公司机构改革专项方案.doc

江苏赛瑞科技有限公司

机
构
改
革
试
行
方
案

拟定人：张熠（草案）
时间：8月8日
目录
第一章 概论 4
第一节 引言 4
1.1、画面1：中华人民共和国公司 4
1.2、画面2：外国公司： 5
第二节 运营架构优化变革意义 5
第二章 需求分析 6
第一节 外部形势 7
2.1、中外公司规模和效益差距 7
第二节 内部需求 7
2.2、赛瑞科技背景 7
2.3、赛瑞科技当前组织机制 8
2.4、改革趋势 9
第三章 整体架构 9
第一节 环境——战略——组织体系 9
3.1、环境、战略、组织体系关系： 9
第二节 公司组织构造调节方向和原则 10
3.2、变革调节方向 10
3.3、变革调节原则 10
第三节 公司组织构造调节目的（目） 11
3.4、机制改革体系——事业部制 11
第四节 公司组织构造框架图 12
第四章 规划及职能机构阐明 13
第一节 组织系统规划 13
4.1、组织管理原则 13
4.2、机构组织改革管理目的效果 14
第二节 公司机构（职能部门）阐明 14
4.3、江苏赛瑞科技有限公司（总公司） 14
4.4、营销业务中心 16
4.5、技术设计中心 17
4.6、项目工程中心 17
4.7、公司管理中心 18
第三节 岗位构造设立 19
4.8、公司岗位体系构造 19
第四节 适时分权实现 19
4.10、解脱公司家 20
4.11、管理权限及其行使方式 21
4.12、责权体系划分矩阵 21
4.13、拟定集团管理权限 22
4.14、分权规范（示例仅供参照） 23
第五章 业绩考核与股份形式 26
第一节 业绩考核制度 26
5.1、业绩考核系统 26
第二节 股份分派制度 34
5.2、股份构造方式系统 34
5.3、详细股份构成（拟建——需依照有关法律法规及公司实际股份构成） 35
第六章 实行筹划 35
第一节 组织机构改革筹划 35
6.1、成功变革筹划需要高层在各层次支持和参加 35
6.2、工作筹划实现安排 36
第七章 将来愿景 37

第一章 概论
第一节 引言
管理就像洗澡．你一方面洗干净自己，然后进行思考．但是当前管理者面临问题就是大多数人都在洗澡。这是法国ＢＳＮ公司首脑安托万·里布一句典型话语。
1.1、画面1：中华人民共和国公司
——下午一点钟，总经理（董事长）还没有吃午饭。
——她正在接今天第38个电话。
—一位营销员在请示她，某款ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一种在公司工作了两年员工规定辞职，因素是她对公司给她薪酬不满意。
——老总和她谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，她手上十几种客户怎么办？”
——突然想起，今天晚上约请一种重要客户吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，咱们应当怎么应付？
——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几种营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。由于公司仓库里库存太大，占用诸多资金，请示老板怎么办。
——老板始终忙到晚上12点，才拖着疲倦身子回到家里，家人已入梦乡。
1.2、画面2：外国公司：
——ＣＥＯ首席执行官正在前去新加坡专机上。
——正在看通过网络传来我司分布在全球各地下属单位财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某公司120亿美元贷款合同。ＣＦＯ公司运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天筹划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制一种新项目整体方案。
——公司管理学院有一批30多人学员正在学习“高档管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一种知名征询公司为她们制定进入中华人民共和国投资战略报告。
以上画面现象不能说中华人民共和国公司怎么怎么地不行，而国外公司就是一片蓝天。但至少体现出咱们国内大某些公司存在管理理念及模式局限性，这是每一种中华人民共和国公司家值得考虑地方。
第二节 运营架构优化变革意义
TOGAF将“公司”定义为有着共同目的集合组织汇集。例如，公司也许是政府部门、一种完整公司、公司部门、单个处/科室，或通过共同拥有权连接在一起地理上疏远组织链。
在“公司架构”概念中，“公司”这一术语不但可用来表达整个公司（包括所有信息和技术服务、流程和基本设施），并且可以表达公司内一种特定领域。在这两个情形中，架构可以跨越各种系统和公司内各种职能群组。
“公司”术语自身演化性经常导致困惑。当今扩展公司经常包括伙伴、供应商和客户。如果目的是集成扩展型公司，那么公司就该包括伙伴、供应商和客户，以及内部业务单位。
业务运营模型概念对决定组织内公司架构范畴和本质十分有用。大型公司和政府部门可以由各种公司构成，并且可以开发及维护某些独立公司架构来应对每一种公司运营。但是，这些公司信息系统经常存在许多共同之处，因而，使用一种共同架构框架普通会有大潜在收获。例如，一种共同框架能提供架构储藏库作为开发基本，提供可重用模型、设计以及基线数据。
研究表白，公司机构构优化可觉得公司带来2％业务增长；业务架构优化可以带来8％增长；而如果业务和规划机构可以互相支持，公司架构达到总体优化话，则可以带来20％增长。公司需要变化以往业务和制度机构脱节运营办法，运用总体架构理念达到1+1>2效果。
公司运营变革需要系统办法，而不再仅凭经验和感觉。缓慢改进已经无法满足公司将来发展需要，公司家需要把公司重新当成一张白纸，开始考虑全新公司架构，大胆地尝试新业务模式及变革。
第二章 需求分析
第一节 外部形势
2.1、中外公司规模和效益差距
2.1.1 规模方面
与外国大跨国公司相比，咱们公司非常弱小：
●1998年世界“五百强”前两强，最大公司年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年国内520家国家重点公司，它销售收入之和是3115亿美元，相称于世界“五百强”第一名和第二名之和98%。
●依照1998年资料，国内520家重点公司——或者叫做国内“五百强”，它总资产和销售收入平均值，与世界五百强平均值相比，相差多少？咱们总资产大概相称于世界“五百强”总资产平均值0．88%，销售收入平均值只相称于世界“五百强”平均值1．74%。
2.1.2 经济效益方面
●还是拿1998年例子，进入世界500强“中华人民共和国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比咱们叫做营业利润率，它营业利润率事实上局限性1%，这个效益相比是非常低。虽然近来“中石油”很牛，但在好多经济学家及社会学家评论中在诸多方面还远远不及人家，“垄断利润”等争议颇多。
因此说中华人民共和国公司要想朝一种健康、强大方向去发展，必要要借鉴别人好经营模式、管理手段。
第二节 内部需求
2.2、赛瑞科技背景
江苏赛瑞科技有限公司（简称赛瑞科技）是以都市照明规划设计为龙头设计、施工及技术征询一体化科技公司。赛瑞科技旨在通过对都市景观环境规划设计，以施工保证设计创意完美体现，整体提高当代都市环艺水平，凸显文化底蕴。
专注于都市景观照明设计赛瑞科技，群贤毕至，少长咸集。从照明专家、景观设计师、美工到电气工程师，注重专业性、专一性和艺术性。综合不同环境功能、地方特色、文化背景等因素，对都市形象定位、总体规划、方案设计。赛瑞科技在老式照明领域采用全新革命性LED照明系统，为都市不断创新高质量照明提供了完美解决方案。
赛瑞科技拥有完善维修服务系统。由高档工程师、项目经理和年富力强施工经验丰富具备专业技术资格技师构成施工维修队伍，必将以一流服务使任何一项新技术及设备各项优质性能得到充分发挥。公司在江苏、黑龙江、山东设立了三个并筹划建立十个地区性技术服务中心，满足客户紧急抢修需要。赛瑞科技正努力成为中华人民共和国一流照明科技公司，并以先进设计理念，技术资源，信息资源缩短国内与国际水平差距。
2.3、赛瑞科技当前组织机制
现阶段赛瑞科技组织类型基本还是直线职能型（又叫U型构造），详细架构如下：
江苏赛瑞科技有限公司

设计部
工程部
财务部
业务部
采购部
行政部

（图1）
从上图不难看出其还是按照功能划分为若干个职能部门，每一种部门又是一种垂直管理系统，每个部门或系统由公司最高层领导直接进行管理。
2.4、改革趋势
随着基本建设逐渐接近尾声，赛瑞科技工作重心要从当前以工程技术为主施工建设管理活动向多元化运作和经营转变，在这种状况下，原有组织构造及管理方式已无法适应将来运营型管理，改革趋势形成。
第三章 整体架构
第一节 环境——战略——组织体系
3.1、环境、战略、组织体系关系：

战略
组织体系

环境

（图2）
A.环境决定战略。战略制定和变革普通缘于外界环境变化，公司为了在变化环境中保持生命力，会采用恰当战略。
B.战略决定组织。战略实行最基本保障是组织构造，重大战略转变普通需要全新组织设计。
C.环境影响组织。环境通过战略决定组织同步，还直接对组织产生影响，组织只有一方面较好地适应环境，才干对战略发生积极影响。
第二节 公司组织构造调节方向和原则
3.2、变革调节方向
A.理顺关系，建立规范组织体制
1、公司对下属股份事业中心管理控制体制
2、股份事业中心组织经营体制
B.建立公司和股份事业中心科学决策机制
1、决策系统
2、信息支持系统
C.建立公司和股份事业中心目的控制机制
1、业务取向控制
2、项目成本控制
3、工程质量控制
D.建立公司和股份事业中心规范执行机制
3.3、变革调节原则
A.将公司组织构造与股份事业中心组织构造独立开来，并在总公司下设立管理中心负责公司总体规划、平衡和协调；
B.公司按业务取向板块对各事业中心进行管理，理顺关系，同步应明确划分为各个层级，并明确各层级相应职责和权利；
C.建立以全面预算管理为主体完善财务控制和核算体系，明确规定核算范畴和核算对象；
D.逐渐建立和保持公司在整个机构系统中领导地位，变化既有构造中重业务偏向不平衡状况，建立公司利益核心地位。
E.将投资权集中到公司总部，以避免投资领域过宽、过滥、过乱，缩小投资风险。
第三节 公司组织构造调节目的（目）
3.4、机制改革体系——事业部制
3.4.1、特性
该组织构造体系也可称之为项目式组织构造，是一种分权式构造，它是在总公司之下设立各种事业中心，事业中心是按职能及服务取向划分，每一种事业中心均有自己核心业务范畴和市场；事业中心是总公司下面一种利润中心，实行独立核算，自主经营。
3.4.2、长处
1）权力下放，有助于高层领导集中精力研究公司大政方针和战略问题；
2）各事业中心独立核算，能充分发挥她们积极性、积极性和创造性；
3）各事业中心均设立独立对外业务部门，有助于提高扩大公司市场提高收益；
4）各事业中心之间竞争有助于提公司整体效率；
5）便于公司培训管理人才。
3.4.3、缺陷
其缺陷是，由于在总公司和各个事业中心都要设立职能构造，例如生产、销售、财务，容易导致机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增长；另一方面，各事业中心独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。
3.4.4、组织优化
针对这些缺陷本体系作了相应方略及运作方式：
1）公司总部不再设立有关职能部门，仅保存最高决策、领导及审批权力机构；
2）各事业部核心职能不同，其市场业务也有所偏向或限制；
3）公司同步成立与各事业中心并行但又略高于其她事业中心独立公司管理中心，以完善、协调、约束、服务其她职能事业中心，使之整个公司业务在最高决策层方略规划方向上健康稳步迅速发展。
第四节 公司组织构造框架图
江苏赛瑞科技有限公司
营销业务中心
技术设计
中心
项目工程中心
大客户部
公司管理中心
终端客户部
业务拓展部
创作部
大客户部
终端客户部

工程部
业务部
行政综合部
财务审计部
企划部

（图3）
第四章 规划及职能机构阐明
第一节 组织系统规划
4.1、组织管理原则
依照当前变革赛瑞科技来说，实行如下管理方式：
A.一种上级原则
B.责权一致原则
C.既无重叠，又无空白原则
4.2、机构组织改革管理目的效果

（图4）
第二节 公司机构（职能部门）阐明
4.3、江苏赛瑞科技有限公司（总公司）
管理体制是一种严密、合理、形同机器那样社会组织，它具备纯熟专业劳动、明确职权划分、严格规章制度，以及金字塔式级别服从等特性，从而使其成为一种系统管理技术体系。在公司形成金字塔式组织构造，不断权威、原则化任务、各种活动协调和参谋作用做明晰描述和重复强调，并辅之以正式组织框图、职能阐明、岗位描述和组织手册。
其职能（高档）:
1、制定执行公司决策、诀议。
2、决定公司经营筹划和投资方案。
3、审订公司年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司利润分派方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增长或者减少注册资本方案以及发行公司债券方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算方案。
7、聘请或辞退事业中心总经理，依照总经理提名，聘请或者辞退事业中心副总经理，决定其报酬事项。
8、审定公司基本管理制度。
9、负责对公司运营监督管理。
另须实行如下职能（基本）：
1、拟订事业中心总体发展规划及其实行方案、项目基本建设筹划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实行、管理
3、向股份中心提出经营预算和费用预算。
4、领导事业中心经营活动，实现经股份中心批准预算利利润指标。
5、保证事业中心能提供符合原则服务
6、收集客户反映，研究市场需求，不断调节事业中心经营方向。
7、决定广告基调，指引广告战略。
8、代表我司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司工作程序和规章制度。
13、向股份中心提出组织系统表，人员编制和工资总额筹划。
14、决定我司主管层（含主管层）以上人员任撤职奖惩
15、向股份中心提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决策事出有因项转达所属人员，并执行该项决策。
16、审核公司管理中心所制定各项人事制度，涉及员工手册、公司形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等审订，负责督导综合管理中心各项工作和事务。
17、亲临现场解决个事业中心紧急事件，保证公司正常运作。
18、支持协调会议，仲裁及防止各事业中心之间冲突。
19、发现并消除公司安全隐患，为大规模改造向董事会提出预算外开支汁划。
4.4、营销业务中心
1、对公司负责，自主经营，独立核算。
2、依照公司关于经营发展战略，制定年度、季度、月度推广方案，呈报公司。
3、负责依照各业务部门各时期销售筹划，制定相应推广策划案，主导其业务部门销售工作开展。
4、依照公司关于推广工作规定，实行各项推广方案及办法。
5、进一步理解项目经营特色和经营状况，定期市场信息，不断推出各种促销手段和办法。
6、负责本领业中心对外公关活动组织、策划、实行工作。
7、负责项目服务管理工作，制定有关服务办法及相应管理制度。
9、挖掘新客户来源，发展合伙伙伴，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整顿归档，做好售后服务工作。
10、联合其她事业中心做好客户服务工作及其他工作。
4.5、技术设计中心
1、对公司负责，自主经营，独立核算。
2、其内部客户是营销业务中心，参加项目投资策划、项目可行性研究工作，组织设计人员对项目总体规划设计。
3、参加项目投资分析、建筑策划等项目开发前期规划工作。对外来方案图纸，组织本中心有关部门讨论、论证、上报和实行。
4、参加做好各项从规划方案至施工图纸过程中建筑成本控制、估测工作，做好预算造价工作
5、收集有关市场调研成果，组织本中心业务部门接洽外部项目设计工作及其他单位（相似性质）业务设计合伙工作。
6、承担营销业务中心业务设计工作，组织本部门人员设计出完整图纸生产工作。做好与营销业务部业务工作配合和设计挂靠单位衔接工作。
7、负责对项目工程中心指引、跟踪，参加图纸会审工作。
8、与设计合伙公司交流、配合工作。
9、完毕其她工作。
4.6、项目工程中心
1、对公司负责，自主经营，独立核算。
2、其内部客户是技术设计中心，参加工程项目实行策划、项目可行性研究工作，对实行工程各专业施工图纸设计并审核。
3、依照公司各项目建设及设计中心实际状况，编制并实行完毕工程筹划，准时上报工作状况，及时跟进贯彻各项工作筹划及资金筹划，负责制定各阶段施工进度筹划、采购筹划及资金需求筹划。
4、参加工程施工招、投标投标及选取施工队伍详细工作，编写工程施工合同，并进行审批、订立。
5、负责严格执行公司决策，严格工程预、决算审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。
6、进行施工阶段进度控制，审查施工组织设计，监督进度筹划实行，完毕工期目的。
7、做好材料、设备、人员管理工作，整顿关于资料、图纸，做好归档工作。
8、参加工程预结算书编制，加强质量控制，保证工程施工按关于规定规定进行，负责工程施工管理、工程质量检查到竣工验收全过程操作，及时解决施工中各种问题。
9、对外拓展工程业务市场，谋求合伙伙伴，OEM其他与公司同行业施工工程。
10、完毕公其他有关工作。
4.7、公司管理中心
1、对公司负责，自主运营，整体核算
2、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指引、监督和服务各事业中心。
3、负责资金筹划、资金调度和控制管理。
4、负责对公司项目立项、申报。
5、协助办理公司注册等各项审批工作。
6、协调协助各事业中心采购事务。
7、协调协助各事业中心财务事务，并对各事业中心财务审核。
8、协调协助各事业中心人力资源、行政、后勤事务。
9、解决公司寻常事务及其他任务。
第三节 岗位构造设立
4.8、公司岗位体系构造
股东
董事会
董事长/总经理
市场业务中心总经理

技术设计中心总经理

工程项目中心总经理

监事
公司管理中心总经理

大客户部
技
术
部
工
程
部
企
划
部
终端客户部
业务拓展部
大客户部
终端客户部
业
务
部
财务审计部
行政综合部
办
公
室
办
公
室
办
公
室

（图5）
4.9、岗位描述（依照公司状况讨论拟建）
第四节 适时分权实现
总公司在新职能发育和新架构上，必要实现新决策与管理机制，这就规定建立一套新有序、适度集分权体制。
据前面当前及改革组织系统对比，分权是必然选取，而分权核心是公司家权力分解授让与监控问题。为了达到公司家能适度分权而又能保证有力监控，总公司必要发挥管理和监控作用。
因而，本次分权问题事实上要解决问题就是：
1、如何来逐渐解脱“公司家”。
2、拟定总公司管理权限，保证“该管一定管住，不该管绝不多管”。
4.10、解脱公司家
4.10.1、现象：
公司领导过多陷入各功能部门诸多寻常管理事项和经营事务之中，使公司不但为各种寻常事项疲于奔命、过度操劳，并且无法集中于公司总体经营战略 、财务战略和其她重要战略决策
4.10.2、影响：
1、减少了集团领导功能定位；
2、宏观管理能力不能充分发挥；
3、加大了决策风险；
4、管理流程中浮现重复、缺省。
4.10.3、因素：
1、责权划分不对等责权过度集中，超过公司领导实际责任范畴和可控能力，同步关于下级拥有权限低于其所负责任；
2、管理权限层次界定不够清晰，以致难以贯彻；
3、关于下级能力不够而未能尽其责权；
4、知情权与决策权混淆：将向公司领导报告与规定领导决策相混淆
4.10.4、解决问题：
1、限定决策范畴：将需公司家决策事项拟定在必须范畴之内，使其由陷于寻常事务转为集中于宏观管理；
2、明确下级权责：明确界定各级管理者责权并付诸考核，使责、权及利益对等，各司其职；
3、划分事项性质：将需要总公司领导知情、建议、审核权和决策事项划分清晰；
4、建立信息平台：完善管理信息系统以保证公司领导和各级管理层信息共享；
5、（将来）完善筹划体系：随着公司进一步发展，公司与领域拓展和事业中心（或分公司、控股公司）数量增长，要真正使得公司家能最大限度从寻常经营管理中解脱，必要完善筹划控制体系，特别是以全面预算管理体系来规范和管理公司寻常经营活动。
4.11、管理权限及其行使方式
管理权限按照参加管理限度高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式普通为：
1、知情权：备案、通报、查询、参会等
2、建议权：建议、提案、推荐等
3、审核权：审查、核对、审议、会签等
4、决策权：决定、批准、裁决、否决等
4.12、责权体系划分矩阵
权 威 性

知 情

建 议
高
低
低
高
3
1
4
2

审 核

决 策
3
4
参 与 程 度

（图6）
4.13、拟定集团管理权限
明确界定总公司管理权限，既是对各事业中心分权需要，又是加强总公司监控需要。
总公司对事业中心管理权限重要涉及如下几种方面：
● 战略与目的管理
● 财务与资产管理
● 重要人力资源决策
● 其她重大要事项管理
4.13.1、战略与目的管理
1、事业中心经营范畴与方向审批权；
2、事业中心中长期发展发展战略与发展规划审批权；
3、事业中心年度筹划审批权；
4、事业中心年度经营目的审批权；
5、事业中心年度经营目的达到状况考核权。
4.13.2、财务与资产管理
1、年度预算审批权；
2、重大投资项目审批权；
3、筹资方面：所有股权筹资项目审批权；非股权筹资上，重要是重大项目审批权；
4、其她资本运营项目审批权
5、利润分派决定权；
6、贵重资产处置权；
7、资金调度权；
8、寻常基本财务收支制度制定权；
9、会计制度与规范制定权；
10、对事业中心审计监察权。
4.13.3、重要人力资源决策
1、事业中心董事、监事推举权。
2、事业中心经营班子任免、考核、勉励、监督权。
3、事业中心财务主管任免、考核、勉励、监督权。
4、事业中心人力资源方针与政策决定权、人力资源制度审批权
4.13.4、其她重要事项管理：
1、研究开发、知识产权领域重大事项管理权（既可以是审批权，也可以审核权）
2、生产领域重大事项管理权
3、营销领域重大事项管理权
4.14、分权规范（示例仅供参照）
4.14.1、筹划内财务支出裁决权限表

管理层

项
目 金 额
经
办人
主

管
经

理
中心老总
公司老总
董
事
长

备注
行政费用
100元（含）如下
R
A
M

行政费用指：邮资、油费、车辆维修、短程外出交通及误餐费等
1000元（含）如下
R
C
A

8000元（含）如下
R
C
C
M

8000元以上
R
C
C
A
M

差旅借款
元(含)如下
R
C
A

差旅费借款以不超过集团所规定差旅费发放原则80%为原则
10000元(含)如下
R
C
C
M

10000元以上
R
C
C
A
M

国外出差
R
C
C
A
M

交际费
300元(含)如下
R
C
A

3000元(含)如下
R
C
C
M

3000元以上
R
C
C
A
M

年节赠礼
R
C
C
A
M

注：*凡超过原预算筹划支出金额5%以内者，都必要呈总经理级主管裁决。超过5%以上者，必要呈董事长核决。
*凡采用航空、快递等特殊运送方式时，需经事业中心总经理经理级(含)以上领导核准。

4.14.2、筹划内特定项目支出裁决权限表

管理层

项
目 金 额
经
办人
主

管
经

理
中心老总
公司老总
董
事
长

备注
运
输
费
5000元(含)如下
R
C
A
M

80000元(含)如下
R
C
C
A
M

80000元以上
R
C
C
C
A

广
促
费
元(含)如下
R
C
A
M

50000元(含)如下
R
C
C
A
M

50000万以上
R
C
C
C
A

资
产
报
废
不限金额
R
C
C
C
A

培
训
费
1000元(含)如下
R
C
A
M

50000元(含)如下
R
C
C
A
M

50000元以上
R
C
C
C
A

工
资
事业中心(不限金额)
R
C
C
A
M

事业中心薪资表要送公司管理中心备查
总公司(不限金额)
R
C
C
C
A

注：*凡超过原预算筹划支出金额5%以内者，都必要呈总经理级主管裁决。超过5%以上者，必要呈董事长核决。
*凡采用航空、快递等特殊运送方式时，需经事业中心总经理经理级(含)以上领导核准。
4.14.3、请假核决权限表
裁
决
申
请

组长

主管

经理

事业中心总经理

总经理/董事长
普通职工

1天(含)以内

1～3天(含)

4～7天(含)

8天以上

班组
长职工

2天(含)以内

2～7天(含)

8天以上

主
管

3天(含)以内

4～10天(含)

10天以上
经

理

3天(含)以内

3天以上
事业中总
经理

1天以上
总经理
总经理向董事
长请假

第五章 业绩考核与股份形式
第一节 业绩考核制度
5.1、业绩考核系统
5.1.1、事业中心业绩考核
各事业中心业绩及年终奖核算：每年年终，依照全年季度考核成果及税后毛利完毕状况，对各事业中心年度完毕目的状况考核、进行奖金分派。
考核方面：
1、客户指标，客户开发、维护指标
2、经营指标，税后毛利完毕指标
3、任务指标
4、经营费用指标
5、应收帐款
6、第三方评估
7、勉励指标
8、责任事故
9、管理考核
（注：详细考核细则按公司业绩制定目的划分股东讨论拟定）
5.1.2、高管人员业绩考核方式
为增进公司不断发展，保证公司资产保值增值，稳定提高公司效益，现制定公司高管人员工作业绩考核分派方案。
1、考核组织，公司高管人员业绩考核由公司董事会统一组织实行，寻常事务工作由董事会秘书及其关于职能部门承担。
2、考核对象：考核对象为总经理、副总经理及相称公司副总经理高管人员。
3、考核方式：a、董事会对公司总经理进行考核；b、公司总经理对副总经理及其她高管人员进行考核。
4、考核内容及考核办法:高管人员考核内容，可依照公司年初制定生产经营任务完毕状况，结合公司内部关于工作任务进行考核。重点对考核期内经营目的完毕状况。
a、考核内容及指标：生产经营任务完毕状况重点考核利润总额、利税总额、净利润、净资产收益率等；
b、考核办法为：
1）公司总经理由董事会按年度生产经营任务完毕状况进行考核和评价。
2）其她高档管理人员由公司总经理根据年初制定生产经营任务完毕
状况，同步结合公司内部关于工作任务进行考核，并将考核方案和成果
提交董事会审核。
3）根据考核成果，拟定公司高管人员岗位考核分派系数，总经理岗位分派系数为1，副总经理及相称副总经理高管人员岗位分派系数为总经理0.7～0.3倍（参照）。
4）每年在兑现上年度酬薪时，提留20%（参照）作为下一年度分派风险抵押金。
5.1.3、其她人员考核
1、考核原则
a 赛瑞科技绝大多数员工是乐意负责和乐意合伙，是有高度自尊和有强烈成就欲望。
b 员工工作态度和工作能力应当体当前工作绩效不断改进上。
c 失败铺就成功，但重犯同样错误是不应当。
d 不断充实、完善、量化考核机制；
e 层层考核原则：依照分层管理关系，由业务部对下属各小组考核，各小组对员工考核
f 公开透明原则：考核成果与本人会面，个人与上级当面交流和讨论。
2、考核办法
a 每位员工由其所在部门进行考核，并参照部门负责人建议，部门负责人业绩则由所在事业中心进行考核。
b.本考核每季度（或半年）进行一次，每季度（或半年）考核可为全年度考核根据。
c.考核重要内容为业务实绩、工作态度等二个方面。员工和干部考品，是按照明确目的和规定，对每个员工和干部工作绩效和工作态度一种例行性考核与评价。工作绩效考核侧重在绩效改进，考核要细致；工作态度和考察侧重在长期体现，宜粗不适当细。
工作绩效分为五个子项目：
1）工作完毕质量：工作任务与否准时完毕，工作任务完毕质量好坏；
2）工作完毕数量：工作任务与否饱满，与否承担多项子任务，任务难度如何；
3）有无工作建议和积极创新：指与否提出涉及本职工作在内各方面合理化建议以及积极承担困难。
4）领导能力或协作能力：指领导和培养下级能力；对于普通成员，指与同组其她成员及其她项目组人员沟通能力与协作能力。
5）设计流程制度遵守：指与否按公司规定设计流程做事，与否及时保存文档资料，与否及时上缴研究、工作报告；
工作态度分为五个子项目：
1）工作时间投入及效果：指投入有效工作时间与否饱满，工作时间内与否专心，不从事与本职工作无关事；
2）工作责任心和进取心：指对工作负责任态度如何，工作与否认真、仔细、积极，有问题与否及时报告，反映问题与否客观，反馈问题与否及时；在工作中努力、上进限度，工作中与否热情饱满，积极放弃休息时间，与否肯学，与否钻研；
3）上下级关系：作为下级，指领略上级意图能力，并一丝不苟执行，作为上级，指能否为下级起到示范和表率作用，工作与否严格规定，尽心竭力，并提供技术辅导；
4）团队意识：指能否与其她同事良好相处、共事，能否虚心向她人学习，对团队建设有无实际贡献；
d.考核成果由业务部负责人签字有效。
e.每项考核指标打分应阐明详细理由及因素。
f.考核成果应与员工本人进行交流和讨论，指出员工局限性，并负责指引和协助。各级主管和下属之间都必要实现良好沟通，以加强互相理解和信任。沟通将列入对各级主管考核。
3、考核详细办法见下表：
赛瑞公司员工绩效评估原则参照表
Grade
绩效
阐明
A
先进：
是公司核心骨干，予以表扬和奖励。
业务实绩：工作筹划超额完毕，工作质量高，可以承担特别困难、繁重工作。有创新精神。有突出管理协调能力。
工作态度：工作投入，肯于学习，钻研；严格遵守工作规范和工作纪律，无请假现象，有团队精神，在各个方面起到表率作用，可以指引她人。
B
良好 工作体现不错，予以表扬和奖励。
业务实绩：工作筹划准时完毕，工作质量高，可以承担额外工作。有一定管理协调能力。
工作态度 ：工作投入，肯于学习、钻研；严格遵守工作规范和工作纪律，有团队精神，在某些方面起到表率作用。
C
中
工作可以完毕，但无突出体现，
口头勉励。
业务实绩： 工作筹划准时完毕，工作质量可以保证。
工作态度 ：工作投入，遵守工作规范和工作纪律，有团队精神。
D
差
工作完毕不好，工作态度不端正，需要作思想工作，屡教不改者开除出团队。
业务实绩：工作筹划不能准时完毕，工作中浮现重大失误。
工作态度 ：工作不努力，不积极。无责任心，不遵守工作规范和工作纪律。缺少团队精神。
公司对员工考核分为A,B,C,D四个层次。A,B层次是公司主力和核心，公司将予以奖金和股权等奖励，勉励她们发挥更大作用。C层次员工完毕工作普通，予以勉励，但愿她们努力成为A,B层次员工。D层次员工需要教诲，屡教不改者予以裁减。
4、考核成果在事业中心独立完毕，公司管理中心协助，最后由公司管理中心将总体成果上报总公司即可。
5、员工考核表
工作绩效考核表
评价期间： 年 月 日～ 年 月 日

姓名
所属部门
岗位

工 作 总 结

个
人
填
写

部
门
经
理
填
写
工作项目
项目描述
工作质量描述
工作效率描述
工作效益描述

考 核 项 目（评分）
项 目
说 明
满分
个人
自评分
负责人简评
评价部门
简评
评分
签字
德
1）公共协作体现
注意公共利益，能协调好其她部门工作
5分

事业中心办公室
2）全局观念和协作精神
与否具备全局观念、团队合伙精神
5分

所在部门
能
3）基本业务能力
与否可以完毕基本工作
10分

所在部门
4）学习
精神
考核时间段与否可以依照业务需要加强自身学习
5分

所在部门
勤
5)工作
态度
工作勤恳、一丝不苟，与否具备积极、积极性
10分

所在部门
6)劳动
纪律
与否严格遵守公司各项规障制度
10分

事业中心办公室
绩
7)工作
数量
详细完毕业务数量
10分

所在部门
8)工作
质量
每项业务完毕质量
15分

所在部门
9)工作
效率
每项业务与否准时完毕
15分

所在部门
10)工作效益
业务完毕所耗时间和费用状况
15分

所在部门
总 分
分
事业中心总经理评价：

签名：

评价级别

表扬和沟通内容：

评价级别

阐明：1）考核项目总计10项，共计满分100分；
2）评分规则：

项 目
说 明
满分
规则
分值
德
1）公共协作体现
注意公共利益，能协调好其她部门工作
5分
缺少公共利益意识，浮现与后勤部门事故或者配合失调
<＝2分
具备一定公共利益意识，具备协作精神
3~5分
2）全局观念和协作精神
与否具备全局观念、团队合伙精神
5分
缺少团队合伙精神
<＝2分
具备团队合伙精神
3~5分
能
3）