，或各组、各团体给予解疑或总结，调动全部学习者思想，让她们一直处于一个亢奋状态，让销售回款关键问题深刻烙印在她们学习中。假如，我们在培训过程中，让学习者能够在你培训题颗里，展现着主人翁位置和角色，这么培训效果绝对不会差到哪里去。虽说，整个《销售回款全攻略》培训过程，没有游戏，没有小说，没有笑话，不过学习者却感觉不到劳累、疲乏，而是感觉到时间过得太快，太短。因为，她们在那个时候，已经不仅仅是一个学习者角色了，而是一个关键演员，偶然，还能发挥“导演”角色，高度成就感和表现欲让她们把这次学习当做一次共同打造项目来经营了。所以，本人认为，培训效果和课堂效果是不可能相提并论。培训效果好和坏，必需把握住学习者角色定位，挖掘她们需求，对口才能对接，充足发挥她们主人翁身份，共同导演培训大戏，这么才能使她们在学习过后，永久难忘，并学以致用。
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让企业培训来得更有效
从培训师角度而言，上课过程中，就是不停分享培训产品过程。为了能够顾及更多群体，但并非全部，就不得不综合考虑接收培训产品对象，同时经过现场互动形式立即调整培训内容和培训方法。然而，面对众多群体，作为专业性较强，业务较为针正确培训，就会出现顾及失彼。最终形成一个结果，该培训对象，认为深度不够，讲解不够透彻。而随便来听课对象，就会认为较难听懂，甚至很多知识一窍不通。于是，怨言不停。同时，人员众多，讲课老师为了能够控制局面，常常使用方法，就是经过讲解日常生活中案例，一是让大家全部听懂，二是调整气氛。不过，这种采取避开专题案例来讲解，即使也能说明问题，但这种方法需要依据学员领悟能力，才能真正了解。不然，场面听起来激动，回去基础不动局面比比皆是（提升工作能力和技巧并无多大联络）。正是出现这种情况，提议，培训必需要有针对性，层次性和长久性，最终达成激励效果。
怎样才能做到呢？ 培训必需是职员主动需要
企业培训，大部分全部是企业要职员培训，而不是职员自己想培训。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是根据部门计划或职员职业生涯计划安排培训。假如说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一个情况，平时业务繁忙职员，越得不到培训；越清闲职员，培训机会就更多。对于组织而言，这是一个很不正常现象。也就是说，来培训职员，大部分全部是本身不想来，是主管安排来。不难想象，这种人到课堂上课场面将会怎样。 那么，怎样才能让职员认为培训是本身需要呢？培训课程有很多个，按是否有针对性来分，能够分为针对性课程，和非针对性课程。针对性课程通常专业性较强，而非针对性课程，通常全部是通用性较强课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强课程，应该和职员职业发展通道相结合。也就是说，职员想在本身职业通道上取得愈加好发展，一是需要经过对应培训，二是需要经过对应专业考试。这使得职员取得培训不是为了企业业务需要，而是为了本身发展需要。只有把接收培训成为了本身发展需要，职员才能有动力接收培训，而且能够感受到未来个人发展期望。
培训应该分层次 从培训效果角度分析，人员层次越集中，受培训效果越好。培训场面确实很大，但这造成了一个后果就是，仿佛谁全部能够来培训，谁全部有机会培训。培训作为一个福利，人人全部能够享受，从而弱化了培训机会激励作用。不过，假如仅仅作为福利，就不可避免让职员认为，这原来就有自己一份，也就是说，接收培训是理所当然。当形成这种气氛，职员主动性就难以发挥。这就需要采取分层次方法进行管理。通常而言，职员个人职业全部分为多种等级发展通道。当职员处于对应等级时候，要想晋升到更高等级，就需要经过对应培训。那么，取得对应培训是取得职业发展通道必需条件。此时，职员接收对应等级培训，就意味着向更高等级职业发展成为可能。对于这类职员，能够有机会接收培训，就意味着向上提升成为可能，也就形成一个暗示，从而激励职员。
培训需要建立长线积分计划 职员培训经过短期培训，不可能能够起到立竿见影效果，这也是培训工作难以组织根本原因。很多主管全部期望经过某种课程培训，在短期内就能让职员完全胜任或有多大改观。有这种想法是能够了解，不过，这是不现实。知识首先是一个长久积累过程，而不是一时堆放过程。那么，怎样才能让职员主动进行长久积累，这就需要建立长线积分计划。也就是说，对于不一样个体，采取不一样积分方法：一是公共积分，二是专业积分。公共积分，也就是通常所说，在职务晋升上基础条件，比如对应管理课程培训、领导艺术培训等。组织在准备提升一名职员时，该职员长线积分，尤其是提升前两年积分将作为关键依据。不一样职务、职等需要积分不一样，职员假如没有达成对应积分，将无法取得晋升。专业积分，使作为职级调整必备条件。职员在接收培训过程中，本身对应积分不停积累，就为职业发展奠定基础，从而激励职员本身发展。 /4/2返回目录
【绩效考评】
怎样处理绩效管理中“表格依靠症”
一、值得警惕“表格依靠症”在企业当中，当某个特殊时间到来时候，比如年末岁初，就会出现一个奇怪现象，整个企业人全部在忙着填写表格，全部在谈论考评事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去以后，企业又完全回到了现实当中，几乎极少有管理者去主动关心和绩效相关事情，绩效管理多种文件也被束之高阁。在很多直线管理者眼中，填写人力资源部组织制订绩效管理制度后面那些表格就是绩效管理全部，她们认为只要把那些表格中空格填满就行，至于绩效管理关键——怎样和职员保持高效绩效沟通，绩效管理怎样实现职员目标和企业战略目标对接，这些根本和关键问题，则极少在她们考虑范围之内。把这种现象叫做“表格依靠症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写多种和考评相关表格看成是绩效管理全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改善计划表等等，当管理者被要求填这些表格时候，她们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部时候，她们就认为风头过去了，能够临时不做绩效管理了，只要做好自己手头工作，完成领导交代任务就能够了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依靠，成为经典“表格依靠症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内极难得到实质性改善，值得警惕！二、绩效管理沦为“仪式化”填表演出 管理者不按规则出牌现象很严重。管理者眼中绩效管理和人力资源部提倡绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。比如：人力资源部提倡绩效管理是直线管理者和职员之间沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项关键职责对待，和职员保持高效绩效沟通，对职员进行系统绩效教导，和职员一起确立绩效目标，并采取多种方法致力于帮助职员达成并超越这些目标，以达成提升职员能力，提升职员绩效水平最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依靠根本准则，也是绩效管理接力棒，方案在前期沟通基础上，被企业老总认可并同意经过以后，接力棒就交到了直线管理者手中，由直线管理者去实施和推进，绩效管理思想能否得到落实，绩效管理准则能否得到有效依循，进而，提升企业整体绩效设想能否得到实现，这些全要看直线管理者表现。而我们很多直线管理者则并不这么看，她们通常会认为绩效管理是人力资源部或说是企业老总强压给她们一个额外工作负担，并不是自己职责所在，也不并认为做绩效管理要和职员沟通，而是认为只要设计好考评表格，到考评时候给每个职员打个分，分个等，就算是OK了，就能够对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化绩效管理就逐步演变成了只有一个步骤绩效考评，成为管理者“仪式化”填表演出，人力资源部组织考评时候，大家就全部在填表，表格填好以后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。三、绩效考评表格仅仅是绩效沟通工具 这实际上对绩效管理错误了解，也是造成绩效管理得不到有效推行关键原因所在，假如管理者观念不能转变，依旧认为做绩效管理就是填写多种表格，没有填写表格任务就是不需要做绩效管理话，那么企业绩效管理水平永远得不到实质性提升，永远只能停留在主观形式考评层面上，而不能深入绩效管理实质，不能从根本上处理职员绩效问题，也就不能快速提升企业整体绩效水平。实践表明，当某位管理者在做绩效管理时候有部分表格工具能够使用，她就会有很强倾向用心于使用这些工具而忽略其它，而且是花最少时间使用它，在这些表上做最少思索和行动。这也是为何管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格依靠现象值得我们警惕原因所在。一旦管理者认为表格是她们推行绩效管理职责全部，就会忽略绩效管理其它更关键部分，就会根据绩效管理最低标准去行事，就会违反企业推行绩效管理初衷，这是很危险！全部绩效考评表格全部有一个共同特点，它们本身是不能改善绩效，要想使它们发挥作用，管理者必需和职员做愈加好绩效沟通，惟有在绩效沟通过程中，这些表格才会在合适时机发挥作用，不然，是不能帮助职员改善绩效。一个含有优异沟通技巧称职经理能让任何考评表格发挥作用，而一个不称职经理用什么好考评表格也没有用。假如企业给管理者提供考评表格有缺点，不能提供更具体绩效改善信息，那么，管理者就没有理由不将其它方法特点补充进去，也就是说，管理者必需做更多绩效沟通、绩效统计、绩效教导工作，以使绩效管剪发挥更大作用。四、处理之道：“3 1”对话模式 我把绩效管理中沟通归纳为“3 1”对话过程，所谓“3 1”，即把绩效管理看成是一个分三步走对话过程，外加一个控制过程，三步走对话过程包含对话绩效目标、对话绩效教导和对话绩效评定，控制过程是统计绩效，建立职员业绩档案。 经过这三个过程对话，使管理者和职员对绩效考评指标和指标评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为职员绩效合作伙伴和教导员对职员进行有效绩效教导，和职员开展连续对话沟通，帮助职员正确定识工作当中存在障碍和困难，为职员提供资源支持，对职员进行适时指导，并立即对职员进行反馈，把自己对职员绩效提议和见解告诉职员，让职员感觉到管理者是作为支持者和帮助者身份和自己对话，使职员从内心愿意接收管理者指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而主动工作，并主动和管理者沟通，寻求管理者支持，这么，在管理者和职员共同努力下，职员绩效目标会朝好方向发展，最终实现和超越这些目标。考评时间到来时候，就能够进行绩效评定对话了，因为在制订绩效目标时候和绩效周期内，管理者和职员做了充足沟通和对话，那么，绩效考评就不再是一个困难事情，管理者也不再单独打分，而是和职员以对话形式一起打分，和职员做绩效考评面谈，在面谈中，管理者对职员上一绩效内好表现进行总结，并提出表彰，激励职员继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出职员不好表现，并征求职员意见，看看自己见解和职员想法是否一致，假如不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最终管理者还应对职员提出改善意见，帮助职员制订绩效改善计划，达成改善职员绩效目标。另外，很关键一点是，绩效考评应以“没有意外”为标准，即绩效考评时候，管理者和职员对部分考评指标完成情况和职员绩效表现见解应该是一致，最少不会出现较大分歧，这是也确保绩效考评结果公平一个根本准则，必需严格遵守。那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和统计职员表现，形成职员业绩档案，这也是对绩效管理过程进行控制一个很好手段。对职员好绩效表现和不好绩效表现全部要统计，尤其是不好绩效表现，在统计时候还要请职员签字确定，以免以后在考评是否发生无须要争吵。统计职员绩效关键方法是关键事件法，即对职员绩效有重大影响事件进行统计。当然除此之外，其它部分方法也是很关键，比如：工作总结、各类报表、分析汇报等。科技工具使用往往帮助大家达成要求最低标准，填写表格仅仅是绩效管理手段之一，绩效沟通才是管理应该致力做好关键工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好关键工作，期望我们管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，和职员保持高效绩效沟通，致力于帮助职员改善绩效水平，提升绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理平台而不是负担！
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绩效管理“八大误区”
1、忽略企业生命周期和管理基础
任何一个组织或个人想在企业进行绩效管理，我认为全部应该对企业现在所处行业和现实状况做一个具体分析，这么我们能够明确这个企业是否需要采取绩效管理或选择绩效管理方法，比如初创企业我认为就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；组建团体、建章立制、开拓业务是最关键，更需要一个粗放式管理；在企业发展阶段和成熟阶段，需要绩效管理，不过绩效管理方法和侧关键应该是有所不一样；到了衰退期，绩效管理和初创期一样，又显得不关键了，这个时候企业面临是企业业务战略转型和创新。一样，假如企业管理基础微弱，能够先把企业各项人力资源管理基础做好，同时帮助企业其它部门理顺各类步骤和制度，等这些基础管理没有问题了，再开展绩效管理。
2、“性本恶”人性假设
我见过很多企业在推行绩效管理时候，喜爱假定全部职员“性本恶”，造成在制订绩效管理体系时候，很苛刻，有老板常常说：万一她那样做怎么办？对职员缺乏基础信任。这种文化对职员产生了极大伤害，尤其是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫伤了职员主动性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。
3、以考评替换管理
绩效管理或绩效考评，全部是以结果作为导向，不过考评仅仅是一个手段，它不能替换管理。很多企业把绩效管理当成灵丹妙药，认为只要有了考评，什么全部上去了，凡事全部和考评挂钩，比如很多企业在设计考评指标时，很多，追求“大、而、全”，其实，有些指标是属于日常管理内容，完全能够经过制度、步骤来规范，根本不需要考评。有一家企业人事助理岗位考评表格，直接经过岗位说明书来设定指标，总共37项，这么考评能出效果吗？我敢断言：肯定不能！为何？——太多考评就是没有考评。假如考评就是依据岗位说明书来确定指标，那为何需要目标管理（MBO）？为何需要关键绩效指标（KPI）？ 使用KPI 或MBO目标就是要求管理者学会抓住关键，不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说“抓大放小”。
4、方案过于复杂
现在部分咨询企业或同仁，有一个很不好倾向：就是把绩效管理方案设计很复杂，似乎复杂绩效管理系统才能显示设计者水平，不过，这可苦了直线经理，因为她们极难完全了解绩效方案含义和步骤，而且越是复杂，考评时越费时、越费力。这时假如HR部门不重视培训和沟通，就很轻易引发直线经理误解和抵触，认为HR部门在有意为难她们或“闭门造车”。我认为HR应该学会把复杂东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这么能够节省直线经理时间和精力，让她们把关键放在管理过程上，而不是琢磨绩效管理方案上。
5、指标之间缺乏协调和系统
绩效管理目标是自上而下分解，不过假如各个部门指标之间缺乏系统性，就有可能出现部门各自为政现象，为了完成本部门目标不惜损害其它部门利益，结果企业大目标并没有实现，这其实已经违反了绩效管理目标，因为绩效管理目标是致力于经过把个人目标和企业目标结合起来，最终实现企业目标为终极点。假如每个部门或个人目标实现了，不过企业目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败。所以，有企业用团体考评方法，即把企业目标放在第一位，假如企业目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我认为挺好。
6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理认知程度
绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理，不过，绩效管理也是一门技术性很强工作，假如直线经理没有经过专业培训，是极难掌握其精髓，所以，HR假如推行绩效管理，需要和直线经理做大量访谈、沟通、培训工作，只有让她们了解了这项工作，才能得到她们支持，提议在推行绩效前问自己多个问题：直线经理了解什么是绩效管理吗？了解绩效管理关键性吗？了解绩效管理内容吗？了解绩效管理步骤和操作方法吗？了解绩效管理关键点吗？了解企业为何要采取这种方法考评吗？……。假如这些问题没有处理，绩效管理请暂缓施行！
7、重视结果，轻视过程
正如前面一篇文章所说：过程和结果全部关键，结果是我们所追求，但假如忽略了过程和结果辩证关系，只重视结果，忽略过程，最终就会发觉并没有得到理想结果。
8、忽略绩效管理最终目标是为了未来
绩效管理最终目标是为了寻求在过去工作中存在问题和改善方案，连续改善，提升整个组织竞争力。不过，现在绩效管理更多成了发奖金、涨工资依据，这实在是误入歧途。甚至，绩效管理竟然成了部分企业“政治斗争”工具等，这些全部违反了绩效管理初衷。
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企业亟待建立科学绩效考评体系
「案例」公告榜前一声叹息近日，中石化山东胜利油田下属企业一基层队月度绩效考评结果在队务公开上张榜公告，吸引了不少班组职员驻足观看。 一位职员因为前段时间利用业余时间参与了体育比赛，得到了单项加分5分，她喜滋滋地说："分数还不错，下次这么活动我得抢着去了"."你看张师傅参与演讲比赛奖励4分"、"我也想去，可没有这方面专长啊。"一名职员自言自语道。从公告上也看到，另一位平时职员表现平平，但因为拾金不昧也得到了单项奖励分，分数居中上游。当然也有扣分："陈师傅因为写错资料两处扣3分、王师傅病假3天扣6分……"这时，绰号叫"小诸葛"赵师傅过来了，常因搞革新而得到企业奖励她，这回看着自己得创新结果奖励分并不快乐。她说：搞一项创新结果常需要多个月时间，可搞成了才加30天分，分值还不高，还不够累！更何况，加工配件钱还要自己掏。当她看到自己因迟到一次被扣分、总分数比平时"中规中矩"职员还低时，不禁发出一声叹息："唉，我太傻了，干得有点不值啊！" "你是不是认为不太合理啊？" 一位职员关心地问道。 "我认为是这么，化这么多功夫，处理了关键技术难题，取得了企业级奖励，才加30天分，而且分值也不高，还不如'拾金不昧'一次，我感认为到和付出不相当。"赵师傅压低了声音说。一名后勤岗位职员李师傅看着自己岗位系数低，自己绩效分比平均值低了8分，比最高分数低了15分，当月奖金相当于比平均数少了50元，而比最高少了近100元。看她脸拉得很长，便问："你好象不太满意啊？" "全部是工作，可我岗位系数低，其实我们干也很辛劳，也想到一线岗位，可领导就是不准，再说那些活我也干不好。慢慢熬吧。"她轻轻地叹了一口气走了。
一时间，职员议论纷纷。据队里主管绩效考评王副队长介绍，职员绩效关键考评职员工作业绩、出勤情况、技术培训情况和单项考评四部分，涵盖了生产管理甚至8小时以外各个方面，其中每一项全部制订了量化细化考评细则，考评方案在职员大会上取得一致经过。王副队长介绍说："我们制订了完善职员绩效考评体系，这么考评结果比较公平，给奖金分配和评优树模提供了依据，比原来考评上省心多了。"有职员提出了疑问："只考评结果不考评过程合理吗？不少人对考评结果不满意分明写在脸上，但好象又找不到反正确理由，对真正对生产管理有贡献和对小改小革结果奖励分值好象低了些。尤其是后勤职员绩效分是不是太低了，只是工作分工不一样而异。这么不轻易调动大家主动性。" "我们关键重视考评结果，至于过程考虑比较少，我们总不能整天跟屁虫似当监工啊。至于后勤岗位职员，你有本事也去一线工作啊。到现在为止，还没有些人来找我们说有什么不合理。就是在调动职员主动性上还没有什么效果，大家遵守劳动纪律方面确实有进步，没有些人缺席培训课了，可培训效果没见什么起色。大家有点死盯着分数了。看来这么考评并不能提升职员工作主动性和主动性，下步要探索愈加好措施来有效地处理。"看起来队上绩效考评方案制订得很周密，而且在职员大会上取得一致经过，可为何职员们仍不满意，怎样经过提升绩效考评提升职员主动性、主动性和发明力呢？问题到底出在哪里？
「评说」建立科学绩效考评体系至为关键职员绩效管理，或说绩效考评，一直是困扰企业一个难题：做，抑或不做；怎样做？现在不少企业全部在推行绩效考评，有企业推行效果不佳，甚至因受到职员抵触而中途而废。有些企业引入绩效管理也取得了比很好效果，有些企业引入绩效管理是真想提升工作绩效，但管理者陷入了一个误区：认为高绩效是考评出来，所以失败也就在所难免了。据长久从事绩效诊疗工作教授指出，推行绩效管理取得成效还真不多。从上面事件中看到，该企业管理者建立了完善职员绩效考评体系，涵盖了生产管理甚至8小时以外各个方面，制订了量化细化考评细则，考评方案在职员大会上取得一致经过，然而这么一个近乎"完美"绩效考评体系却叫好不叫座，确实发人深思。众所周知，因半导体收音机和录音机普及，日本索尼企业曾在上世纪六十年代以来实现了奇迹般发展。索尼企业迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，现在却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使