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Human Resources

第101期
12月29日-1月5日

¨ 培训发展
¨ 绩效考评
¨ 人资管理
¨ 职员关系
¨ 招聘选拔
¨ 薪酬福利
¨ 劳动和法

人力资源
本期要目
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〖每期欣赏和您共读〗 3
【绩效考评】 5
青岛：利用平衡计分卡推进高绩效机关创建 5
从人才吸收和绩效考评谈企业人力资源管理 7
有效激励打造高绩效团体 9
相关绩效激励：以地主责任感做长工 11
古代帝王怎样考评下属 11
【培训发展】 14
培训高级管理人才紧缺 14
从培训到人才发展“征途” 15
【人资管理】 17
职员拿企业资源干“私活”，企业应该怎么办？ 17
企业怎样摆脱“层怨”怪圈 19
企业主管应该从一线职员管起 20
人际交往中“三杯水” 20
名企加班广告语 21
客服缺人等于五官罢工 21
相关“人才”6个假设 23
设一个专门“唱反调人” 23
不要只做我告诉你事，请做需要做事 25
新经济环境下人力资源管理 26
岗位设计结构化思维 27
职员工作倦怠 HR怎么办? 28
【职员关系】 30
3个职员关系管理误区 30
【招聘选拔】 31
“炒鱿鱼”技巧 31
注意面试时肢体语言 32
“晒工资”引发“冲动型跳槽” 33
经济危机下大学生就业问题剖析 34
【薪酬福利】 36
华为薪酬体系 36
经济危机下:聪慧企业应该加薪 38
支招年底晋升九大秘笈 39
温企招工：“隐形福利”比高薪还诱人 41
金融危机企业薪酬探秘：调整幅度9.6% 41
从“薪”上提升职员满意度 43
〖劳动和法〗 44
一张“假病假两周”假条引发劳动争议纠纷 44
工人操作不妥致伤残 企业推责无据被判赔偿 45
职员带薪年休假条例实施近1年 被指形同虚设 45
靠存款凭条打赢讨薪官司 46
到底是谁动了于芬奖金？ 47
经济性裁员必需依法进行 48
怎样应对《企业职员奖惩条例》废止 49
劳动争议仲裁和诉讼衔接关系 51
离岗待退期间又找工作 要求新单位缴纳社保费一审被驳回 52
承诺聘用又反悔 违反约定要赔偿 53
患病为由不续聘 单位决定被撤销 53
顶撞上司遭除名 劳动关系应恢复 54
社会保险法草案全文公布三险关系可随本人转移 54
〖每期欣赏和您共读〗
行动寓言
螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们全部顺利毕业并取得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。
启示：
行动比知识关键。假如说，高敏感度是一个天才素质，那么高行动力是更关键天才素质。
不要太指望神秘心理诊疗魔力。最关键力量永远在你自己身上，奥秘知识、玄妙潜能开发、炫目标成功学等等，全部远不如你自己身上已经有力量关键。我们习惯去外面寻求答案，去她人那里寻求力量，结果忘记了力量就在自己身上。
她人知识不能自动地拯救你。你必需自己开始。假如你自己不以主动爱去深入生存，假如你不以自己方法去为自己揭示生存意义，那么对你来说，生存就将仍然是没有意义。
小说新解之：“呆若木鸡”亦人才
纪渻子为王养斗鸡。十日而问：“鸡已乎？”曰：“未也，方虚憍而恃气。”十日又问，曰：“未也，犹应向景。”十日又问，曰：“未也，犹疾视而盛气。”十日又问，曰：“几矣。鸡虽有鸣者，已无变矣，望之似木鸡矣，其德全矣，异鸡无敢应者，反走矣。”（庄周《庄子•外篇•达生》。）
纪渻（音shěng）子为周宣王驯养斗鸡。过了十天周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪渻子回复说：“不行，正虚浮骄矜自恃意气哩。”（虚憍而恃气：虚浮骄傲，而且自恃意气。，“憍”通“骄”。）十天后周宣王又问，回复说：“不行，还是听见响声就叫，看见影子就跳。”（听到声音或见到影像就有所反应，意思是心还是为外物所牵制。“向”通“响”，“景”通“影”。）十天后周宣王又问，回复说：“还是那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了十天周宣王问，回复说：“差不多了。别鸡即使打鸣，它已不会有什么改变，看上去像木鸡一样，它德行真可说是完备了，别鸡没有勇于应战，掉头就逃跑了。”（“德”，德性，能够了解为作为斗鸡基础素质）
【现代含义】 呆得像木头鸡一样。表示十分愚笨，也形容因为害怕或惊奇发呆样子。
【点评】 庄子这则寓言很有趣，同时也表示了深刻哲理，让人不由得想到古人所说“大智若愚”、“大巧若拙”、“大勇若怯”。只不过和这些词语相比，“呆若木鸡”已经没有了丝毫褒奖含义，反而成了一个代表“呆头呆脑、痴傻发愣”、彻头彻尾贬义词。断章取义，望文生义，致使现代社会对古典文化了解有很多曲解，甚至完全弄反了先哲们初衷，比如：以德服人，长袖善舞……，呆若木鸡看来也是其中一例。
即使抛开“呆若木鸡”原意，用外表来判定一个人能力仍然有失偏颇——只可惜，现代社会这种趋势越来越显著。有些人为了快点出名，不惜有意制造部分丑闻；有企业为了著名度，不惜做广告恶心你一把！而我们身边飞黄腾达者，也大多全部是阿谀奉承、巧言令色人！这些，全部和重修养、轻外在“木鸡”精神背道而驰——在这么观念下，能“歌”善“秀”才是最关键——这也就不难了解“呆若木鸡”何以会成为完全贬义了。真正用人之道是把适宜人用在适合地方，即使是真正“木鸡”，你用它来做玩具，它边有了用武之地，成了“才”；假如你非得让它去下蛋或报时——你还说这是鸡应该做——它们就变成了废物。更何况，我们身边“木鸡”更多只是“若木鸡”，花言巧语并不是她们所擅长——那样话也就不是她们了，能不能挖掘、发觉并充足地利用这些人才，是领导者一项关键职责。
可见，不管你是能“歌”善“秀”者，还是属于“木鸡”、“若木鸡”们，其实并非问题关键——怎样区分周围人，依据她们各自特点发挥她们作用和专长，才是根本所在。从这一点来看，是否“呆若木鸡”已经变得并不关键了。
【绩效考评】
青岛--利用平衡计分卡推进高绩效机关创建
　　一、青岛市党政机关实施绩效管理背景追溯
　　1998年，青岛市开始实施目标管理；，该市进行政府管理体系“五项工程”改革（即：转变职能、规范审批、政务公开、依法行政、效能监督）；，该市建设“四型机关”（即学习型、创新型、竞争型、服务型）并开始学习研究平衡计分卡；，青岛市将目标管理拓展为目标绩效管理；，该市开展“双学三创”、“三快一提升”活动；初，依据建设“全国关键中心城市”和“世界著名特色城市”城市发展战略目标，青岛对应确定了“创建高绩效机关，做人民满意公务员”机关建设目标，并开始将平衡计分卡引入机关绩效管理中来，和城市发展战略目标互动和促进；初，青岛市委、市政府研究制订了《相关深入开展“创建高绩效机关，做人民满意公务员”工作意见》（青发〔〕7号）文件，明确要求在机关引入和实施平衡计分卡管理。
　　二、依靠平衡计分卡进行创建高绩效机关探索和实践
　　在实践中，青岛市根据平衡计分卡基础原理和战略地图要求，明确了创建高绩效机关使命、价值观、愿景和战略，并设计了四个方面关键绩效指标和要求，对创建高绩效机关使命、价值观、愿景和战略进行了诠释、转换和落实，形成了“青岛市创建高绩效机关平衡计分卡地图”。青岛市创建高绩效机关使命、价值观、愿景和战略分别是：
　　1、使命：落实科学发展观，加强执政能力建设和优异性建设，提升机关建设整体水平，铸造一支优异人才密集、高素质、教授型公务员队伍，为把青岛建设成为全国关键中心城市和世界著名特色城市提供确保。
　　2、关键价值观：坚持经济成本、效率效能、效益效果、公正公平现代机关价值取向，创建“施政成本低、法制意识强、管理绩效高、服务品质优”机关治理模式。
　　3、愿景：建设以高素质公务员队伍为基础、以现代公共管理理念为导向、以优异管理技术和信息化手段为支撑、以较低成本为公众提供优质高效服务、可连续创新发展机关。概括为：创建高绩效机关，做人民满意公务员。
　　4、战略：大力加强党执政能力建设和优异性建设；加紧推进行政管理体制改革；强化绩效管理；深化机关文化建设；突出抓好机关处科室建设；大力推进机关信息化建设。
5、战略专题：①经济绩效：落实科学发展观，实现经济愈加快愈加好发展，建设繁荣青岛。②政治绩效：政治面貌、政治安全、党风廉政、民主法制，建设平安青岛。③文化绩效：继承弘扬民族和城市精神，提升思想道德和科学文化素质，培育城市理想和文化，建设文明青岛。④社会绩效：维护社会稳定，发展教育、卫生、体育、社会保障、救助、公益、小区建设等社会事业，促进社会友好，建设友好青岛。⑤党建设：加强党思想、组织、作风和制度建设，扎实基础，拓宽领域，扩大覆盖面，增强党组织发明力、凝聚力和战斗力，保持党组织和党员优异性。
　　根据平衡计分卡原理，统筹开展好四个方面工作是：
　　1.连续提升服务对象满意度
　　机关服务对象关键是基层、企业和群众，提升满意度路径关键是：第一，深化行政体制改革。关键是降低行政层级，提升办事效率；第二，完善行政管理决议机制。现在，青岛市已在公众参与、教授论证和政府决定相结合民主决议机制方面迈出了关键一步；第三，加紧建设法治政府。大力推行执法责任制，执法环境、水平得到极大提升；第四，以优异为标杆、做人民满意公务员。青岛市开展“百名优异处长”评选择得良好成效；第五，完善行政管理监督机制。完善了人大、政协、司法、政府、人民团体、舆论依法监督机制。
2.不停优化业务步骤　第一，建立高水平绩效管理体系，围绕计划目标、实施监督、评定考评、追踪反馈基础程序和阶段形成循环，使机关建设科学化、规范化。第二，推进绩效管理向每个处室、公务员延伸。把考评结果作为选拔任用干部、评先树优关键依据。第三，适应经济社会发展需要，优化调整原有组织架构和权力运行结构，突出可操作性和实效性。第四，坚持首问责任、服务承诺、限时办理、AB角、自查自纠等制度，靠制度管人，按制度办事。
第五，利用平衡计分卡原理和卓越绩效评价准则，对每项工作步骤规则、质量立即间要求、高绩效标准、考评评定方法等进行细化、量化。第六，建设完善电子政务技术支撑体系。第七，扩大和深化电子政务应用。第八，研究制订电子政务应用标准和绩效评价指标体系，建立考评评价制度和督促检验制度。北京恳创科技企业为青岛市创建高绩效机关研究开发了步骤信息化网络平台，为引入平衡计分卡管理软件应用于创建高绩效机关提供技术支撑。
　　3.促进机关干部学习和成长
　　关键是构建学习型政府组织，在政府组织结构、文化和学习机制等方面不停做出变革和调整，以增强政府适应外部环境改变能力。
　　第一，深入学习党路线方针政策；第二，建立健全保持党优异性长久有效机制；第三，认真学习落实《党章》，果断维护党纪律，推进党风廉政建设；第四，关键加强发展、为民、服务、法治、民主、绩效、科学、创新等理念和能力建设；第五，强化战略文化；第六，努力打造科学管理文化、实施文化、沟通文化、激励文化、友好文化体系，建设友好机关；第七，强化品牌文化；第八，强化创新文化，建设创新型城市；第九，加强机关处科室能力建设；第十，加强处（科）长队伍建设。
　　4.努力降低行政成本
　　遵照经济标准，在尽可能降低人力、物力、财力消耗同时，提供和维持既定数量和质量公共产品或服务；树立成本意识和资源环境意识，降低施政成本，节省开支，降低污染。
　　三、成效和启示
　　（一）、成效
　　1、平衡计分卡成为青岛市推进城市发展战略有效实施管理工具。
　　2、推进政府绩效管理实现五个转变：从重视绩效指标罗列到重视步骤优化转变；从追求难以衡量结果要求向追求愈加明确具体过程控制转变；从强调绩效考评向强调绩效改善转变；从关注公务员个体行为和态度，向关注党政机关总体执政能力和工作效果转变；从引入单一管理技术向实施对机关综合治理转变。
　　3、经济发展环境得到连续改善。
　　（二）、启示
　　1、平衡计分卡内涵和科学发展观要求相一致。将平衡计分卡利用于中国城市战略管理，既符合科学发展观要求，又使中国政府管理和美国等发达国家政府再造趋势同时，必将极大地提升中国政府管理水平和创新能力。2、平衡计分卡借鉴和利用要注意结合中国国情和各地实际情况，避免采取盲目照搬甚至削足适履做法。3、各部门、各单位“一把手”是推行平衡计分卡第一推进力。4、利用平衡计分卡提升绩效管理水平是一个连续不停过程，不可一蹴而就。
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从人才吸收和绩效考评谈企业人力资源管理
一、 人才吸收 简言之，人才吸收就是企业发觉和引进人才方法及过程。多年来，伴伴随就业观念转变和中国人才市场社会化服务功效增强和信息化、网络化程度不停提升，尤其是伴随人事代理和素质测评等新业务不停拓展，传统统招统配制度已成昨日黄花，一个以市场机制为基础配置人力资源市场体系初步形成，建立科学、全方位企业人才吸收机制已迫在眉睫。
1、经过专业人才市场选聘吸收人才。
目前，“单位用人找市场，个人择业进市场”双向选择机制已替换政府单向主导就业市场旧格局，并成为企业吸收人才关键渠道。人才中介、职业介绍、网上招聘及跨国界、跨区域国际（内）大型猎头企业等媒介出现不仅繁荣了专业人才市场，而且使中国专业人才市场更趋规范和完善。传媒工具多样化和Inter网快速普及又深入推进了人才吸收不再拘泥于“面面相觑，定时交流”传统模式，其业务触角已遍布各个行业和社会每一个角落。现在借助专业人才市场这个新交易平台，企业不仅能够立即补充新鲜血液，访寻到“千里马”，同时，日趋成熟专业人才市场运作机制所确立全新用工关系及制度，也受到企业和个人普遍欢迎。
2、经过人才培育从企业内部选拔吸收人才。
“工欲善其事，必先利其器”。人才培育是一个立足于未来经营投资，也是从企业内部发觉、选拔和使用人才关键手段。现在，企业关键经过“请进来，走出去”等方法来加强人才培育并进而选拔和吸收人才。“请进来”就是邀请相关教授学者和专业技术带头人到本单位、本部门传道授业，以提升人才队伍整体素质和认知水平：“走出去”就是和相关专业院校、科研院所等建立长、短期协作关系，组织人员经过在职培训、脱产学习、外送深造等方法开阔视野，充实思想。同时，对有一定发展潜力后备型人才及早地放在管理岗位上加以锻炼，使其经风雨、见世面，也是企业从内部选拔人才所采取常见手段之一。但需要注意是，缺乏科学计划和不系统人才培育往往会制约人才正常吸收，这也是企业轻易忽略认识及管理误区。人才培育科学化、专业化和系统化将是企业人力资源管理所要面临关键课题。起源于www.三七二二.cn 中国最大资料库下载
3、经过人才租赁、人才借贷吸收人才。人才租赁、人才借贷是指人才租赁（借贷）企业依据用人单位需求和招募人员签署劳动协议，再向用人单位派遣职员，用人单位和人才租赁（借贷）企业发生租用（借贷）关系，和所派职员并无劳动协议关系用工方法。该方法试行初衷是开拓编制外用工渠道和处理自我培养难解一些高、精、尖紧缺人才之急。多年来，伴随中国人才流动政策放开和市场需求多样化及就业观念转变，人才租赁（借贷）业务已在中国发达地域企业间得到广泛拓展。现在，风头正劲CEO、IT业巨子等高级管理人才多是采取该种方法实现其个人资本价值。
4、经过人才专卖吸收人才。伴随国家宏观教育体制改革及其就业形势改变，“竞争求胜”这一市场经济法则已成为劳动力市场唯一准则。企业为了建立稳定后备人才队伍，学校为了提升办学信誉度和吸纳更多高质量优异生源，毕业生为了充足实现自己人生目标和展现其知识价值等，企业、学校和大学毕业生分别从自主选人、自主择业不一样角度走到了一起， “人才专卖”这一商品营销做法把用人单位引进学校，这种使各方全部提前介入人才引进方法将对中国教育体制和企业开发人力资源产生主动影响。
人才吸收机制建立，在一定程度上处理了企业尤其是国有企业“请神轻易送神难”用工体制痼疾，有利于低成本用人目标实现，对稳定职员队伍、提升职员整体素质和知识结构水平、增强职员压力感和危机意识、激活人才管理和减轻企业人事劳资管理等起到了显著作用。不过，人才吸收盲动性、短期性和人才市场不够成熟等也影响着企业人力资源建设正常开展。如：目前中国工业企业普遍存在高职、高专员员缺乏在一定程度上说明了企业人才吸收短视和不合理性。这些全部是企业在人才吸收方面亟待处理问题。
二、建立绩效考评系统
绩效考评系统是企业依据职员职务说明，对职员工作业绩，包含工作行为和效率，进行考察和评定系统过程。该系统是人力资源管理控制有效手段，也是实现企业人力资源战略目标关键确保。经过绩效考评，首先，可给职员提供其工作反馈信息，使其扬长克短，连续改善绩效，全方面提升本身能力和综合素质；其次，企业经过对其职员工作绩效考评，掌握反馈信息，并据此制订对应人事决议和方法，以不停调整和改善企业人力资源管理体系综合效能，确保企业人力资源管理战略总目标实现。现在，建立企业绩效考评系统要着力考虑影响绩效综合原因、绩效考评制度、绩效考评标准体系、绩效考评方法、绩效考评反馈机制及企业绩效连续改善等六点。
1、科学控制影响绩效四原因。技能、激励、机会和环境是影响绩效优劣四大原因。其中，前二者是属于职员本身、主观性影响原因，后二者则是外部、客观性影响原因。这就要求企业在建立绩效考评系统时要全方面权衡可控原因和不可控原因对系统影响，系统既要充足张扬职员个性化特点，使个人价值得到表现，又要为职员提供施展才华机会；既要建立不停提升职员工作技能运行机制，又要为企业人力资源管理营造宽松内外部环境。要经过一系列手段，努力争取使上述四原因在一定程度上达成最完美结合，从而维持企业整体绩效一直处于最好状态。
2、建立健全有效绩效考评制度。
在知识经济时代，企业必需依靠其人力资源发明性和主动性取得竞争优势，这也正是人力资源人本主义管理复兴原因所在。现代人事绩效考评制度必需要以充足发挥人力资源最大潜能为出发点，全方面表现绩效考评激励作用和控制作用。绩效考评制度在内容上应包含影响工作绩效各个方面，并针对各方面影响深度和广度制订出操作性强、可具体量化制度和条款。因为考评制度适适用于一切同类型职员，所以在制订制度时要注意听取职员群众意见，在条件许可时，更应广泛吸收各类职员推选出代表参与制度制订过程，以确保考评制度公正和客观。同时，在绩效考评实施过程中，制度要确保被考评职员享受申诉和解释权利，加强制度民主建设和透明度管理。
3、要有维护完整严谨绩效考评标准体系。
绩效考评标准是对职员绩效在数量上和质量上进行监测准则。在绩效考评中，多种内容、标度和属性标准之间，存在着亲密内在联络，它们相互依存、相互补充、相互制约，组成了一个有机标准整体，这就是绩效考评标准体系。编制体系要以绝对标准为依据，努力争取科学、合理和优异。体系应该满足局部和全局一致性，各个要素之间要协调配套，同时，标准体系要针对各个步骤特点进行编制，做到体系成为适用性和通用性统一体。绩效考评标准依据考评事实、考评尺度、标准属性等有不一样分类，我们通常采取把定性标准和定量标准相结合措施利用到实际工作中去。
4、方便务实绩效考评方法。绩效考评方法包含分级法、考评清单法、量表考评法、强制选择法等多个类型。但从其性质来看，能够总体归纳为客观绩效考评法和主观绩效考评法两大类。企业在建立绩效考评系统中，到底采取哪一个方法，没有固定标准和模式，但只要是符合企业实际情况，便于操作方法，全部是建立企业绩效考评系统有效手段。
5、全方面正确绩效考评反馈机制。只作考评而不将结果反馈给被考评对象，绩效考评便失去了它极关键激励、奖罚和培训功效。而反馈关键方法就是考绩面谈。通常这种面谈全部由做过绩效考评并发觉被考评对象存在一些缺点上级而主动约见。因为谈话含有批评性，又和随即奖罚方法有联络，所以反馈颇具敏感性。为此，在进行绩效考评反馈时，要全方面正确、客观公正，保持反馈人和反馈对象双向沟通，以期达成充足发挥人最大潜能目标，实现企业绩效考评价值。
6、连续改善企业绩效系统。因为受企业内外部原因改变影响，企业人力资源结构也在发生着不停地改变，这就要求企业绩效考评系统要和时俱进，顺势而行，不停地进行改善和完善，以确保绩效考评系统和企业人力资源管理战略，企业整体发展战略相匹配、相适应。人才吸收和绩效考评是企业人力资源管理中极关键两个步骤。科学、高效人才吸收机制和绩效考评系统不仅能够确保企业人力资源战略充足实现，同时，对推进企业发展总战略和总目标实现也发挥着越来越关键作用。
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有效激励打造高绩效团体
一、有效激励前提是营造公平环境 职员总会把自己贡献和酬劳和一个自认为和自己相等条件人相比较，当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，工作主动性高涨。一个公平透明工作环境，能够让职员身心愉悦，能够让她们感受到自己工作能够得到公正合理评价，能够得到对应回报，进而愈加主动地投入工作。而在一个不好工作环境中，职员努力得不到对应回报，会在很大程度上影响职员情绪，甚至对组织对工作产生抵触情绪，这将无疑影响工作绩效。
二、有效激励关键是方法适当 在日常工作中，管理者对职员激励方法要不停改变，新奇改变刺激，会对职员产生较大正面激励效果。反复数次类似刺激，作用就会逐步衰减。另外激励立即性，也是影响激励效果关键原因。怎样合理选择激励方法，最大程度提升职员工作绩效，是现代企业管理者最应该认真考虑问题。
（一）目标激励有利于使组织目标和个人目标相统一 所谓目标激励，就是把企业需求转化为职员需求，使职员在工作中时刻把自己行为和目标紧密相联。在制订目标时须注意，要依据组织实际情况来制订既切实可行又含有挑战性目标。也就是我们常说，跳一跳就能摘到树上桃子。这里关键原因是要跳多高和摘到桃子是什么样（如，大小、味道、成色等），和佛隆期望理论（目标动机水平=效价×期望概率）结合起来就是，跳高度是期望概率，桃子是效价，跳和不跳是目标动机水平。一个振奋人心、切实可行目标，能够鼓舞士气，激励职员主动踊跃跳起来。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及目标，会产生适得其反作用。另外，在目标激励实施过程中，要阶段性地检验实施情况，对偏离目标行为进行调整，对职员所取得成绩要不失时机地给赞扬和肯定，确保职员沿着既定目标方向把工作做正确。让职员在朝着目标努力工作过程中，充足享受到挑战困难趣味性和成就感。
（二）信任激励能够使职员工作更富有主动性和发明性
信任是一个最好激励手段。作为领导者，当你放手让下属在其职权范围内独立开展工作时候，你也就在不知不觉中采取了信任激励。职员在得到领导信任和重用时候，会不自觉地表现出一个主人翁意识，会主动主动地处理多种问题，发明性地做好工作。 古人云“疑则勿任，任则勿疑”，在采取信任激励时候，用人不疑对象必需是德才兼备，在工作上能放心放手人才。作为领导者，在授权让下属开展工作时候，必需让其放手工作，不要横加干涉，不然就谈不上真正信赖和授权了。另外，领导者还要切忌轻信闲言碎语，确保给被授权者营造一个宽松清洁工作环境。
（三）负激励能够降低职员犯错误 负激励就是对个体违反组织目标非期望进行处罚，使个体主动性朝正确目标方向转移。对于操作岗位来说，我们要经过设计科学合理操作步骤，细化每一个操作步骤来约束职员朝被期望方向发展。对于违反操作规程或出现错误行为给一定批评教育甚至是物质处罚，同时指导其正确步骤和操作方法，让职员在接收错误同时认识到错误，最大程度地避免一样错误再次发生。对于从事管理和服务工作职员来说，这类工作缺乏定量实施标准，怎样做合理怎样做不合理，在很大程度上是靠一个行为习惯和企业制度来约束。尤其是对于刚刚进入一个新环境人来说，必需经过相当长一段时间适应，才能够慢慢认知组织文化，认同组织文化，并将这种文化深入发扬光大。在这个认知过程中，就需要领导者对新加入者行为随时随地立即地给评价，这么，新加入者就会立即地了解哪些是正确哪些是错，从而避免错误做法，朝着被期望方向发展，缩短企业文化认知过程。经过不停反复纠正和调整，使新加入者慢慢了解和认同这种思维方法和行为准则，逐步融入到自己血液中，成为自己思维方法和行为准则。
（四）领导行为激励能够增加职员忠诚度
一个成功团体主管，她之所以成功，其关键在于主管99％行为魅力和1％权利行使。下属能心悦诚服地为她努力工作，不是因为她手中有权，权是不能说服人，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好领导行为。好领导行为能给职员带来信心和力量，激励职员，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。
作为主管要尊重下属人格、尊严及发明精神，珍惜下级主动性和发明性；信任职员，放手让职员大胆工作。当职员工作碰到困难时，主动为其排忧解难，增加职员安全感和信任感；当工作中出现差错时，要负担自己应该负担责任。当团体主管向上级夸赞下属成绩和为人时，职员是会心存感激，这么便满足了职员渴望被认可心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不停加强品德修养，严于律己，做一个表里如一人；要学会推销并推进你目标；要掌握沟通、赞美及为人处事方法和技巧。
（五）情感激励能够提升职员归属感了解是关心前提，作为团体主管对职员要做到“九个了解”，即了解职员姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、专长、个性、表现；“九个有数”即对职员工作情况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济情况、家庭组员、爱好爱好、社会交往心里有数。常常和职员打成一片，交流思想感情，从而促进了解和信任，并真诚地帮助每一位职员。让职员在没有后顾之忧情况下，充足感受企业大家庭温暖，从而增加职员主人翁意识，提升职员工作主动性和主观能动性。
（六）心智激励能够让职员最大程度发挥潜能 团体管理者常常会发觉自己开始对某位职员不满意，而那位职员表现似乎就越来越差，多种行为似乎全部在印证：这是个问题职员。但实际情况是，问题有时候恰恰是出现在管理者自己身上。很多管理者时常把注意力放在职员弱点上，却注意不到职员优点和优点，没有发明机会让职员发挥潜能。从而造成了职员没有受到激励，无法发挥潜力，结果就是绩效、士气低落，甚至是职员离职。潜力，就是没有被挖掘出来能力。职员潜能不被激励，藏着就是无能，对团体来说就是无用，管理者需要是职员效能而不是潜能。 团体管理者要善于发觉职员潜能，并帮助职员将其潜能转化为实际有用效能。“你在××方面很有潜力”，这么一句简单话可能会对职员产生非同平常影响。这句话给职员传输出三个信息：第一，领导很关注我，并发觉我闪光点；第二，我在这方面有潜力；第三，这只是潜力而已，我需要不停努力把潜力变成有价值能力。试想，当我们每位管理者全部有这种善于发觉职员优点激发职员潜能意识，每位职员潜能全部得到极大地激发，我们管理水平和业务水平肯定将会有一个质飞跃。激励来自于职员内在需求，激励效应最大化应该是人多种需要一个最好组合。过分强调某一个需要全部会造成激励方法不能发挥出应有作用，甚至造成激励机制完全失灵。企业管理者应在企业不一样发展阶段，依据职员实际需要，设置有效激励手段，最大程度地发挥职员工作主动性，愈加好实现企业和职员共同健康发展目标。
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相关绩效激励：以地主责任感做长工
　　首先，我们需要回复绩效是谁绩效？。企业所追求绩效无庸置疑讲求是企业终极目标_利润。管理者也意识到利润发明主体是职员，追求利润就要以职员为出发点，充足调动其主动性和主动性，追求职员和企业双方利益最大化。所以企业制订完善绩效管理制度来把职员个人收益和个人贡献相挂钩，期盼达成企业管理目标。然而，我们需要思索是企业单方绩效理想是不是真正被职员所接纳。可怜现实是，绩效指标是来自业务步骤需要，这点没有错误做法却缺乏一个前提，工作不被职员看成自己工作。所以有教授这么说，除非你将你职员变成你企业主人，不然任何试图将责任分担行动将全部是徒劳。所以，企业文化在先，以企业文化来构筑主人。如柳传旨所言："以船长责任感做船员"，抑或如一个民营企业家所说："以地主责任感做长工".那么该怎样去做呢，仁者见仁，智者见智，我只谈谈自己一点思索。我认为要将绩效变成职员自己绩效，在企业文化建设中必需要处理一个问题，那就是企业文化利益整合。
　　很多企业在进行企业文化建设过程中，将企业经营理念和产品特点等进行整合……等等，但却忽略了最基础一个目标，就是整合企业和职员利益关系，即真正将企业发展和全体职员个人发展和利益取得结合在一起。而不是只将这种结合局限于关键骨干人员，而忽略大多数职员利益。
　　很多绩效制度全部在强调帕累拖法则，即20/80法则，认为80%效益来自于20%关键职员，所以一切激励全部给这么20% 职员，而对于80%职员则采取了严格奖惩制度，美其名曰激励是一体，使职员中普遍产生"马太效应"思想认识，从而能力和贡献不能有所突破通常职员对所谓绩效制度产生一定程度抵制和无关态度。激励也就无从谈起。所以，绩效产生激励关键是怎样将对20%关注，扩大为对100%关注，不不过将物质利益进行扩大，而且需要将精神激励也如此操作。破除80%心理落差。
　　其实中国人讲究"士为知己者死"，传统理念现代了解我认为是，只有出现利益共同体才能荣辱和共。处理之道，不妨将现代绩效管理制度和传统"三道"相结合。
　　安人之道　绩效制度不能使人总是处于担心危机状态，全部思想集中于绩效指标和标准，集中于绩效考评后奖惩要求，安心工作，从容工作，这也符合积累_尝试_应用_出成绩_再积累_尝试……成功规律。这一点不防学习日本企业所强调企业文化。
　　诲人之道　绩效目标在于提升工作效果，在于连续不停地提升工作效果。而达成这一目标，职员心理经验技能连续提升是关键，所以怎样使绩效和职员自我提升相结合成为绩效管理关键。所以，现代绩效管理中强调绩效面谈，将绩效考评目标放在提升和改善而不是强调评价和奖惩是需要给很大关注。这点请参考"学习型组织"基础理念。
　　用人之道　人力资源管理基础理念在于"人事适宜"，那么在绩效安排上，工作任务和个人能力专长，爱好爱好之间匹配将是确保产生高绩效基础条件。所以，在绩效管理开始阶段，进行工作再分配和考虑是比较关键。这点上，我提议将绩效管理制度和现代职业生涯计划理论相结合。
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古代帝王怎样考评下属
　　尧舜禅让背后，一段漫长绩效评价历程
　　据《史记。五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题时候，距离她真正让出帝位时间长达二十八年。在当初，部落联盟首领选择接班人是一个能够开放探讨问题，和这一决议含有利益相关者到能够表示自己见解，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之关键，以至于要提前很多年就提出这个议题进行探讨。而且，对候选者资格没有严格限制，尧说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”在尧连续否定了多个人选以后，她手下推荐了“平民、单身汉”身份舜。大臣们对舜初步评价是，即使她父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱和她们相处且不让她们走向邪恶。这种评价方法是基于事实描述法，而不是简单说她“好”，或“不好”。而且，也没有说她怎样精通天文、地理等知识技能，更为关注是“做人”基础面能力。这个理由显然是打动了尧，尧随立即自己两个女儿嫁给了舜，以此来考评舜“德行”。以后，尧对舜这位“未来接班人”开始了漫长绩效评价过程，可谓是用心良苦。
　　首先，考评“基础能力素质”，即“齐家”能力，看她是否有能力管理自己家族，使其健康、良性发展。这个问题是如此之关键，以至于首领要将自己女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景妻子做了训教、告诫以后，就让她们去自己老家伺候公婆。在舜教导下，她们全部能够根据舜要求恪守妇道。经过这种完全基于事实考评方法，舜“齐家”能力完全得到了尧认可。
　　其次，考评“定制度”能力，尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为关键道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们能够把它了解为是一个类似制订人力资源管理政策方面“职能工作”。事实证实，作为一名职能部门责任人，舜工作是成功，因为，这套制度体系全部得到了“职员”认可和服从，取得了很好效果。
　　第三，考评“带队伍”能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官岗位职责、理顺她们工作关系，使她们各司其职。舜干部管理工作也取得了成功。
　　第四，考评“外部协作”能力，尧让舜负责管理、协调和各诸侯、使臣关系。在舜努力下，政府和她们全部建立了和睦、稳定外交关系，并赢得了尊重。
　　第五，考评“现场管理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。
　　经过以上种种绩效评价，尧对舜绩效表现是完全肯定，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定她为自己未来接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”工作，而且在这个岗位上一干就是十十二个月。因为，尧即使在选择接班人方面开展了一系列必需绩效评价工作，但尧仍认为这个决议还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级绩效评价而制订决议，还不够完整。所以，尧对舜作了最终一步考评。
　　第六，360度考评。尧让其它全部关键利益相关者来表示自己见解、进行评价，深入提升决议质量。当然，这也会深入强化舜担任“总裁”正当性，使政权更为稳固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰”天也“。
　　尧在选择接班人过程中，采取了多角度、苛刻绩效考评方法，前后历时二十余年。她选择候选人范围并没有限于现相关键层人员，即直接下级，而是广泛征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民、单身汉舜；尧对舜绩效评价是全方位，既包含对基础能力素质考评，又包含对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标考评；最终制订决议时，又充足征求了各方意见，提升了决议质量，降低了政权交接风险。
　　廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王绩效评价败笔
　　“负荆请罪”是著名历史事件，我们在这里关注是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中被评价者，和作为评价者赵惠王。在《史记。廉颇蔺相如列传》中，司马迁用关键事件描述法对蔺相如绩效表现作以说明。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连城”说就是这个宝贝，但秦昭王“愿以十五城请易璧”这个报价是显著缺乏诚意和契约约束，这个交易也未真正发生。蔺相如业绩是，利用自己勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一次外交场所，蔺相如使自己老板保住了颜面，维护了国家尊严。就这么，蔺相如“坐直升机”成为了赵国“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是著名攻城掠寨高手，享受国际声誉。从一个例子能够说明她在赵国地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国，赵中国部判定是，这次见面风险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人嘲笑，最终决定赴会。廉颇送行时候说，“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望”。能够和现任领导探讨领导继承人问题人，肯定是重臣。但这么一位重臣，经过一系列对这些关键事件绩效评价以后，她地位却排在了蔺相如后面。赵惠王在怎样评价廉颇和蔺相如绩效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确绩效评价和职位任职资格标准，而且显然和绩效评价决议关键利益相关者廉颇沟通不足，不然，廉颇也不会埋怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”事情闹得沸沸扬扬，蔺相如手下甚至认为她过于懦弱而要求辞职。不知这个时候，赵惠王作为领导者，造成将相不合关键责任人，是否有所作为？假如不是自己两个手下廉颇蔺相如胸怀和坦诚，这件事情怎样收场？　　赵惠王作为领导者，应考虑上卿任职标准是什么，这些标准是否和下属充足沟通并达成共识