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第一节 领导者时间分配

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　　，我在戴尔企业负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参与一个内部会议。
　　“需要我做什么？”我问她。
　　“我手下销售经理们总是埋怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我期望你能告诉她们怎么能轻轻松松地完成销售任务。”
　　“你们这个季度销售完成地怎么样？”
　　“时间过了二个月了，但任务只完成了二分之一。”
　　“那你还期望她们轻松？不是应该给她们施加压力吗？”
　　“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，莫非我要还逼她们跳楼吗？已经有些人辞职了，压力压到了极点了。所以，我期望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务方法。”
　　周末，会议在厦门马可波罗酒店举行，会议室里放了多种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监期望会议能够轻松部分。这位总监下面有二十多个销售经理，全部围坐在会议桌四面。我走到会议室中间，开始了会议：
　　“我想问大家一个问题：你们认为现在工作花费了你自己潜力多少百分比？请告诉我一个数字。”
　　“百分之三十。”
　　“百分之十。”
　　“百分之一百二十。”她们没有一个统一答案。
　　“假如我告诉大家，其实大家现在潜力只消耗了大约百分之七左右，大家认为怎么样？”
　　“开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。
　　“这是事实，依据统计，现在每个人只使用了自己潜力百分之七左右，即使是很卓越人也不会超出百分之二十。”我挥舞着手中汇报，将它交给刚才那位自称快疯了经理。“这意味着，你还大有潜力，你潜力绝不仅仅是戴尔企业一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万销售额，每个月挣二三万薪水，你还有更大潜力。实际上，你还能够成倍增加。”
　　“到底哪里出了问题呢？大家潜力远远没有得到发挥，是什么原因造成这一点呢？我们现在能够检测一下。”我拿出了一张准备好挂图，“这是一张时间分配图，大家认为我们应该将时间使用在哪个区域？”

　　在这张图上，全部工作全部能够分成四类：第一区：不关键不紧急；第二区：关键不紧急；第三区：关键紧急；第四区：不关键紧急事情。

　　“当然是先处理第三区工作，又关键又紧急事情。”一位销售主管毫不迟疑地回复。
　　“你肯定吗？”我很认真地看着她，看到她点头时候，将眼光移向其它人，“大家意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位意见。
　　“这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重错误,这个错误造成大家不能轻松完成工作。这个错误就是大家将时间放到关键且紧急事情中了。”

　　在阅读本书时候，不管你是一个小销售团体主管，还是一家大型企业主管营销总经理，你首先是一个团体领导者。那么，卓越领导者和平庸领导者之间区分是什么？

　　关键区分是，优异领导者将时间放在关键不紧急区域，一般领导者将时间放在关键紧急区域。我们不妨将销售主管日常需要做事情列出来，放在时间分配表中进行分析。

　　很显著，闲聊、抽烟、冗长而无意义会议既不关键，也不会对业绩产生什么影响，全部属于不关键不紧急区域。这些事情往往是因为自己不良好习惯或和她人不良沟通造成，对策是尽可能避免花时间在这些事情上。

　　不速之客、不关键电话等琐事并不关键，不过不得不去处理，属于不关键紧急区域。假如不妥善安排，会大大影响工作效率，正确方法是采取授权方法，让自己下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管工作关键。

　　用户招投标、造访用户、向用户介绍产品、处理用户投诉、组织市场活动、收款等属于既关键又紧急区域。这些事情是和外部原因相关，我们不能完全控制，所以有时不能根据我们计划行事，常常会变得紧急起来。

　　制订销售计划、教导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参与销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新销售人员全部属于关键不紧急区域。假如相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、紧急地推广企业文化，可能应付目前，但一定潜藏巨大隐患。由此可见，对于关键事情，我们应该有条不紊地做好，不应慌忙应付。

　　周恩来日理万机，处理全部是关键而且紧急事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理是关键不紧急事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死以后已，也是在处理关键紧急事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备全部是比周恩来和诸葛亮更优异领导者。因为她们将时间放在关键不紧急区域。
那么关键紧急区域和关键不紧急区域区分是什么？

第二节 什么决定业绩

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　　作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从其它部门转过来曾经业绩不错老职员。

　　第一位销售人员是用户推荐，几乎没有相关销售经验；她进入企业后负责河南市场，第一次出差时候，她将全部目标用户跑了个遍。最终敲开一位用户办公室时候，一位用户很遗憾地告诉她：立即就公开招标采购部分产品，不过因为你们以前没有来联络过，所以没有将你们企业列入投标名单。用户接着说：很快后，我们还会招标，到时欢迎你们参与。办公室里人来人往，用户讲完以后，就回到座位去招呼其它人了，她一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。

　　发放标书截止日期已经过了，即使有措施拿到标书，极难在这么短时间里完成提议书，用户又一个全部不认识。要投这个标，她要付出很大代价，需要立即请工程师从北京飞过来，做报价、协议和一份高质量提议书。假如这时她放弃，其实没有些人会责备她。

　　她没有放弃，转身又回到了用户办公室，来到那位用户座位前，期望能够将招标书给她。用户推脱着说，我这里没问题，但你必需得到我们处长同意，处长在洛阳开会。

　　销售人员立即拨通处长手机。处长压低了声音问是谁，她自我介绍了以后，处长说正在开会，让她晚一点打过来。她没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后直奔处长下榻宾馆。这时已经是中午了，她来到会务组，探询四处长住房间。她上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩，她缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。

　　销售人员立即自我介绍，讲明情况并期望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不停道歉，并向处长解释：她也知道这么不好，不过她特意从北京飞过来，而且自己企业在这个领域很有经验，对用户项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐步原谅了她，松口同意发给标书。她再三感谢以后，火速赶回郑州，她抵达电力局时，天已经黑了。

　　这仅仅意味着有了一个机会，她向企业请求工程师第二天飞往郑州，她想法是死马当活马医，即使输了也没关系，下次投标时候最少能够混个人熟和脸熟。提议书一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，她们分工以后开始起草提议书。三天以后，她们最终将三本漂漂亮亮提议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，她们放出了能够承受最低价格。开始投标时候，其它标很快就定了，但讨论她们投标时候，用户讨论了很久。一直等到晚上，用户最终宣告她中标了。凭着这个订单和部分其它小订单，她加入企业第一个季度就完成了任务。

　　另一位是从其它部门转来老职员，她已经加入企业十二个月了，并多年同类产品销售经验。我和她面谈时候，发觉她在经验上和销售技能方面全部远远超出其它人。

　　不过第一个季度过去了，她没有完成任务，这使我很奇怪。在接下来季度里，我有几次和她一起造访用户，她表现得愈加好。所以我认为上个季度成绩是一个巧合，下个季度她业绩一定能上去。又一个季度逐步过去了，她销售额还和上个季度差不多，仍然没有完成任务。

　　原因是什么呢？她销售技能不错，我开始注意她有多少时间在用户身上。我和她一起讨论她销售报表中销售机会时，发觉这些机会没有进展，而且没有一直没有新机会加进来。我仔细地和她一起讨论她用户情况，比如，哪些部门是使用部门，谁负责采购，用户使用现实状况是什么，用户关键决议人是谁，我发觉她根本不了解用户情况

　　最终，她认可很久没有去造访用户了。当我问询原因时，她将原因说了出来：她进入企业以后第一个季度时，部门经理离开了，新经理上任以后调整了她用户，所以，她业绩受到了影响。她心态受到了打击，所以认为即使天天去见用户并和用户建立了良好关系，用户也可能被分走，所以开始消极地应付。

　　“我了解你为何会有这么想法，不过我不能原谅你拿着企业薪水，却不推行自己作为销售人员职责。”我立即将一份准备好业绩提升计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求她必需百分之百地完成本季度任务，然后请她签字。她即使不情愿，但不得不在业绩提升计划上签了字，假如她不能在限定时间完成要求任务，意味着她能够开始找新工作了。

　　签完以后，她态度开始变了，她开始要求和我一起去见用户而且常常和我讨论用户情况。新季度结束时候，她达成了目标。

　　控制区和影响区

　　关键不紧急区域是能够控制，所以称为控制区。关键事件为何事情会变得紧急呢，因为事件是不能够控制，不过这些事件对业绩有影响，能够称为影响区。

　　比如，一位职员指望老板给她加薪，这件事肯定属于影响区，不过她是否就不能加薪了呢？她能够努力提升销售能力，超额完成销售任务，这时她老板就不得不考虑加薪了，不然这名职员跑到竞争对手那边就麻烦了。

　　优异领导者显然将时间放在能够关键不紧急控制区，不过这个区域事件是什么呢？影响区又包含哪些事件呢？

　　目标决定态度

　　有经验和能力销售人员业绩却不如另外一位关键原因是因为后者主动态度。率领中国国家足球队打入世界杯决赛圈教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话：“态度决定一切”。主动态度往往决定了销售人员和用户在一起时间，一个整天和用户泡在一起庸才成绩一定超出极少和用户在一起天才。主动心态能够衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必需原因。第一个年轻销售人员能够完成任务凭就是主动态度。

　　幸运是，当一个人刚刚从事她喜爱工作时候，全部含有主动心态。比如，新职员加入企业时候，学生在新学期开始时候，妻子在刚刚出嫁时候，她们全部有主动心态。新职员为了留给单位同事一个好印象，工作很主动。新学期学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子天天伺候公婆，打扫卫生，期望成为一个好妻子。伴随时间推移，主动心态就逐步消失了。新职员开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子和婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态标志就是埋怨。听她们埋怨能够了解到她们失去主动心态原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎全部事情全部能够使人失去主动心态，甚至没有任何事情发生，简单反复工作也能够消磨掉主动心态。

　　销售人员也一样。她们心态也会从主动转向消极。每个人最初全部会很主动和主动，她们来到一个新企业，期望在这个企业得到好成长。一段时间过去了，当再见到她们时候，有部分人开始不停地埋怨，埋怨完以后继续去见用户。再过一段时间，见到她们以后，她们说少见一次用户无所谓。她们以前一天平均见三个用户，现在只见两个了，她们主动心态已经不见了。埋怨无济于事，只能帮大家找到失败借口，不过部分销售人员在没有完成任务时总是找部分理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。莫非战争中一位战死士兵还有机会埋怨和寻求借口吗？

　　案例中第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管开启企业程序，强迫她签署了业绩提升计划。业绩提升计划意味着她要么达成销售目标，要么离开企业。假如她认为自己有能力，她将尽力去证实自己能够达成销售指标。当她下定决心一定要努力达成目标时候，她心态就改变了。

　　设置明确目标并一定要实现这个目标就是信念，销售成功也是一样基于坚定信念。我一位好友曾经做销售很成功，她说过：“在我做销售人员时候，常常碰到很艰苦项目，她人全部认为我输定了，竞争对手已经去庆贺了，不过我一定不放弃，只要协议没有签，就要和用户争取到最终一分钟，直到把这个项目赢回来。我不少竞争对手全部为以后悔一辈子。”

　　技能和知识

　　仅有主动心态是不可能能赢得定单。在案例中，赢得订单另一个关键原因是标书质量和报价策略成功。她们搜集了竞争对手资料和价格，分析用户心理，制订正确报价策略，做出高质量标书，这一切全部需要含有超出竞争对手销售能力。销售能力通常包含技能和知识，和态度一起直接决定销售业绩。主动心态、技能和知识是支撑业绩三根支柱，对于成功缺一不可。

　　知识通常包含产品、专业和企业背景三个方面知识。产品特点、优势和对用户好处组成了产品知识关键。销售人员还需要掌握企业怎样研发、生产、运输产品而且怎样提供服务，还需要回复用户提出相关企业历史，实力方面知识，这些是相关企业知识。当用户采购分红型保险时候，销售人员要帮助用户计算和分析保险收益，当向医生销售药品时候，销售人员要介绍药品药理，向电信局销售大型电脑主机时候，销售人员要提供完整处理方案，这些是专业知识。

　　技能是关键包含和用户接触和沟通方法，销售人员需要什么技能取决于和用户接触方法。比如汽车专卖店销售人员需要向用户提问来挖掘用户需求、处理用户异议、介绍产品和谈判技能；向大型机构销售复杂设施销售人员需要掌握用户拓展策略、制作提议书、展现方案技能。快速消费品行业销售人员要掌握产品促销和陈列技能。
　　知识和技能区分在于，知识储存于人大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层知识转变为神经中习惯，一旦曾经掌握就极难忘记。我们通常将知识和技能合在一起称作能力。

销售过程

　　销售团体含有了知识、技能和态度，并不等于能够直接取得业绩，因为决定业绩还包含很多外在原因，所以销售人员还需要在依靠内在原因处理外在原因过程中取得业绩。

　　态度，知识，技能决定能否在销售过程中处理多种外在原因关键。短期内，因为外在原因不确定性，造成态度、知识和能力并不和业绩一直一致，这就是通常所说运气。但从长久来讲，每个人运气总不能一直不变，决定业绩关键还是知识、技能和态度。

　　销售过程包含四个步骤：寻求目标用户，发觉销售机会，销售活动，取得订单。案例中第一位销售人员逐一造访目标用户，发觉用户刚刚截止招标，她果断去洛阳造访处长，然后经过一系列活动直至取得订单，就是经典销售过程。
　　所以，取得优异业绩关键就图所表示，首先销售团体要含有主动态度，熟练销售技能和完整销售知识，然后在销售过程中达成销售目标，取得销售业绩。

　　提到团体知识、技能和态度；控制和改善销售过程，树立正确销售目标是决定销售团体业绩内在原因，这些事件处于控制区。

　　不可否认是，外界原因常常对业绩组成关键影响。这些原因包含两类：企业内部原因和企业外部原因。企业内部原因包含产品质量、品牌、定价、服务水平等等，这些原因对销售当然有很大影响。企业外部原因包含竞争对手，市场环境改变、用户采购习惯和行为改变。这些事件处于影响区。
是否达成业绩一定有内外两方面原因，处理和消除外在不利原因是销售团体职责，而不应该将外在原因作为失败理由。

　　显然，领导者应该将事件放在控制区，也就是关键不紧急区域。不过这个区域事件是很多还是极少呢？
优异领导者知道控制区事件并不很多，而是很地少，这是优异领导者和一般领导者另外一个关键区分。经过这个案例，我们发觉决定业绩关键原因只有三个：人员、步骤和目标。

第三节 领导者四个角色

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　　销售人员首先应该含有知识、技能和态度，这是相关销售团体每个组员，能够统称为人员要素。团体领导者首先面正确就是人员问题，这些工作包含：招聘有潜力销售人员，培养她们，而且制订有吸引力薪酬、福利体系和提升体系，保留优异销售人员；处理业绩不好销售人员。

　　业绩好坏取决于销售目标，所以制订正确目标是另外一个关键要素。目标让团体每个组员明白应该做什么，和为何做。制订目标包含长久、中期和短期目标，包含：了解市场趋势；建立和推广企业企业文化，保持职员凝聚力；制订销售计划和目标；确定营销策略；

　　领导者利用制度和步骤是用于控制销售过程。包含：建立销售管理表格；了解销售进展，管理应收账款，销售费用和销售活动；检验销售报表，审批出差申请和报销。

　　相关销售团体组员能够归于人员要素；相关目标事件能够归纳为战略要素；相关制度和步骤事件能够归于运行步骤要素。这么，领导者关键不紧急事情就能够用三个关键要素来表现：即战略、运行步骤和人员。其中，用人是最关键要素，其次是战略和制度和步骤。

　　既然销售主管时间应该放在关键不紧急区域，当我们处理好这三个要素后，我们就能够轻松地完成任务了。
联想控股企业总裁柳传志，在机械工业出版社1月出版《实施》序言中写到：

　　就我个人对企业经营了解，决定一个企业成功要素有很多。其中战略、人员和运行步骤是关键决定性要素。正像本书两位作者所指出，怎样将这三个要素有效结合起来，是很多企业经营者面临最大困难。而只有将战略、人员和运行进行有效地结合，才能决定企业最终成功。结合关键则在实施。

　　组建团体，树立目标，建立管理机制后，在销售过程处理问题而且排除障碍，最终完成任务就是实施。此时，销售团体就要面对自己不能控制外在原因了，这些原因全部可能成为取得销售业绩障碍，这些原因包含用户，竞争对手，自己产品和服务质量等等，实施区处于关键紧急区域。

　　既然，战略、人员、制度步骤和实施是每个领导者四件最关键事，那么，当她在制订战略并将战略形成计划和目标时候，她在团体中饰演着领航者角色；当她制订和改善管理步骤和制度时，她在饰演管理者角色；当她招聘、培养和保留人才时，她角色是组织者；她在实际工作中发觉问题、处理问题，她是一个实施者，这就是领导者四个角色。

　　关键紧急区域往往受到外界原因影响，必需设定时限，不得不紧急地处理，是影响销售外因。比如，一位销售人员极难完成业绩，可能主管就要陪她造访用户，或帮她搞好关键用户关系，这全部是关键紧急事情，但为何她销售业绩不好呢？可能是态度问题，可能是能力问题，可能她就不适合做销售。我们去改变企业激励机制来提升销售人员工作态度，或经过培训和教导来提升她们能力，或自己提供招聘技能，使得每个招聘职员全部能发挥自己才能，这些全部是关键不紧急事情。所以做好关键不紧急事情，关键紧急区域事情就会越来越少。

　　在实施过程中，重新回到战略、人员和运行步骤上来，就是从自己能够控制内部原因入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。

　　我刚刚加入戴尔企业时候，负责组建销售团体，在刚开始十二个月，我招聘销售人员，建立管理制度，培训和教导销售人员能力，并完成每个季度全部在增加销售目标，很辛劳。十二个月后，销售队伍抵达了巅峰状态，每个季度全部超额完成销售任务，我自己却很轻松，天天能够睡觉睡到自然醒，天天喝两次咖啡，历来不用加班，几乎不用出差。当然，这么日子没有多久，我就被提升到了更高位子，又开始了新一轮循环。

　　领导者四个角色在其它领域也是如此关键，将时间花费在关键不紧急区域内是伟大领导者和平庸领导者区分。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多锦囊妙计，不过刘备之所以更伟大部分原因是，她在用人、战略方面远远超出诸葛亮。

　　在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将全部是独当一面大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是足智多谋宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多，魏延还是刘备所发掘人才，武将之中只有一个姜维能够称道，其它全部是和廖化同一个等级人物。在文臣方面，仿佛极难想起真正有事迹人物。在用人方面，诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备临终遗言。蜀汉前期人才济济，后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。

　　在战略方面，刘备提出了复兴汉室愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮和刘备相比，只能算作一个策略家，刘备逝世后，蜀汉就没有任何能够鼓感人心战略了。

　　诸葛亮和刘备相比，只是一个智慧超人管理者，而不是一个伟大领导者。

第一节 为何要绩效管理

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　　我离开戴尔后，加入了咨询企业，我们用户全部会上网了解我们情况，网站是传输企业品牌和形象关键窗口。

　　我们将建设网站任务分配给了负责企业市场同事，她表现一贯良好，一定能够胜任。

　　她很快开始重新设计网页风格和内容，定时更新新闻动态，网站面貌焕然一新。

　　一个季度结束了，即使网站面貌不一样了，不过网站访问次数并没有增加多少，网站内容是吸引人了，不过人气并没有增加。

　　我和她来到会议室，开始和她讨论网站推广，我问她：“你认为上个季度网站推广做得怎么样？”

　　“还不错吧，内容好多了。”
　　“确实页面充实多了，也更美观了。不过网站点击次数并没有增加 。假如没有访问数量，我们改善网站有意义吗？”
　　“是要增加网站点击。”我同事答道。
　　“在这个季度，应该怎样做呢？”
　　“首先，我计划立即更新我们新闻和动态；其次我计划将论坛做好，吸引更多会员，她们会增加跟多新贴。”
　　“这全部很好，不过你怎么衡量最终结果呢？你目标是什么？”
　　“现在，我们每七天只有几百次访问，我计划将访问次数每个季度提升百分之三十。这么十二个月以后，我们访问次数就能够达成每七天上千次了。”
　　“我认为不够，我们基数很低，应该保持每三个月百分之五十增加速度。这么，下个季度网站访问次数应该达成6500次。会员数量、论坛专题和回复应该根据一样速度增加。能做到吗？”
　　“我试一下吧。”
　　“那就这么定，这多个指标将作为考评指标放进你业绩计划中，共占百分之十权重。”

　　以后每个周末，访问次数、会员数量、论坛专题和回复次数报表全部会提交到出来。不过问题很快就出现了：因为目标太高，实际达成结果达不到预期。

　　我们讨论了可能增加网站访问方法，列出了多个方法：首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么路径知道这个网站；其次，在企业全部资料上加入显著网站介绍，和登陆网站好处。然后再做30天广告，看看能增加多少访问。

　　采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。

　　连接人员、战略和步骤和纽带

　　第一个季度没有成功原因有三个：第一是没有细化评定指标，所以职员并不知道具体目标；第二是这个任务并没有和职员个人利益挂钩，好坏对职员并没有切实影响；第三是没有在每七天监控进展，直到最终没有达成目标才进行总结和讨论。企业期望经过推广网站建立品牌是企业战略。激励属于人员范围，每七天检验和总结是属于管理步骤。所以第一季度问题在于没有将人员、战略和步骤进行有效结合。

　　第二个季度进行了改善，失败原因是没有进行绩效管理和考评。发觉问题后，我们清楚地确定了目标，而且每七天检验目标和实际差异，问题很快就暴露出来了，因为对业绩有百分之十影响，职员开始想措施采取方法，收效显著，网站访问快速增加。这个过程很显著就是绩效管理过程。

　　显然，企业找到了人员，制订好战略，建立了管理步骤还不够，真正使这个三个要素有效结合是绩效考评。杰克韦尔奇在她自传中谈到：

　　我们发觉了一个真正让人很喜爱方法，我们称之为活力曲线。每十二个月我们全部要求每一家下属企业为她们全部高层管理人员分类排序，并强迫每个企业领导对她们所领导团体进行区分：在她们组织中哪些人是属于最好20%，哪些人是属于中间70%，哪些是属于最差10%，最好和最差两个全部是谁，包含姓名/职位和薪金待遇，表现最差职员通常全部必需走人。

　　做出这么判定并不轻易，而且也并不总是正确无误。是，你可能会错失多个明星或出现几次大失策，不过你造就一支全明星团体可能性却会大大提升。这就是怎样建立一个伟大组织全部秘密。十二个月又十二个月，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织层次。这是一个动态过程，没有些人敢确信自己能永远留在最好一群人当中，她们必需时时向她人表明：自己留在这个位置上确实是当之无愧。

　　依据战略为职员确定目标，依据职员完成目标程度对职员进行评定，依据评定结果不一样，决定对待职员不一样方法，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为建立一个伟大组织全部秘密。
绩效考评在英文中是Performance Management，应该翻译成为绩效管理，在中国常常被称作绩效考评。这是不太正确译法，而且会造成误解，严格地讲绩效考评应该属于绩效管理一部分。

　第二节 个人目标和企业目标

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　　１９９６年，我在IBM工作时候，曾经去造访华为企业在深圳总部。当我从一位副总裁办公室出来后去参观华为试验室。当我进入办公室时候，景象让我大吃一惊，竟然每个工程师桌子底下全部有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着工作。假如加班很晚，工作还没有完成，她们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。那时华为还是一个中国中等规模企业，不为公众所了解。

　　时间不停飞逝，七、八年后，我在北京认识一位西门子企业刚从其它国家调到中国工作德国人。无意之中谈到了华为，听到了华为名字，这个老外肃然起敬，连连说这是一个可怕竞争对手。

　　“为何呢？华为实力比你们强很多吗？“我问她。
　　“她们价格很有竞争力。”德国人说
　　“可是西门子有很好品牌，产品也很成熟，也应该有自己优势吗。”
　　“是啊，我们原来不应该输给华为，我们产品有几十年历史，技术优异，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大优势。”
　　“那是为何会输给华为呢？”
　　“我开始也不知道，十二个月以前，我在一个东欧国家和华为竞争一个关键订单，我才明白。”
　　“是怎么回事呢？”
　　“因为可靠性很关键，所以用户要求进行试用。每个厂家全部将自己产品运输到用户机房，试用结束时候，我们大吃一惊。”
　　“结果怎么样？”
　　“华为是最好，但这是不可能。我们西门子在这个领域是公认最好。这是不可能，不可能。”她连说几次。
　　“试用公正吗？”我想起了中国部分弄虚作假测试。
　　“我们也进行了分析，发觉试用汇报和试用本身没有什么不公平。”
　　“那就是你们产品确实不如华为稳定了。”
　　“不是，华为产品就是没有我们可靠。”德国人还是坚持。
　　“可是试用结果说明地不是很清楚吗？”
　　“因为试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发觉其实原因其实很简单。”
　　“是什么原因？”我好奇驱使我继续问询。
　　“其实，西门子质量还是好一点，不过华为知道这一点，她们安装好设备以后，并没有离开，而是要求住在机房，她们每个人全部带着行李。我们工程师下班后就回到酒店，不过华为工程师却住在设备旁边。我们工程师在酒吧里狂欢时候，华为工程师正在观察设备运行。当产品出现问题时候，我们工程师在五星级酒店里睡觉，华为工程师却在设备旁边处理问题。问题根本没有被用户发觉，华为就已经重新开启设备，修复好了。所以，试用结束时候，华为结果愈加好。”
　　“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”我很为华为担心。
　　“她们很聪慧和认真，她们全部测试地很全方面，当测试结束时候，系统已经很稳定了。”

　　我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。

　　工作和事业

　　就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国企业，其中道理全部一样，就是团体要有共同目标而且愿意为之奋斗长久目标。华为职员没有打这份工作看成一般工作，而是自己事业。

　　前很快，我和好友开车去西安旅游，一周假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里北边是秦岭，南边是黄河，冬日阳光从西边照射过来。假期很快乐，我兴奋地想着第二天工作，迫切地期望投入到工作中。此时，我好友却在旁边叹气，问她为何，她说，出去旅游这么快乐，一想起第二天就要回到阴暗办公室，面对着电脑就烦。

　　这让我很吃惊，因为我除了在工作中历来没有这么感觉。除了我上学时候，很不喜爱去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，但为了上大学也不得不学，但那真是一个很痛苦事情。

　　大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜爱也很擅长，不过每个月一百多元薪水，实在没措施做下去，就换了一份销售工作。薪水高了，能够四处出差，在IBM和戴尔做得也还不错，不过不喜爱一天到晚全部要见用户，不能早点回家。这时，戴尔中国区总裁调我负责企业培训，我开始有点不接收，但她问我，你计划几年以后，你全部四十几岁了，还能天天拎着包，四处于街上跑去见用户吗？这句话打动了我，转去培训部门。

　　几年下来，我最终找到一个自己喜爱做，而且擅长做，又有回报工作。其实，我工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜爱事业。不管在工作中，还是吃饭时候，休息时候，脑子里总是工作事情，乐在其中。

　　我好友使我意识到可能大家并没有找到自己喜爱、擅长而且认为有回报工作，工作只是一个谋生手段。对于她们自己，这么工作绝对是不会有乐趣。对于企业，这么职员绝对不是高效，表面上，这个职员身体上在企业里上班，但她心思可能跑到地球另一个角落。

　　企业应该成为职员发展事业平台，这么定位对于职员和职员全部是最有利和双赢选择，企业和职员全部有很大获益：职员得到了实现梦想并发挥所长舞台；企业得到了含有献身精神志同道合事业伙伴。事业心驱使职员产生巨大精神力量，这种精神力量是业绩提升最坚实基础。不过怎样帮助职员将工作转化为事业呢？

第三节 职业生涯计划

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　　我刚转到戴尔培训部门时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次和她开会时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国企业销售人员人均销售额只有大约400万元，不过在戴尔美国企业一样指标是大约250万美元，几乎是那边六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中）

　　“我期望在两年内将人均销售额提升到一百万美元。”会议结束时，她提出了目标。

　　显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人反对，现在需要是部分双方全部喜爱方案。这个方案就是加紧职员职业发展速度。

　　戴尔通常是每十二个月进行业绩计划和评定，依据评定结果给职员认可，关键表现在加薪和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力认证，就能够得到提升。当然，取得加薪和提升也意味着能力提升，当然要负担更多任务。

　　假定一位销售人员薪水是5000元，等级是最初级销售代表，上个季度超出了销售目标500万元，因为表现出色，她被提升至高一级用户经理，和同期提拔其它同事得到企业表彰，名片上也印上了新职务。当然伴随等级提升，薪水也随之提升了百分之四十，达成了7000元。当然，因为等级提升，她也需要负担更高销售任务，销售任务增加幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度她任务是650万。

　　每个季度，全部有一批销售人员取得提升，取得嘉奖和加薪，开始负担更大任务。这么就形成了一个良性循环，销售人员提升能力，取得业绩，得到认可，然后负担更大任务。

　　除此之外，企业加强了职员能力培养和能力考评，每个季度全部进行技术知识和销售技巧考评。当然还有愈加强化销售过程管理。

　　我离开戴尔企业后，有一次来厦门出差，和还在企业工作老好友聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开企业时候，她刚刚从大学毕业，从事基层电话销售工作，就问询她近况。

　　“在企业还好吗？”
　　“很好啊。你离开时候，我才加入企业，你猜我现在做什么？”
　　“已经开始管人了吧？”我认为在两年时间里，能够成为一个小部门经理就已经很快了。
　　“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”
　　“升得真快。”
　　“赶上好时候了，感谢你们当初政策，我运气比很好，连续多个季度全部完成任务，所以就声得快一点。”
　　“那加了不少薪水了，还有什么计划呢？”
　　“假如我再继续表现好部分，我老板答应将我调到上海工作，我一直期望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她计划。
　　“恭喜了，难度大吗？”
　　“当然不轻易，要连续多个季度超额完成任务才能够，但我计划去努力。”

　　职员需要一条具体、清楚路线指导它们逐步达成自己人生理想，这就是职业生涯计划。谈到职业生涯计划，我们全部会认为这是国外发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不一样等级有不一样待遇，穿着不一样官府，负担不一样责任。每十二个月对这些官员进行考评，依据官员表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了很完善体系。甚至中国古代皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫管理，清朝宫廷就将后宫女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多等级，依据她们表现，给晋升，奖励并逐步提升其责任。在职业生涯计划中，有多个关键要素：

　　待遇：企业向职员提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定时医疗检验确保，能够满足最基础生存需要；享受企业股权，提供保险和稳定工作环境满足职员安全需要；对职员发展承诺、培训、领导团体、参与团体活动、俱乐部能够满足职员归属需要；奖励、表彰、晋升和授予称号满足职员自尊需要。这些全部是职员期望得到，职员得到了职业发展，就得到了和这个职业阶段相对应待遇。

　　表现：是否能够发展自己生涯呢？就要看职员表现了，表现来自于绩效考评结果。每个职位职员全部应该有自己考评指标，这些考评指标应该是明确、具体和能够衡量。职员完成考评指标百分比就是职员表现。

　　能力：IBM新职员加入企业时，全部能够得到一份职业生涯计划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握能力。能力和表现是能否取得新职位双关键求，在得到新职位之前，企业应该经过培训体系确保职员得到了和职位相当能力。

　　责任：假如职员表现出色并含有对应能力，取得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要负担更大责任。假如一位职员表现优异，取得提升，月薪从5000元增加到6000元，十二个月累计增加了一万二千元收入。在她个人获益同时，她负担任务也应该增加，假如每十二个月多负担100万销售任务，假如企业毛利润率是百分之十，这位职员在得到一万二千元收入同时，她为企业贡献了十万元毛利润。职员取得发展并负担更大责任，这是一个职员和企业双赢结果。

　　我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样吸引力。

　　一位年轻销售人员经过校园招聘加入一家中国企业，从事销售工作。她职务是销售代表，开始造访用户，挣工资令她感觉很好，但在企业里她是等级最低职员，薪水即使能够养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第十二个月努力和辛劳