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《培训师工具箱》
本书目录：

第一章：培训讲师起步必读
第一节：培训讲师20个常常性错误
第二节：成人学习基础标准

第二章：培训需求分析
第一节：培训需求信号
第二节：培训需求评定
第三节：需求分析信息起源
第四节：需求分析步骤
第五节：培训需求调查技术
第六节：明确培训内容
第七节：制订培训目标

第三：学习风格和培训方法
第一节：考尔勃四种学习风格
第二节：培训方法
第三节：培训教案设计策略

第四章：培训计划制订
第一节：培训项目合作提议书
第二节：培训计划基础内容
第三节：随机性培训计划和年度性培训计划示例
第四节：培训费用预算

第五章：培训准备
第一节：开班计划书
第二节：培训场地部署
第三节：教具示例

第六章：培训实施
第一节：教学技巧
第二节：表示技巧

第七章：培训评定
第一节：反应层次评定
第二节：学习层次评定
第三节：行为层次评定
第四节：结果层次评定

第八章：培训师工具箱速查表

第一章 培训讲师起步必读

本章提要：
第一节：培训讲师20个常常性错误
第二节：成人学习基础标准

本章概述：
本章关键就讲师常常出现错误和成人学习基础标准进行了介绍，作为应该了解最基础问题，讲师需要在以后工作中严格落实本章所叙述这些标准并尽可能避免第一节中提到这些问题。
第一节 培训讲师20个常常性错误
在《培训探密》中，盖瑞•凯朗特总结了新入行培训讲师师常常出现二十个错误。凯朗特认为，甚至部分经验丰富讲师也有可能犯下一样错误，这二十个错误能够形象表述为十个“笨蛋”和十个“可怜结局”，如表1-1和表1-2所表示。

表1-1：十个“笨蛋”
l 准备不充足（Not being Prepared）
l 内容不充实 （Inadequate Content）
l 材料不规整（Not Delivering the goods）
l 使受训者常常厌烦 （Constantly boring the trainees）
l 信息过多（Overload of information）
l 误解组织（Misreading the group）
l 步骤简单（Poor Pacing）
l 练习遗漏（Omission of Practice）
l 奇怪和令人迷惑言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals）
n 对问题把握不准（Poor handling of questions）
把每句话首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)———大多数讲师喜爱这么记忆!

表1-2：十个“可怜结局”：
l 缺乏计划表示（ Poorly Planned Visuals）
l 不合适幽默 （Offensive or inappropriate humour）
l 不合适穿着（over-or under-dressing）
l 超时讲课 （Running Overtime）
l 迟到（Running late for the Start）
l 缺乏眼神交流（Eye-contact missing）
l 总时背对大家 （Showing your back too often）
l 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available）
l 缺乏感染力（Lack of enthusiasm）
l 没有结论（Total lack of Conclusion）
若再把以上几关键点首个字母连起来，且假如讲师确实存在以上错误，那么将会得到一个“可怜结局(Poor result)”。
第二节 成人学习基础标准
成人学习有其固有部分特点和指导标准———这些特点是讲师在培训前应该认真考虑，讲师必需熟悉并据此合理设计培训教案，这么，在每一次培训开始前准备中，它总能帮助讲师做得更完美。
为了便于记忆，这些标准能够归纳为“弯道2声誉”法(RAMP 2 FAME)：
l 温故知新标准Recency
l 适合标准Appropriateness
l 动力标准Motivation
l 关键标准Primacy
l 双向沟通标准2-way Communication Feedback
l 反应标准Feedback
l 主动性学习标准Active learning
l 多感官学习标准Multi-sense learning
l 练习标准Exercise
表1-3：成人学习基础标准
代码
对应标准
基础含义
应用中注意事项
R
温故知新标准
l 该标准指导我们，受训者以前曾了解过或学习过内容是最轻易被记忆和接收。
l 此标准在相互独立两个学习领域得到了很好应用。第一，能够应用于培训后期内容和项目。第二，能够应用于教授受训者最新最陌生内容和项目。在第一项应用实例中，说明培训讲师常常总结、在培训结束再次强调关键内容是极其必需。
l 尽可能将每一次培训安排在相对较短时间内完成，通常不宜超出20分钟；
l 一旦培训超出20分钟，讲师需要常常扼要重述前面讲授内容；
l 每一次培训结尾全部很关键，应该着重回顾整个培训，强调关键点和关键信息内容；
l 应尽可能使受训者清楚明了感受到自己学习进步和改善。
A
适应标准
l 适应标准教育我们，那些全部培训、信息、教育帮助、案例教学和其它资料必需迎合受训者爱好和需要。
l 假如培训和这种需求联络不紧密，受训者很快就会失去学习爱好和动力。
l 培训讲师必需竭尽全力让受训者知道新知识和旧知识联络之处，帮助她们削除学习新鲜事物恐慌和失措。
l 给受训者明确而强烈认同感。带着这些学习目标和需要，努力使培训全部内容全部符合要求；
l 综合利用描写、举例、说明等受训者所普遍熟悉介绍方法。
M
动力标准
l 要取得良好培训效果，受训者必需要求学、准备学、有理由学。只有受训者有动力去学习，或有学习渴望，那么她们才会表现得很主动和突出；同时，这对培训计划实施和培训效果提升全部很有帮助；
l 只要产生了学习动力，学习气氛就会随之改善。
l 假若忽略动力标准、忽略了学习材料相关性，受训者很快就会丧失动力，对学习、培训失去爱好。
l 确保学习材料对培训师和对受训者一样全部富有价值；
l 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲师对培训也必需爱好昂然。不然，培训效果也无法表现出来；
l 讲师必需针对受训者学习目标去选择课程内容，并经过通知受训者培训能够针对性地处理她们问题，来连续地激发她们学习动力；
l 重视从已知发展到未知教学方法。讲师应该以受训者们熟悉关键点为引子开始培训，再循序渐进开始相关内容。
P
关键标准
l 受训者们第一个学习关键点将是掌握得最好。所以讲师应该把关键步骤和内容安排在受训者第一印象和第一则信息中；
l 很值得称颂和推广一个做法就是把培训梗概和脉胳作为提要在最初开始时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后培训中一点一点地引申出其它相关关键点和内容；
l 当受训者被教授怎样完成一项任务时，其第一次接纳信息、方法、方法就必需是正确无误。众所周知，假如一开始就接收了错误培训和指导，若想以后重新更正过来，几乎是难于办到事情。
l 因为受训者注意力集中时间相对有限，所以，需要注意培训应在相对短时间内完成（20分钟较为适宜）并确保关键内容首先讲授；
l 开场白是很关键，一定要内容翔实，生动有趣；
l 让受训者清楚感受到学习进步和能力提升；
l 严格把握第一次教授内容正确性和正确度。
2
双向沟通标准
l 培训应该是双向互动交流，而不是单向传授——任何一个形式沟通全部应该是双向；
l 当然，这也不意味着并非整个培训全部需要变成一场讨论，这只是强调，培训应该是讲师和受训者之间互动反应。
l 在培训方案中应加入和受训者互动交流设计和安排；
l 讲师肢体语言也是双向沟通关键内容，而且还必需和叙述和描绘相匹配。
F
反应标准
l 不管是讲师还是受训者，全部必需从对方回馈信息中找到必需反应。讲师需要了解受训者进程和参与程度，受训者需要从反馈中明白自己表现情况；
l 反应标准也需要有加强提醒。假如我们表彰受训者(正面加强)主动表现，很有可能造成受训者发挥超出讲师预期，而过多反面批评则可能造成无法实现原定目标。
l 受训者常常（也很）期望讲师反应和评价；
l 讲师需要常常观察受训者反应并随时以多种方法（包含测试、提问等多个方法）取得受训者反馈；
l 当使用以上方法时，在受训者回复结束后，讲师应以最快速度对其表现做出明确反应；
l 并不是全部反应全部应该是激励、正面。正如大家所认为那样，肯定和表彰仅是反应一个而不是全部。缺乏了否定意见反应是不完整，也是无用；
l 当受训者说或做得正确时，要尽可能肯定；
l 为了在开始就有正面、肯定反应，讲师必需认真做好培训准备工作；
l 关注受训者学习中错误和关注她们可取之处相同关键。
A
主动性学习标准
l 当受训者主动地融入培训过程，能够学到更多知识，这正验证了那句名言：“从行动中我们知道学习”；
l 主动学习另一优点在于将会帮助讲师维持受训者清醒和注意力集中——成人通常无法按耐住性子在教室里一坐一整天。
l 在指导中多还用实践性练习
l 在指导中多提问题
l 能够多使用临时测验方法提升受训者们学习热情和精力。
l 在教授受训者们怎样做时，尽可能让她们自己实际去尝试做。
l 假如受训者们坐得太久而未能被提问或未能参与培训过程，她们可能一会儿就磕睡得抬不起头或根本失去爱好。
M
多感官学习标准
多感官学习标准告诉我们：假如受训者能利用多重感官去学习，其效果会事半功倍。假如讲师教授受训者一个新型三明治夹馅，她们可能记住。假如你向她们还展示这个产品，她们大多会记住。可假如让她们去摸，去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型三明治呢?
l 在讲解事物时，尽可能地展示一下实物；
l 尽可能地引发受训者利用多方位感觉去学习，但别走题；
l 务必确保所选择感官刺激有效性。确保受训者在听、看、接触时不存在任何困难。
E
练习标准
l 练习标准，指是“反复学习”和“意象再现”。最好记忆方法就是反复，让受训者们不停练习、反复新信息和内容能够提升她们在短期内记忆新信息可能性和成功率；
l 实际操作中能够这么去做：培训师先讲授相关内容和过程，然后演示纲领和提要，再展示最终产品，最终再让受训者按着要求反复几次；
l 练习也必需确保一定强度。试验证实，缺乏各类型训练和练习，受训者将在6小时内忘记所学内容25%，二十四小时之内忘记30%，在6星期内忘记90%以上。
l 让受训者反复内容越多，她们能记忆信息就越多；
l 提议以频繁提问方法来激励常常练习和反复学习；
l 受训者总结也是一个练习，在培训总结结论时也得加强训练；
l 培训过程中应要求受训者多多回想迄今为止培训中已包含内容；
l 要给受训者实践所学内容练习机会。

第二章 培训需求分析
第一节：培训需求信号
第二节：培训需求评定
第三节：需求分析信息起源
第四节：需求分析步骤
第五节：培训需求调查技术
第六节：明确培训内容
第七节：制订培训目标

本章概述：
本章从培训需求信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行工作。
第一节：培训需求信号

分析培训需求是设计培训课程和教案前提条件。培训需求应该了解为经过培训能够处理问题，比如大用户销售技能和售后服务技巧能够经过培训传授给每个受训人员。只有适合企业特色和受训者特征定制化课程才能真正适合企业需求。
企业培训需求通常能够深入划分为被动产生培训需求和主动产生培训需求。被动产生培训需求指为了对应出现问题而被动采取培训，比如，当企业收到市场普遍反应产品质量下降这类信息后而采取、意在提升产品质量所进行培训能够归类为被动培训需求。主动产生培训需求是指企业为了顺应业务开展、人才培养或管理需要而提出、含有前瞻性培训需求。相关主动培训需求和被动培训需求常见部分信号能够基础归纳为表2—1。
表2-1：培训需求信号
培训需求信号
信号表现
对培训影响
正面信号
（主动产生培训需求）
l 企业销售额激增和业务区域扩大；
l 内部升迁；
l 岗位轮换；
l 请外部专业机构（如专业咨询企业、培训企业）进行诊疗后提出培训改善提议。
l 通常表现为培训活动计划性和前瞻性；
l 需要讲师和相关业务部门亲密配合，以确保培训需求被正确开发；
l 培训也常常作为咨询关联项目开展，即经过咨询项目提出系统性处理方案，经过培训使受训人掌握应用这些处理方案必需技能、经验等。
负面信号
（被动产生培训需求）
l 工作质量低；
l 来自企业内、外部埋怨增多；
l 过高职员流动率；
l 工作中常常出现失误；
l 无法按时按质完成企业分配任务；
l 企业无法负担超出自己能力项目。
培训需求较为显著，但需要分析培训是否是处理问题最好手段或培训是否能够真正从本质上处理问题。

第一节 培训需求评定
培训需求评定关键包含三方面工作：组织分析、工作分析和个体分析。这三方面分析是三位一体，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求。
表2-2：培训需求分析
需求评定方向
说明
组织分析
着重确定组织范围内培训需求，包含对组织目标、资源和环境分析，和对人力资源关键或关键方面进行分析。从企业组织内外对比分析中，从生产经营过程现实状况和问题对比分析中，确定企业人才需求结构，进而确定培训目标和计划纲领。
工作分析
即根据企业职务工作标准和相当职务所需能力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（ 岗位）情况，关键是对担当工作职员及职员工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织组员在各自工作岗位上是否胜任所负担工作，进而确定企业培训需求结构。
个体分析
逐一对职员工作过程和工作结果和工作态度进行考评评价，尤其对那些关键工作、关键岗位人员素质，进行测评，以确定需要培训内容和人员。

第三节 需求分析信息起源
当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和搜集以下类型信息：
表2-3：培训需求分析信息起源
直接信息
有利于需求分析其它信息起源
·工作角色
·工作过程
·工作难题
·任务表
·任务困难点
·任务关键性
·突发事件汇报
·企业计划，政策、方案
·访谈失败率
·失误频率
·规章制度
·埋怨和意见
·旷职情况
·制量控制汇报
·市场调研汇报
·表现评定
·观察情况
·测试
·工作分析分析
以上这些信息能够经过查阅工作报表、内部会议统计、进行访谈、共同工作等多个方法取得，具体方法能够参阅本章第五节内容。
第四节 需求分析步骤
常规培训需求分析应遵照以下逻辑步骤：
表2-4：培训需求分析基础步骤
1. 熟悉企业组织结构；
2. 熟悉企业财务情况；
3. 熟悉企业组成和职员；
4. 设计适宜调查方法来帮助确定培训需求；
5. 确定是培训需求还是管理问题；
6. 决定培训还是维持现实状况不变；
7. 为填补差距设计培训；
8. 开展、进行培训；
9. 评定培训结果；
10. 对比培训后确定问题和原有确定问题；
11. 如有必需调整和修正培训课程。
这11个步骤是一个完整培训需求分析步骤。通常，从第1步至第7步是通常培训需求分析基础步骤，其后就应该实施培训。值得注意是，进行培训评定并不意味着整个培训活动结束，确定培训对绩效推进作用并采取后续方法（如对应修改培训内容或采取其它方法促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注关键———讲师应该在培训结束后重新审阅最初培训需求并作出合适更正，所以，从大方一直讲，完整培训需求分析应该包含了这11步。
第五节 培训需求调查技术
在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）能够提升需求调查有效性，同时讲师也能够经过需求调查，和受训者进行前期接触。
表2-5：培训需求调查基础标准
标准一：确保一定样本量。一定样本量能够确保培训需求公允性；
标准二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业培训需求是模糊，或说是不明确，讲师应该参与具体需求调查并从多方面获取信息；
标准三：需求调查应该全方面开展。也有些人将此称之为“360度需求调查”，意指为了取得全方面、客观基础信息，讲师（有时是培训主管帮助相关工作开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要依据具体情况，面向受训者上级、企业内部协作部门、外部用户、最终用户展开调查（当然，因为工作量较大，这需要依据具体情况具体分析是否有必需进行）；
标准四：保密和客观。保密和客观标准是确保受训者真正敞快乐扉和讲师坦诚沟通关键标准，不然，讲师将难以发觉问题本质并明确培训作用。所以，讲师应该从调查开始时就向受训者说明保密标准并取得她们支持，在整个需求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。
调查培训需求关键采取技术（或方法）包含了观察法、问卷调查法、访谈法、督导法等。
表2－6：培训需求调查技术一览表
调查技术
说明
优点
缺点
应用注意事项
示例
观察法
观察法是指讲师、培训主管经过和受训者一起工作，或经过受训者部门经理、同事对其工作进行观察、评价后确定培训需求方法。

经过和受训者一起工作来分析培训需求是一个实效方法，能够直接发觉受训者优点、不足和工作中难点。

l 因为每个人能力各有高低，工作经验也不尽相同，所以，对于问题界定和处理思绪是不完全一样。这就要求在综合考虑职员工作背景、学历、经验、在企业服务年限、对企业业务熟悉程度等多个原因基础上确定客观评定标准，但现实情况是，不少企业缺乏这么标准；
l 只有连续观察过程才是有效，这就决定了使用该种方法周期长。
l 观察法往往需要和其它方法配合使用，如访谈法或问卷法；
l 观察法是一个连续性培训需求调查方法，较长周期、部门间通力协作和较高运做成本决定了该方法只适适用于企业培养后备专业人才和高级管理人员，观察法常常和个人职业发展计划紧密结合在一起。
l 当由受训者上级或其它人负责观察其工作表现时，应该对应提交《观察汇报》（表2－7），为培训部门提供参考；
l 观察法也常常使用于对照组，用于休正培训需求和内容。

表2－7

问卷调查法
l 问卷调查法是指经过发放问卷调查培训需求方法；
l 从调查问卷设计内容和发放对象来区分，调查问卷能够分为由企业外部培训讲师使用、面向企业培训主管派发问卷（表2-8）和适合企业内外部讲师使用、面向受训者派发问卷（表2-9）。
问卷调查法是一个很有效沟通方法，经过开放式问题和封闭式问题综合使用，讲师能够引导被调查者自由发挥，充足描述自己见解、见解，并据此确定培训需求。

使用调查问卷也不可避免会出现以下问题，从而影响调查效果真实性：
l 受训者（被调查人）是否能够真实、认真填写问卷；
l 假如讲师无法清楚设计问卷，则可能无法取得期望得到信息；
l 因为无法进行双向式沟通，调查范围受制于问卷设计和内容，存在无法取得潜在信息风险。
l 问卷发放和反馈。要取得足够样本采集量才能取得较为全方面信息；
l 问卷长度。采取问卷调查时，要留给被调查人充裕时间思索，对于迷惑部分要给清楚解答。设计问卷也要确保在适宜时间内（通常15-30分钟）完成；
l 为避免了解上歧义，对问卷中出现、必需名词和术语要给必需解释
表2－8和表2-9
访谈法
访谈法是指经过和受训者本人或其同事进行面谈以确定培训需求调查方法。
这种交互式调查方法能够避免因问卷设计不妥或其它原因带来弊端，便于双方在平等气氛下沟通，共同分析、确定培训需求，也有利于发掘潜在培训需求。

假如不注意访谈技巧，则轻易给访谈对象造成一定压力，不利于信息获取。
l 使用访谈法，需要调查人含有高超沟通技巧，通常，这类工作应该由讲师担纲。假如访问量大或访问内容较多时，讲师也能够请其它人帮助进行；
l 讲师应在访问之前列好提要；
l 尽可能提出启发性问题。讲师在提问时，最好避免访谈对象只用“是”、“否”或“对”、“错”就能回复问题。假如提出问题对方仅仅用“是”或“否”往返复，获取信息显然对调查没有意义。心理学研究表明，绝大多数人喜爱她人倾听自己谈话，所以，讲师要利用简单有效提问，使访谈对象不停说话，并在此基础上提出更深入细致问题；
l 建立平等沟通气氛。讲师需要注意，有效信息源自于平等沟通。审问式、或咄咄逼人沟通方法，会使访谈对象产生被胁迫感觉，所以，会增加她们戒心，甚至招致反感。大量地使用封闭式问题会造成审问式交谈结果。能够经过“开放+封闭”提问方法来避免，如“您期望接收什么样技巧方面培训？……我是说针对于您本职员作，是时间管理方面还是谈判技巧？”，这么，经过开放式问题，让被调查者多说部分，并在此基础上，不停有意识将被调查者引向自己方向，最终达成调查目标。
表2-10
督导法
督导法是一个类似于观察法需求调查方法。不一样之处于于它更适适用于多个相关部门共同确定培训需求。比如，市场部、运行督导部等相关职能部门关键工作职责除了为销售部门提供必需支持外，还要经过在市场巡回活动监督销售部门运做，能够经过督导法从本质上将是对这些部门职能强化。
便于各部门从协作角度共同确定培训需求。
假如利用不妥，很轻易造成部门之间相互推委。

l 需要企业有完善组织结构和岗位职责分工；
l 需要企业建立合理工作步骤并经过企业文化、政策制度等手段创建合作平台；
l 建立明确督导标准和奖罚方法。

差距分析法
l 差距分析法是经过分析业务要求和职员现有实际能力差距进而判定培训需求方法。
差距分析法即能够用于现在职员工作能力差距分析，也能够对为满足未来业务发展而需要进行知识贮备进行分析。
假如没有明确、公认工作标准和目标标准，则极难得到客观结论。
需要明确技能标准和客观评定标准。
表2-11
表2－7：使用观察法确定培训需求
观察汇报
提议受训者姓名

部门

汇报提交人

提交日期

观察期间

观察项目
c 专业知识 c 工作技能 c 思维 c 观念 c 心理
观察内容评定：

分数说明：5-优异，4-很好，3-通常，2-较差，1-极差

考评项目
考评内容
评分

专业知识
Ø 对企业整体业务和发展方面了解
Ø 对企业业务步骤和相关要求了解
Ø 对自己专职员作了解
Ø 对自己负责业务关联知识了解
Ø 对行业基础情况了解
Ø 对竞争对手了解
Ø 对自己负责销售区域了解
Ø 对用户业务了解
Ø 对用户关键责任人个人情况了解
Ø 对用户经营动向了解
Ø 对本企业业务开展提议
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

工作技能
Ø 销售开启技巧
Ø 谈判技巧
Ø 推销技巧
Ø 聆听和倾听
Ø 异议处理
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

工作态度
Ø 是否含有主动意识
Ø 是否愿意和她人合作完成工作
Ø 是否能够一直如一保持主动工作热情
Ø 是否严格遵守企业规章制度
Ø 是否含有时间观念
Ø 是否含有强烈学习意识
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

工作习惯
Ø 工作汇报撰写
Ø 次月工作计划制订
Ø 市场巡回计划
Ø 组织会议技巧
Ø 销售工作准备
Ø 时间管理
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

经营理念
Ø 对企业存在社会价值了解
Ø 对企业关键价值观了解
Ø 对企业纲领了解
Ø 是否在工作中落实了企业理念
Ø 是否向用户传输了企业理念
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
对观察内容未尽事宜说明：
待改善问题点具体说明（问题点、原因、改善提议、改善目标）

培训管理部门计入栏

表2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员培训为例）
培训需求调查问卷
尊敬 ：
您好！
很感谢您对鄙企业关注。
为了能够为贵企业提供更为用户化培训服务，我们特意设计了本问卷，意在深入具体了解贵企业培训需求和期待达成目标，所以，期望贵企业能够真实、具体、具体、慎重地回复以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。
请根据题目标次序依次回复全部问题，并于 年 月 日前将回复完成问卷并根据本问卷最终部分要求返还给我们。
我们将对贵企业提交任何资料严格保密。
很感谢您合作。

200 年 月 日
1． 贵企业关键产品、品牌名称和产品销售区域

2． 贵企业关键营销组织结构、部门职责和运做步骤

3． 贵企业关键领导人姓名和简历

4． 贵企业产品通路结构情况

5． 贵企业销售后勤系统

6． 现在营销人员在日常工作中出现问题有哪些？期望借助此次培训处理哪些问题？

7． 贵企业在同业有哪些同量化竞争对手？和其相比较贵企业在销售和销售管理方面弱点是什么？优势是什么？期望借助此次培训处理哪些问题，强化哪些优势？

8． 请列清楚现在贵企业现有并正在实施销售管理和市场管理全部表单名称？

9． 贵企业对此次培训对象具体岗位名称和岗位职责。

10． 贵企业此次培训对象基础素质（比如学历、年纪等）和专业素质（工作经验、专业专长、爱好点）情况。

11． 贵企业之前接收过何种培训？培训具体内容是什么？效果怎样？请分析其原因并在此基础上结合此次培训需求提出具体培训要求。

序号
时间
培训课题
实施企业
培训效果
原因分析

对此次培训要求和期望：

12． 其它需要说明问题

（本企业将对贵企业提供全部资料和信息严格保密）
请将完成问卷以以下方法返回：
时间： 年 月 日 时前
方法：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收
地址（或地点）：
传真：

如有任何疑问，请和 联络（电话： 电邮：

表2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发）
培训需求调查问卷
尊敬 ：
您好！
很感谢您对鄙企业关注。
为了能够为贵企业提供更为用户化培训服务，我们特意设计了本问卷，意在深入具体了解贵企业培训需求和期待达成目标，所以，期望贵企业能够真实、具体、具体、慎重地回复以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。
请根据题目标次序依次回复全部问题，并于 年 月 日前将回复完成问卷并根据本问卷最终部分要求返还给我们。
我们将对贵企业提交任何资料严格保密。
很感谢您合作。

200 年 月 日

请标出您认为最适宜描述。
1． 请问您工作是：
¨ 直接向董事会汇报总经理，CEO或高级实施人；
¨ 负责各级主管经理人、高级项目经理；
¨ 主管、项目经理、产品经理（请说明您部门名称： ）；
¨ 销售部工作人员；
¨ 市场部工作人员；
¨ 助理；
¨ 促销员主管；
¨ 现场促销人员；
¨ 其它（请说明： ）
2．您在现在这个岗位上工作了多长时间？
¨ 少于1年； 1至2年； 2至3年； 3至4年； 4年以上。
3，请回顾一下：在日常业务中您所碰到最大困难是什么？什么时间碰到这个困难？当初情形是怎样（请给简单描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可）参与了？困难是怎样处理？当初为何认为是困难？
4接第3题，当初您采取了什么对策？对策结果怎样？现在看来，您是否会采取不一样对策？你是否有愈加好提议？
5接第4题，您是否认为这么问题普遍存在于贵企业类似岗位？为何？企业是否有统一对策？假如没有，为何？
6为了满足企业业务发展需求，不一样部门和岗位会对从事该工作人有基础技能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依据贵企业标准评定其关键程度。在中间一栏数字中，1代表根本不关键；2代表略微关键；3代表关键；4代表比较关键；5代表很关键。为了达成企业要求技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培训必需性，其中，1代表不需要；2代表某种程度上需要；3代表需要；4代表尤其需要；5代表强烈需要。

技能标准
关键程度
培训必需性

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1
沟通和团体合作
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2
问题处理
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
3
时间管理
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
4
学习能力
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5
促销管理 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

6
营销技巧
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
7
商业谈判
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
8
活动策划
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
9
销售激励
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
10
战略营销
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
11
用户服务
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
12
项目管理
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
13
市场研究
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
14
渠道管理
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
15
领导力
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
7．请在下面按关键性由高到低列出您认为工作、培训中需要改善地方，其中1表示最关键。
关键程度顺位/课题点
具体内容说明

1

2

3

很感谢您参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址：

（续前页）
很感谢您参与，请将完成问卷以以下方法返回：
时间： 年 月 日 时前
方法：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收
地址（或地点）：
传真：

如有任何疑问，请和 联络（电话： 电邮： ）

表2-10：培训需求访谈提要
培训需求访谈提要
被访问者姓名：

时间：

访问者姓名：

地点：

编号
问题
回复关键点：
1

请您介绍一下贵企业情况？比如销售额、商圈分布等。有没有尤其情况，如新工厂成立或准备清除非盈利业务，或推出新产品、服务？组织准备怎样做？

销售额：

商圈：

尤其情况：

2
为何您组织现在有培训方面需求？是不是有什么原因促进企业开展这方面工作？这么促成原因包含什么？

原因：

促成原因：
3
在高层中谁在拥护这项工作进展？为何？

4
在培训需求分析中贵企业是否在能够寻求特定信息？在此基础之上会促成什么决定吗？

能够寻求特定信息：

促成决定：
5
期望结果什么时候达成？为何是那个时间？

6

培训对象是谁？培训应该侧重于整个组织和全部业务单元，还是侧重于最需要进行部门？

7

培训开展地域有哪些？培训是应该侧重于整个组织全部地理区域还是那些最需要进行培训地域？

8

您认为何种形式或方法能够最快、最有效使用并经过培训产生效果？您认为何种形式或方法会使培训最困难、最没有效果？

9

对于培训预算是多少？有什么样原因制约着预算？

10
贵企业谁将作为合作双方联络人？是专门负责还是兼职负责？

11
贵企业将怎样使用这些培训需求调查结果？是强制进行培训还是劝说职员主动参与？

12
培训需求调查完成后，针对于分析结果多长时间能够安排相关