公司绩效管理体系操作指南模板.doc
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1、目 录第一部分:绩效管理体系总则一、绩效管理目标二、绩效管理标准三、绩效考评机构四、绩效考评分工五、绩效考评内容六、绩效考评标准七、绩效考评范围八、绩效考评周期九、绩效考评面谈十、绩效考评申诉 第二部分:绩效管理操作指南步骤一:绩效目标计划制订步骤二:业绩跟踪和反馈教导步骤三:绩效考评综合评定步骤四:绩效考评结果利用 第三部分:绩效管理工具表格 一、企业、部门、个人年度绩效考评表二、企业、部门、个人月度绩效考评表第一部分:绩效管理体系总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标,经过让职员设定目标,上司提供指导和评定,对业绩给予立即评价、反馈一个连续沟通、改善过程。传统绩效管理对职员绩效评价标
2、准关键来自上司事后裁判,而不是双方事先协商承诺;职员改善绩效动力关键来自于利益驱使和对处罚惧怕;职员把考评看成是“秋后算帐” ,把抵制矛头,直接针对充当警察管理者。现代企业绩效管理越来越强调职员是考评“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”,不仅仅是职员业绩和能力“评判者”, 更是业绩改善和提升推进者;管理者成功不是靠单一考评工具, 更不是靠单个人业绩,而是靠建立、健全系统绩效管理体系,靠团体发明业绩,实现企业总体绩效目标。绩效管理目标总目标是提升企业绩效和竞争力,提升职员能力和价值,具体而言:1、经过业绩导向实现企业经营目标,使企业、部门和职员个人目标达成高度统一,确保企业总体目标实现。2
3、、理顺企业各职能部门职责,明确职员各自岗位绩效目标,提升工作效率。3、强化管理者日常管理职能,促进其养成过程监督、充足沟通、正确引导职员行为工作方法和习惯。4、经过对职员业绩及素质评价,促进职员养成“自我管理”、“自我约束”习惯,在实现绩效目标同时,达成提升职员工作能力目标。5、为奖金分配、职务升降、职员培训等人事管理工作提供依据。绩效考评标准自我考评和上级考评相结合; 职责考评和计划考评相结合;定量考评和定性考评相结合; 过程考评和结果考评相结合;业绩考评和素质考评相结合; 考评结果和分配任用相结合。考评组织机构考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考评工作。组长:总裁副组长:人事行政总监评委
4、:运行总监、财务总监、工程总监工作组员:人力资源部经理(负责组织实施集团绩效考评)计划督办、考评专员(提供考评数据、考评服务);部门(子企业)经理:负责组织本单位职员月度、年底考评。绩效管理职责分工:绩效考评内容A. 个人年度绩效目标责任书 个人月度计划业绩考评表B企业、部门年度绩效目标责任书企业、部门月度计划绩效考评表绩效等级标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级 A挑战值很满意5分4.6-5分 B目标值满意4分4.0-4.5分 C门槛值基础满意3分3.6-3.9分 D门外值待提升2分2-3.5分目标等级定义:挑战值:高于原定目标值;目标值:达成原定最高值;门槛值:达成原定最低目标值;
5、门外值:未达成原定最低目标值。加分标准:1、超出企业、部门(个人)当月(年)度考评制订最高评价标准;2、超出企业、部门(个人)当月(年)制订计划之外关键工作;3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。减分标准:1、给集团造成经济损失和不良后果;2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实。绩效考评范围考评范围包含总部各部门、项目企业、建筑企业全体职员。职员考评分类以下:A类职员:集团副总裁、总监、总裁助理。B类职员:总部各部门责任人(包含部门副经理)、项目企业、建筑企业领导(可自行组织对各部门、部门经理考评)。C类职员:主管以下各级职员。绩效考评周期考评范围/对象阶段考评周期结果考评周期企业
6、、部门考评1月1次/12次1年1次A级职员1月1次/12次1年1次B级职员1月1次/12次1年1次C级职员1月1次/12次1年1次绩效考评面谈1.考评结束,考评人应立即向被考评人反馈和说明考评结果,在3个工作日内进行绩效面谈;2.绩效面谈应做到立即、公正、客观,关键在于帮助职员改善绩效,提升团体总体绩效水平;3.绩效面谈应有书面统计,被考评人和考评人须填写完善考评评分表,并在评分表上签字,交至人力资源部归档。绩效考评申诉考评结束后,被考评人若对考评结果有异议,可在人力资源部将考评结果反馈后3个工作日内填写考评申诉表,向人力资源部提出书面申诉。人力资源部对申诉资料进行调查,在将调查结果和处理意见
7、报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或调整原评议结果第二部分 绩效管理操作指南绩效管理是上司和下属围绕实现企业绩效目标,进行连续沟通、提供正式或非正式跟踪反馈意见,并经过评定、回报,不停提升能力、改善绩效双赢过程。通常操作步骤以下:12月初12月中12月底1月 中制订绩效目标企业制订年度经营目标 部门制订年度绩效目标检验绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因制订调整目标跟踪计划召开企业协调会绩效跟踪反馈部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调公布月年考评排名榜确定晋升、晋级人员 评选优异职员、部门举行总结表彰会考评结果利用1月初1月中1月底1月底撰写年底绩效总结汇报评定年度绩效目标结果评
8、议个人职业综合素质举行述职汇报会年底绩效考评12月中12月底12月底12月底底个人制订年度绩效目标签定目标责任书绩效管理体系每一个步骤全部应达成一定目标,取得对应结果。每一步骤操作过程中,全部有对应工具帮助管理者完成阶段任务,具体内容以下图所表示:步骤一:年度绩效目标制订企业制订年度绩效目标部门制订年度绩效目标个人制订年度绩效目标签定目标责任书制订绩效目标12月初12月中12月底1月 中第一步:制订集团年度绩效目标一、制订集团年度绩效目标目标:在各部门和个人设定目标之前,应向全部职员清楚地传达集团经营绩效目标、工作关键、实施策略和所遵照价值观,使全部职员对集团经营理念有一个共同认识、对发展方向
9、有一个共同目标。这是制订集团年度绩效目标第一步。所以 ,集团和子企业各级领导应在多种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、制订集团绩效目标计划程序:步骤1:高层回顾总结并确定中长久发展战略目标高层在新年绩效目标制订前,应认真回顾总结集团上十二个月度绩效目标达成率,确定集团是否将有战略性转型、调整等方面改变。进而制订或修改企业中长久发展战略目标(必需是可衡量,以指导以后年度计划制订),这是制订集团年度绩效目标前提条件。步骤2:高层聘用外脑提供咨询服务建立科学决议机制关键是细致分析集团外部机遇、挑战,和内部管理优劣势,高层通常能够或聘用外部顾问兼任企业独立董事,或常常邀请教授针对各个项目召开专业评审
10、会,为制订具体年度绩效目标提供专业性指导提议,借此逐步建立集团内部科学决议机制。步骤3:成立计划编制小组编制集团年度绩效目标依据集团发展战略目标和平衡记分卡(详见附件工具),每十二个月12月1日前,由行政部牵头组织成立下十二个月度企业工作计划编制小组,分工起草下年度集团年度绩效目标; 12月1日至15日间,行政部组织各部门责任人和主管领导共同就下年度集团年度绩效目标进行讨论修改; 12月20日前,工作计划编制小组将集团年度绩效目标提交集团领导办公会讨论定稿。步骤4:编制集团实现年度绩效目标工作计划把定稿集团年度绩效目标下发到各部门、项目企业、子企业,让其依据集团年度绩效目标,制订各自年度绩效目
11、标;依据集团审批经过年度绩效目标,制订实现各自绩效目标工作计划,把各自工作计划汇总即组成集团年度工作计划。三、制订绩效目标方法战略目标是企业制订年度绩效目标前提条件, 集团在制订战略目标以前必需对集团内外部环境作充足分析,充足表现用户需求。在进行必需信息和数据搜集前提下,应采取讨论会方法往返复下列四类问题:1集团在未来十二个月内,将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意?应怎样区分她们轻重缓急?2.集团期望在客戶心中树立怎样企业形象?客戶最期望企业从那些方面为她们提供增值服务?怎样才能留住关键客戶?3.经过怎样内部运作步骤 ,才能实现财务和客戶目标?集团需要在那些方面作出调整?4.为了实现以上目
12、标,集团需要作哪些学习创新? 需要含有哪些战略能力和职员素质?怎样衡量我们是否含有了这些能力?四、集团绩效目标成功实施关键在对财务、用户(市场)、内部步骤、学习创新四个维度进行分析基础上,高层能够将平衡计分卡作为监控、管理企业业绩晴雨表。集团绩效目标是否能够成功实施,关键取决于以下关键点:1 高层决议者参与平衡计分卡制订2 集团目标是否是在充足分析和讨论下制订,是否取得决议层较高共识3 每个目标是否有明确责任人,并辅以对应激励奖惩机制4 每个目标是否有合理资源配置5 每个目标是否有明确、可实施行动方案6 高层是否会对目标实现进行亲密跟踪,并对偏离作出立即调整7第二步:制订部门(子企业)绩效目标
13、一、制订部门(子企业)绩效目标目标:当集团年度绩效目标明确后,企业仅仅完成了战略层面计划。战略实施必需依靠各个部门(子企业)通力合作。所以,各部门(子企业)必需结合集团年度绩效目标对本部门(子企业)工作要求,制订出能够帮助集团实现年度绩效目标部门(子企业)绩效目标。二、制订部门(子企业)绩效目标程序:步骤1:高层和部门(子企业)经理召开年度绩效目标协调会高层和部门(子企业)经理召开年度绩效目标协调会,向她们沟通、解释集团目标、战略和衡量标准,讨论1)怎样将集团目标、经营关键分解;2)怎样确保部门(子企业)之间共同对相关目标负责,明确每个目标行动计划及完成时间等。3)实施集团战略目标对各个部门(
14、子企业)影响及期望,确定下一个财年预算。各部门(子企业)开始考虑怎样依据集团绩效目标,制订各自绩效目标。步骤2:各部门(子企业)编制年度绩效目标责任书各部门(子企业)依据集团年度绩效目标、在12月25日前,编制年度绩效目标责任书,报行政部汇总复核,总裁审批。确保部门(子企业)绩效指标实现能够得到有力支持。步骤3:召开年度计划工作会议,签定绩效目标责书1月15日前,召开年度计划工作会议,企业高层和各部门(子企业)经理共同讨论、确定企业和各部门年度计划,对每个目标确定责任人。由总裁和子企业、部门经理签署XX企业年度目标责任书;XX部门年度目标责任书,以此作为集团考评各子企业、部门年度绩效依据。步骤
15、4:制订实现部门(子企业)绩效目标部门年度工作计划依据各自审批年度目标责任书,制订具体实施年度工作计划,报集团决议委员会审批后实施。三、制订部门(子企业)绩效目标方法在利用平衡计分卡制订完成集团绩效目标后,集团层面业绩指标往往会由多个部门(子企业)共同负担,所以,明确各自在合作过程中是怎样分配职责至关关键。各责任人和总裁应该经过联席会议形式充足讨论每个指标跨部门、跨企业影响。在讨论集团绩效目标分解时,应确定对目标实现负担最关键责任主导部门(子企业),然后确定哪些部门(子企业)将参与、帮助目标实现。多头主导情况往往是无人负责。行政部应参与该会议,确保集团平衡计分卡指标分解到部门(子企业)合理性。
16、确保集团平衡计分卡有效分解一个关键前提条件是总部各个部门明确其职责。维度关键领域关键指标财部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导帮助帮助帮助用户帮助主导帮助帮助内部步骤帮助帮助主导帮助成长能力帮助帮助帮助主导当集团平衡计分卡中全部指标分解到各个部门以后,每个部门仍需要深入分析其它关键部门业绩目标。通常来说部门绩效指标起源有两个部分:1、企业平衡计分卡目标分解后部门负担目标;2、依据部门关键职责确定工作关键。四、部门(子企业)绩效目标成功实施关键部门(子企业)绩效目标是集团绩效目标实现基础。所以高层必需对其绩效目标实现情况亲密关注(是否相关注具体方法)。部门(子企业)绩效目标是否能
17、成功实施关键取决于以下关键点:1 集团高层决议者参与平衡计分卡制订2 目标是否在各责任人充足参与、分析和讨论下制订3 集团目标在各部门(子企业)分解是否合理4 高层和每个部门(子企业)责任人之间是否对目标达成共识5 高层是否给合理资源配置6 是否有对应激励奖惩机制7 每个目标是否有明确、可实施行动方案8 高层和各部门(子企业)是否会对目标实现进行亲密跟踪,并对偏离作出立即调整第三步:制订个人绩效目标一、制订个人绩效目标目标:在确定部门绩效目标以后,各部门经理必需依据每一个人岗位职责,把部门绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上,这既是确保实现部门绩效目标需要,也是个人经过发明业绩,取得奖励回报、
18、能力提升,求得生存和发展需要。个人绩效目标通常由以下两部分组成:1业绩目标:反应岗位职责中最关键、部门目标分解中最关键部分,通常每十二个月制订5至7个关键绩效目标为宜。业绩目标应含有一定挑战性,以利于职员发展。2 发展目标:发展目标往往和职员任职技能、或企业提倡某种关键胜任能力相关。发展目标制订能够参考职位说明书任职资格、关键素质模型、和技术胜任能力模型。通常以每十二个月确定2至3个目标为宜。它对于企业取得长久经营成功而言至关关键。二、制订个人绩效目标程序:步骤1:召开部门绩效目标计划协调会部门经理在12月初左右组织职员参与部门会议,沟通部门年度绩效目标和工作关键,检验职员对部门和企业目标了解
19、程度,帮助职员了解明年部门工作方向。讨论1) 怎样分解部门关键绩效指标; 2)明确跨部门协作中最难界定责任主体;3)个人怎样为实现企业和部门目标献计献策。步骤2:部门经理和下属共同制订职员个人年度绩效目标在12月中旬,直接主管应该和下属职员完成一对一谈话,对下十二个月度业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标评价标准进行达成共识。在12月31日前,让职员依据本部门年度目标责任书,编写个人年度绩效目标责任书报部门经理审批。步骤3:签定职员年度绩效目标责任书部门经理在审批完职员年度绩效目标责任书后,召开部门会议,和每一个职员签定年度绩效目标责任书,作为每个职员月度、年度业绩和综合素质考评关键依据。并
20、由个人、部门经理、人力资源部各留一份。步骤4:编制实现个人年度绩效目标年度工作计划依据部门经理审批个人年度绩效目标责任书,制订个人年度工作计划,分别交部门经理和个人存档。三、个人绩效目标成功实施关键职员绩效目标责任书是直接上级和职员之间对于实现目标承诺。要使这种承诺对双方含有约束力,达成理想效果,必需:1 双方应在责任书签定以前,就目标评价标准、计算方法、权重等关键指标“事先”达成共识,避免“事后”评价争议;2 在实施过程中,假如双方对目标出现严重分歧,上级应尊重职员意见,主动为职员完成目标提供多种资源和实际帮助,把精力花在处理目前问题上,而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上;3 在目标完成后,
21、双方应对照年初制订目标值、评价标准,逐一打分评价,遇有指标不明确,上级应主动和职员沟通、商协,尽可能达成一致意见。对考评结果,该奖奖,该罚罚,以建立考评在职员心目中权威。四、制订企业、部门、个人绩效目标方法:A.SMART法绩效目标中制订每一个目标必需是“聪慧(SMART)”,全部含有以下特点:1.具体性(Specific):所设定目标必需是具体工作任务和活动集合,对于目标完成结果应该有事先具体预期。这么目标才能正确向被考评者传输管理层明确期望,也便于被考评者制订对应行动计划。2.可衡量性(Measurable):所设定目标必需是可衡量,而且衡量成本不能太高。要避免部分目标看起来是可衡量,但因
22、为衡量成本太高或无法搜集相关数据,而造成实际上不可衡量。当然,可衡量并不是完全量化,有些目标只能经过定性标准来衡量。3.实现性(Achievable):对于被考评者来说,目标可实现程度既要含有一定挑战性,又要考虑一定可实现性。过高或过低目标全部不能起到激励及改善绩效作用。4.相关性(Relevant):对于职员来说,其绩效目标必需和企业、部门绩效目标相联络,必需和本岗位职责相匹配,这么目标才是组织需要目标,也只有实现这么目标才有利于部门目标、企业目标实现。5.时限性(Time-Based):为适应企业生存和日常管理需要,所设定目标实现必需是有时限性。只有能设定检验点目标,才便于考评者检验及评定
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