客户服务热线服务流程管理模板.doc

目录

第1章 概述 3
1.1 总体说明 3
1.2 标准和目标 4
1.3 概念定义 5
1.3.1什么是步骤 5
1.3.2步骤分类及标准 5
1.3.3步骤管理定义 7
第2章 服务步骤设计规范 7
2.1服务步骤分类方法和标准 7
2.2服务步骤接触点梳理规范 7
2.2.1服务步骤接触点定义 8
2.2.2接触点设计标准 8
2.2.3接触点管理方法 8
2.2.4接触点查找方法 11
第3章 服务步骤管理规范 21
3.1服务步骤支撑管理 21
3.1.1组织设置 21
3. 1.2职责分工 22
3.2 服务步骤测量分析 24
3.2.1 步骤监控规范 24
3.2.2数据分析和步骤监控性能评定 30
3.2.3服务步骤改善优化 37
第4 章 服务步骤系统操作平台 38
4.1步骤查询系统操作平台 38
4.2步骤监控系统操作平台 40
4.3步骤报表系统操作平台 42
附：名词解释 45
附件：服务步骤管理经验及服务步骤案例 45
附件：服务步骤汇编 45

第1章 概述
1.1 总体说明
省企业在对开展以用户为导向服务工作步骤建设工作进行了统一布署，同时省企业专文下发《相关在全网建立以用户为导向服务工作步骤通知》（中移有限通[]51号）深入推进各省企业开展工作以投诉电子工作流为切入点，本省已在部分领域开展了（内部）服务工作步骤建设需将经验利用到其它领域相关工作。
用户是企业生命线，作为企业服务窗口，10086服务热线，其服务水平将关系到企业在用户心中形象。所以，不停提升服务水平是我们首要目标。山东移动于底完成山东17地市热线集中运行，客服二中心服务于省内东部9地市，用户总量2800余万，月均负担来话量1200万。10086服务热线做为最广泛接触用户窗口，集中后客服中心面临地市业务混接，服务和业务接触点庞杂情况，在业务高速发展情况下，怎样提供正确、统一服务是热线面临关键问题之一。
为确保在短时间内客服代表能够从庞杂业务接触点中向用户输出正确业务服务信息，并形成以用户为导向服务工作内部协作步骤，避免因内部信息繁杂而造成向用户提供迟缓错误业务信息，企业在服务规范优化基础上编写了《热线服务步骤精益化管理规范》，本规范试用于不一样行业呼叫中心使用，含有较强可复制性，中心内部应以本规范为指导，进行热线服务步骤规范化学习和实施。本规范关键对服务步骤设计规范、管理规范、操作规范等内容作出了要求。
1.2 标准和目标
1、对服务接触点进行管理，避免管理盲点。用户服务中心用户服务质量决定于用户和用户服务中心每一次接触时服务质量，我们将用户经过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如入网、交费、咨询等）机会称为一个接触点。管理方法从以往分业务种类进行管理转变为对接触点管理，有效避免了管理盲点存在。
2、率先设计并建立服务步骤地图。为实现每个服务接触点全部有唯一服务步骤和之对应，我们以业务为纵坐标，渠道为横坐标建立“业务－渠道交叉矩阵”，即步骤地图，经过步骤地图实现了每个接触点和服务步骤映射关系，同时依据渠道标识、品牌标识和业务编码对每个接触点进行编码。
3、确立多纬度服务步骤监控及测量机制，填补指标管理体系空白。从服务步骤设计和监控规范入手，确立四项监控规范制度，即：实地利用测量机制、利用轨迹测量机制、组织符合度测量机制及步骤规范率测量机制，经过对步骤监控，确立了步骤实施规范性标杆值，填补了指标管理体系中相关步骤实施方面空白。
4、建立了以用户满意为导向步骤优化机制。经过步骤穿越和每个月对步骤监控，以用户感知为依据对服务步骤实施动态优化，确保了热线服务满足用户期望。
1.3 概念定义
1.3.1什么是步骤
步骤，其实就是“工作流转过程”缩写，是一个或一组活动，这些活利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向用户提供一个或多个产出。每一个业务全部由一系列步骤组成。这些工作需要多个部门、多个岗位参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作承接、流转，所以步骤也能够说是“跨部门、跨岗位工作流转过程”。
ISO9000对步骤定义：业务步骤是一组将输入转化为输出相互关联或相互作用活动。
步骤6要素：步骤输入资源、活动、活动关系、输出结果、用户、价值。
1.3.2步骤分类及标准
步骤分为面向用户关键步骤和面向服务步骤关键支撑步骤，即服务步骤和管理步骤两类。
服务步骤关键是针对一线面向用户提供各类服务界面来制订，经过步骤制订既确保服务过程、用户体验一致性，同时能够有效控制处理时长等职员效率指标，从而确保服务水平等绩效目标达成。服务步骤倾向于提供隐形、不易储存产出，我们称之为服务。她是一个完整步骤概念，它指用户和企业接触提出服务请求开始，直到服务请求被满足一个完整过程。服务步骤显著特征为：此过程直接和用户相关。服务步骤又可依据实现渠道或提供服务内容进行再次分类，如依据渠道种类可分为电话服务步骤、互联网服务步骤等；依据提供服务内容可分为：受理类服务步骤、查询类服务步骤等。我中心依据热线为用户提供服务内容，将服务步骤分为：业务受理类、查询类、查对类、咨询类、投诉类。
管理步骤为了确保关键步骤实施有效性，从职员培训、业务监控步骤（质量监控）及现场管理规范等，为确保职员服务质量提供基础和保障。它有两个特征：1、管理步骤中不直接接触用户；2、非为用户提供服务过程，包含质量管理、知识管理、现场管理等多方面非直接为用户提供服务步骤。管理步骤分为：质量管理步骤、知识管理步骤、现场管理步骤、系统管理步骤、专席管理步骤、指标管理步骤。
服务步骤和管理步骤另一个关键区分是同用户接触程度。服务步骤有较高用户接触度。用户在步骤中可能像在超级市场购物那样饰演关主动角色，或像在医院诊疗门诊那样和服务提供者亲密接触以对特定服务要求进行沟通。管理步骤用户则接触较少，而将和用户关键接触机会留给前台服务人员。如营业厅前台服务人员或热线前台服务人员等。
1.3.3步骤管理定义
步骤管理是以一个以规范化地结构卓越业务步骤为中心，以连续提升组织业务绩效为目标系统化管理方法，即步骤管理是一个系统化方法，是连续、不停提升一个方法。
步骤管理关键是步骤，结构卓越业务步骤是步骤管理本质，是步骤管理根本目标。
步骤管理是呼叫中心全部关键工作中心点。高效步骤设计、优化、利用和评定改善对服务质量、运行效率和效果、服务成本和整体绩效提升等方面全部起着至关关键作用。

第2章 服务步骤设计规范
2.1服务步骤分类方法和标准
服务步骤指和用户直接接触步骤称为服务步骤，关键分为四部分，即：业务受理步骤、查询及查对步骤、咨询步骤及投诉步骤。热线前台工作人员可经过服务步骤每个进程说明依据用户需求进行实际操作，为用户提供优质服务。
服务步骤服务标准和管理步骤准标有所不一样，服务步骤标准起于用户需求，最终用户满意。
2.2服务步骤接触点梳理规范
用户服务中心用户服务质量决定于用户和用户服务中心每一次接触时服务质量，即用户服务整体服务质量决定于用户服务中心和用户之间每一个接触点上服务质量，所以，必需对企业和用户之间全部接触点进行管理，才能确保实现全方面服务管理，避免管理“盲点”存在。
2.2.1服务步骤接触点定义
用户经过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如业务开通、业务查询、咨询等）机会称为一个接触点。根据现在客服二中心职责，包含用户电话呼入、IVR自助及互联网三个渠道。
用户和用户服务中心发生接触两个条件
Ⅰ.（经过）渠道；
Ⅱ.（办理）业务。
2.2.2接触点设计标准
服务步骤接触点为单一业务和单一渠道交叉点，所以在服务步骤接触点设计时需遵照以下设计标准
含有单一业务咨询、受理、查询、查对及投诉等业务信息。
含有单一用户渠道，比如，用户身份、用户品牌及用户归属等服务信息。
具单一用户环境，比如，本网用户、她网用户等。
2.2.3接触点管理方法
接触点管理又称接触管理，是指企业决定在什么时间(When)、什么地点(Where)、怎样接触(How,包含采取什么接触点、何种方法)和用户或潜在用户进行接触,并达成预期沟通目标,和围绕用户接触过程和接触结果处理所展开管理工作。
用户接触点管理关键是客服中心怎样在正确接触点以正确方法向正确用户提供正确产品和服务。
l 用户接触
对服务步骤来讲，好步骤设计首先需且关键取决于用户接触类型和数量。用户接触度（customer contact）是指在服务步骤中用户经过不一样形式进行参与并接收个人关注程度。和此相反，对设计步骤来说，用户则很可能是步骤本身一部分。图2.1给出了用户接触点多个维度。而且即使子步骤也能够在一些维度上取值高，而在另外部分维度上取值低。

图2.1即使仅表示了用户接触点两种极端情况，不过却真实地代表了一个连续体。所以，五种维度中每一个全部能够有很多不一样取值，只有将全部这些维度取值全部结合在一起时，才能够准 确度量用户接触种类和程度。比如，用户可能并不直接抵达现场，但能够经过主动参与步骤而仍然含有高接触度，比如eBay(世界最大网上交易平台)和其它形式不用面对面接触而进行互联网交互作用。
第一个维度考虑用户是否直接出现在步骤现场。
第二个维度考虑服务中处理对象。第一个是对人进行处理服务，包含到对用户本人进行显性活动。其服务是直接向人提供，而不是为人提供，所以要求用户本人直接在步骤现场出现。此时用户成为步骤中一部分，使服务生产和消费同时进行。第二种是对物进行处理服务。多为经过服务平台或系统进行处理常为系统支撑步骤。
第四个维度是步骤所提供对个人关注程度。比如个性化服务步骤针对个人高端用户或热点业务办理个人用户进行标准化步骤服务。
用户接触度最终一个维度是在接触中所使用方法。高接触度步骤会使用面对面接触或电话接触，以确保愈加清楚地确定用户需求和服务交付方法。低接触度步骤则才用普经过方法来交付服务，比如，IVR自助方法、短信下发方法、网上营业厅方法等。
l 接触度矩阵
用户接触度矩阵图2.2所表示，该矩阵将用户接触度、服务设计套餐及步骤要素结合在一起，使所要提供服务和服务交付步骤同时。该矩阵是进行步骤评价和步骤改善出发点。

用户接触和服务设计，矩阵横向维度从用户接触、服务设计和竞争优先级角度表示所提供服务。其中关键竞争优先级是要有多大用户化程度。矩阵左侧代表高用户接触度和高度化服务。用户更可能来电并进行主动接触，其竞争优先级要求更高用户化程度。这种性况下步骤对用户是可见，用户会受到更多个人关注。矩阵右侧代表低用户接触度、被动参与、较少个性化关注，是用户不可见步骤。
步骤复杂度、多样性及流向，用户接触度矩阵纵向维度包含到步骤本身三个特征：（1）复杂度；（2）多样性（3）流向。能够依据这三个维度对第一个步骤进行分析。
2.2.4接触点查找方法
依据服务定义和接触点定义，每一个接触点上应该对应一个服务步骤，服务步骤数量应该等于服务接触点数量，所以，能够经过上面业务－渠道交叉矩阵来查找服务步骤，业务－渠道交叉矩阵就是一个步骤地图，经过它能够发觉用户服务中心应该含有全部服务步骤。
图2.3所表示全部接触必需经过服务渠道进行，且全部接触必需办理业务（含咨询、投诉等业务）。所以，建立业务-渠道交叉矩阵，经过业务-渠道交叉矩阵来找出客服中心和用户之间全部接触点。

图2.3服务步骤查找地图
客服中心开放业务种类包含：
受理类业务，如开户、停/复机、选择套餐等；
查询类业务，如话费查询、清单查询、套餐查询等；
查对类业务；
咨询类业务；
投诉类业务等。
客服二中心服务渠道有以下类型：
电话人工服务
IVR自助
互联网
图2.3所表示接触点编号规则为接触点编号＝渠道标识＋品牌标识＋业务编码。
渠道标识以下：
A：表示电话人工服务
B：表示IVR自助
C：表示互联网
品牌标识以下
A：表示全球通
B：表示动感地带
C：表示神州行
D：表示地方品牌
E：表示TD
业务编码
业务编码采取4位数字形式，如“WXYZ”，其中：
第一位W代表业务种类，业务种类编码以下：
1：表示受理类业务
2：表示查询类业务
3：表示查对类业务
4：表示咨询类业务
5：表示投诉类业务
第二、三位XYZ代表具体业务编号
2.3 服务步骤设计和优化标准
服务步骤设计和优化目标是为了固化经验，统一服务过程，衔接服务步骤，提升运行效率，确保服务标准。
优化服务步骤布局（图2.4中第5步）是步骤设计和改善和一个关键方面，布局将步骤其它决议表现为可见物理形式，将步骤图和能力计划转变为物质设施。

1、服务标准制订：
依据企业服务策略，明确用户服务中心所应达成服务质量标准，为服务步骤设计提供依据；为步骤实施提供目标；为步骤控制、审核和改善提供标准。
用户中心服务标准制订考虑以下原因：
l 国家法律法规，如《中国电信管理条例》；
l 企业战略；
l 品牌战略；
l 竞争者服务质量水平；
l 用户需求和期望
l 服务成本
l 技术
2、山东移动客服中心服务质量标准
l 用户满意度：高于竞争对手8个百分点；
l 服务水平：符合《中国移动通信集团企业品牌用户服务标准》及本省相关用户服务标准。
3、服务步骤设计和优化应考虑以下原因：
服务质量标准
提供业务种类
服务渠道
技术
步骤管理方法（如：服务质量指标测量和监控手段）
4、服务步骤设计指导标准：
服务步骤必需是一个完整步骤（开始于用户需求提出，结束于用户需求被满足）；
服务步骤实施效果能够被测量和监控，并制订步骤KPI指标（该KPI指标必需表现完整步骤服务指标）；
服务步骤设计必需含有清楚输入和输出（输入指用户需求；输出指向用户提供服务）；
含有明确信息流规范，明确信息起源和去向；
服务步骤必需含有明确步骤，及每个步骤责任岗位和处理要求，如时限、质量等；
服务步骤应充足地描述相关步骤跨部门协调及结果；
全部服务步骤全部应以书面形式进行明确，具体内容应包含：步骤名称、步骤编号、关键输入、关键输出、适用范围、责任人、步骤图、步骤KPI、步骤说明；说明部分应针对步骤中每一步骤进行说明，明确每一步骤责任岗位、工作（处理）要求等。
l 服务步骤布局计划
布局计划（layout planning）包含一个机构中多种步骤所需服务活动中心实际安排决议。服务活动中心能够是需要占用空间任何东西：一个人或一群人、一个用户接待座席、一台机器、一个工作平台或一个服务部门等。布局计划目标是使用户、人员、设备、最有效地运作。一个管理者在做出相关实际安排决议之前，必需对下述四个方面进行考虑：
1、布局应包含哪些服务活动中心？活动中心应该反应步骤决议并使其产生效率最大。比如，用户拨打热线咨询业务时，怎样在最短时间内提供最正确服务信息给她们。
2、每个中心要多大空间和容量？空间不足会降低服务效率、影响职员日常生活，甚至产生安全隐患。而过多空间是一个浪费，会降低服务效率。
3、怎样配置每一个中心空间？空间总量、空间形态和中心里组成部分全部是相互关联。
4、每个服务活动中心应该安排在什么地方？位置能对服务效率产生重大影响。比如，那些必需频繁和用户进行核实确定，那些需要向用户必需进行复述等。
不管步骤布局设计是针对一个新建步骤还是对原有布局步骤进行修改，步骤布局设计包含以下三个基础步骤：搜集信息、绘制步骤方块图、设计具体布局内容。
第1步：搜集信息
将所需要设计或修改原因进行搜集并进行数据评定。
第2步：绘制步骤方块图
依据搜集来信息进行步骤方块图定位，定位方块图属性，比如，操作类步骤方块图、服务类步骤方块图或支撑类步骤方块图等。
第3步：设计具体布局内容
结合信息搜集后症结和方块图定性对所要设计或修改步骤布局进行细化及说明。
l 制图工具说明
步骤图（flowchart）对经过一个步骤各步骤信息、用户、设备平台或操作进程流向进行描述。步骤图没有正确格式，常常见线框表示（在线框内标有简明步骤说明），并用线段和箭头表示步骤次序。尽管有部分其它形状能够用来表示不一样时骤之间区分，但矩形是最常见线框符号。

图2.5所表示在步骤制图工作中常见来表示步骤各类进程。
l 步骤图展示
热线客服中心包含服务步骤关键包含和业务相关呼入管理、专席管理等，和业务支撑相关知识管理、业务步骤管理等，和运行管理相关人力资源管理计划、质检管理、报表管理、满意度管理等，整体框架示意图（图2.5）

1、投诉预警步骤

步骤说明：
1：服务投诉预警规范
1. 0号键受理用户投诉中，相关服务类投诉，各分中心品质室投诉处理员在提取投诉信息后，根据分中心“投诉处理步骤”正常处理，但如在处理过程中有一定难度，或经过分中心主任仍无法处理投诉，需作为投诉预警信息上报。
2.用户未升级投诉，但已经经过其它渠道派发或生成电子流工单下派至分中心，分中心投诉处理员在处理过程中发觉处理难度很大，并经过分中心主任层级处理后用户升级投诉意向仍比较显著，这类投诉可作为预警信息上报。
3.上报预警信息内容需包含用户投诉手机号码、归属区县、用户反应问题，现在查证处理情况、用户不满意点和有何处理难度等基础信息，详见附件“投诉预警信息表格”。
2：服务投诉预警处理时限
因预警投诉实际上是分中心品质室在处理过程中上报至申告受理中心，且多半为未结办工单，需要申告中心给指导意见，所以整个上报过程和处理过程应该是同时进行，故一样需要重视上报及处理时限，确保在尽短时间内结办工单。
1.投诉处理员确定用户投诉属于预警投诉范围后，需30在分钟内形成“投诉预警信息”，由品质经理上报至申告受理中心。
2.申告受理中心相关接口人在1小时内审核预警信息，如不符合相关要求立即写明意见，并于30分钟内给予退回。如符合相关要求上报至申告受理中心主任。退回至分中心预警信息，分中心需在30分钟之内重新审核上报。
3.申告受理中心主任需在3小时内对当日上报预警投诉给指导意见，并由接口人填写指导意见30分钟内反馈至分中心，方便未结办工单继续处理。无法直接给出指导意见需上报运行管理部，由运行管理部给出指导意见。
4.各分中心在接到反馈意见后，需在6小时内再次和用户沟通，并尽可能确保用户满意，如用户不满意，需一天一预警，一天一处理。
注：因预警信息工单多为比较敏感用户反应难以处理问题，所以，投诉处理员处理预警投诉时，许可在接到预警投诉指导意见后72小时内结办工单，超出72小时未结办暂按不满意结办，但需具体注明用户不满原因，方便后期继续跟进。
5.预警投诉处理时间分配表
过程
生成预提交警投诉信息
申诉中心提取预警信息
申诉中心回退
分中心再次处理
申诉中心提交至中心主任
申诉中心主任给指导意见
反馈指导意见
分中心处理预警投诉
结办预警投诉
时间
30分钟
1小时
30分钟
二十四小时
1小时
3小时
30分钟
1天1处理
72小时

第3章 服务步骤管理规范
3.1服务步骤支撑管理
3.1.1组织设置
明确热线服务中心中参与步骤管理人员及其相互间关系和职责划分，以确保步骤管理工作顺利实施是做好服务程支撑管理目标。
步骤管理过程中应参与人员有：运行部经理、副经理、运行部步骤管理员、步骤梳理小组、话务中心主任、话务中心品质经理、话务中心热线经理、副经理、值班长、投诉处理员用户服务代表等。
3. 1.2职责分工
l 运行部经理、副经理
负责步骤目标实现方案制订和步骤管理相关协调工作。
l 运行部步骤管理员
依据中心步骤目标实现方案、服务标准，组织步骤梳理小组对中心运行管理各项步骤进行设计，和各分中心讨论明确后下发各项步骤并组织培训。
组织步骤梳理小组每个月不定时对各分中心步骤实施情况进行抽测检验，依据抽测情况进行立即调整，以确保服务正确性、规范性及用户问题满意处理。
每个月搜集各分中心步骤监控信息，分析全部步骤KPI实现情况，对不达标服务步骤进行分析和改善。
组织步骤梳理小组每六个月对各项运行管理步骤进行梳理。
每十二个月对各项步骤进行全方面审核，以发觉步骤设计缺点或优化提升空间。
步骤梳理小组，依据中心步骤目标实现方案、服务标准，梳理各项服务步骤，并对中心运行管理各项步骤进行设计。
每个月不定时对各分中心步骤实施情况进行抽测检验，依据抽测情况进行立即调整，以确保服务正确性、规范性及用户问题满意处理。
每六个月对各项运行管理步骤进行梳理。每十二个月对各项步骤进行审核。
l 话务中心主任
关键负责对分中心各项步骤实施落实进行全方面监督，落实管理步骤逐层监督考评制度实施。
l 话务中心品质经理
负责分中心各项服务步骤控制工作，跟踪各项服务步骤KPI实际运行情况，立即更新服务步骤运行质量监控表，并报送运行部步骤管理员。
实施并监督班组组员遵照中心下发各项步骤指导工作，为用户提供优质服务。
l 话务中心热线经理
实施分中心现场管理步骤，分中心话务量估计，合理安排客服代表班次，做好现场调度，确保接通率顺利完成及班次合理性
l 话务中心热线副经理
实施并帮助各组组员做好步骤运作中各项指标完成工作，确保各项步骤稳定实施。
l 分中心培训师
实施及负责分中心信息报送步骤、分中心在职及新客服代表进行培训步骤。
l 分中心综合办事员
实施并负责分中心后勤保障方面步骤，如岗位考勤、考评管理步骤、分中心物品领用、发放和管理步骤、分中心工号管理步骤等。
l 分中心投诉处理员
严格实施分中心客服代表投诉处理步骤，做好此项步骤指标完成，及实施中问题反馈工作。
l 客服代表
根据中心相关步骤要求，主动开展各项步骤实施工作，提升服务技能、服务效率，提升用户满意度。
3.2 服务步骤测量分析
3.2.1 步骤监控规范
l 总则
依据《客服中心运行管理规范》及《多媒体呼叫中心业务规范》相关要求，对于已使用各类服务步骤，需严格根据步骤管理中相关要求定时对各类服务步骤进行多方面控制和监控评定工作，确保各项服务步骤顺利实施，使其服务质量趋于稳步提升。
l 监控项目
图3.1所表示服流监控项目共有七项，经过不一样纬度对服务步骤运作流向进行监控。
电话拨测
步骤规范
7
序号
1
2
3
4
5
6
步骤文档管理
监控项目
步骤宣贯
实地利用
利用轨迹
步骤实施度
组织符合度
监控方法
申诉中心服务投诉数据采集
现场访谈
现场测量
系统数据彩集
中心质检提供汇报分析数据
现场检验

图3.1步骤监控项目

l 监控具体内容
（一）步骤宣贯
步骤宣贯分两部分组成：
1、企业经过下发OA文件形式对步骤进行宣贯；
2、各部室、分中心及专席组织人员进行现场学习落实。
企业定时对已修订相关服务步骤进行OA文件下发启用，各部室责任人，对步骤启用做知晓及监督工作。同时各部室、分中心及专席相关责任人，需在发文后72小时内对步骤表述、认识及启用，组织人员进行学习落实。
步骤小组将在企业发文后第7个工作日对步骤宣贯、培训及是否明确步骤责任人等情况，进行现场访谈，访谈目标为当班客服代表后台管理人员及专席人员等，访谈率为≥5%。
步骤责任人认定标准：
1、实际工作中精通企业各类业务活动及企业相关业务要求；
2、含有一定决议权，可立即将发觉步骤问题进行反馈；
3、有较强质检工作经验，对业务及服务问题敏感度高。
（二）实地利用
步骤实地利用是指，对步骤落实后是否能在要求时间内，启用相关步骤，并对已启用步骤进行现场利用时效性进行测量跟踪监控。监控方法分为：话务旁听、录音抽检、实地计时操作等。
步骤小组对步骤实地利用情况定时进行实地测量，具体测量数值及范围包含：
1、话务旁听跟踪时间≥二十四小时/月；
2、录音抽检跟踪≥500条/月；
3、实地操作计时≥48小时/月。
（三）利用轨迹
步骤利用轨迹是指，在客服代表为用户提供用户服务完成后，相关服务工作统计，如经过咨询、受理、查询、查对及投诉等方法为用户提供信息服务相关时间数据依据及操作轨迹等。
步骤小组定时对上述类型利用轨迹，经过话务报表系统、BOSS查询系统及投诉提单系统等多个查询方法对各项服务步骤进行抽检监控，具体抽检百分比及范围包含：
1、每个月经过话务报表系统采集二周以上话务指标，对包含步骤利用相关话务指标进行分析，分析关键内容为步骤实施前话务指标改变情况。
2、经过BOSS查询系统，对分中心已受理成功移动业务进行步骤稽核，抽检稽核数量≥500条/月。
3、经过投诉提单系统，对分中心已提交成功用户投诉工单进行抽检稽核，稽核数量≥500条/月。
（四）步骤实施度
步骤实施度，指步骤下发启用后，各话务中心及专席人员对步骤利用百分比。
客服二中心，中心质检组在每期中心质检汇报中，对包含已下发服务步骤未实施情况进行通报，同时步骤小组会对已通报未实施相关步骤做出步骤未使用分析。
（五）组织符合度
步骤组织符合度，指在服务步骤设计过程中和实际工作相符合程度。
步骤小组定时将申诉中心所受理和步骤相关投诉进行汇总，同时依据步骤设计标准及步骤和实际工作符合程度进行考量，对空白步骤进行补充，对需修改步骤在发觉问题后3个工作日内重新讨论设计补充。
对于因步骤问题所引发服务投诉，步骤小组需100%进行分析考量。
（六）步骤文档管理
各部、室、分中心及专席人员，需将所下各项步骤进行电子文档及书面文档统一管理，并制订专员对步骤文档进行管理。步骤小组不定时对步骤文档保留进行检验，检验率≥2次/月。
（七）步骤规范率
步骤规范率，指在步骤启用后职员对步骤利用及操作熟知度、统一性百分比。
步骤规范率＝所抽测步骤回复正确数量/所抽测步骤累计数量*100%
步骤小组每个月11日至25日对客服中心已启用服务步骤进行步骤电话拨测，每期抽测步骤条数应≥已启用服务步骤35%。抽测步骤标准依据目前话务咨询、受理、查对及投诉热点问题进行排名，由高到低进行步骤抽测，抽测结果将经过《客服中心步骤质量监控表》表现。
分中心及专席步骤抽测评判标准：
1、将在步骤实施中高于步骤目标数据，在《客服中心步骤质量监控表》中标为“绿色”。
在要求抽测步骤条数下客服代表均按服务步骤各步骤进行回复，且服务意识很好，可在《客服中心步骤质量监控表》中标为“绿色”。
2、将在步骤实施中已达成步骤目标数据，在《客服中心步骤质量监控表》中标为“红色”。
在要求抽测步骤条数下客服代表均按服务步骤各步骤进行回复，且服务意识欠佳，在《客服中心步骤质量监控表》中标为“红色”。
3、将在步骤实施中未达至步骤标准数据在《客服中心步骤质量监控表》中标为“黄色”。
在要求抽测步骤条数下客服代表未按服务步骤各步骤进行回复，需在《客服中心步骤质量监控表》中标为“黄色”。
客服中心步骤质量监控评判标准：
1、步骤小组在对各分中心及专席人员进行步骤抽测时，监控表中均显示“绿色”标示，步骤小组将对客服中心步骤整体实施情况判定为“绿色”即高于所设计步骤运行标准。
2、步骤小组在对各分中心及专席人员进行步骤抽测时监控表中有一项显示“红色”且其它抽测结果显示“绿色”，则步骤小组对客服中心步骤整体实施情况判定为“红色”即步骤实施情况已达成步骤实施标准。
3、步骤小组在对各分中心及专席人员进行步骤抽测时监控表中有一项显示“黄色”其它抽测结果显示“绿色”或“红色”，则步骤小组对客服中心步骤整体实施情况判定为“黄色”即步骤实施情况未达成步骤标准要求。
l 监控范围
针对客服中心服务步骤所包含各岗位均在步骤监控范围内，本监控规范不包含生产部门外其它职能部门。
l 监控目标
《山东移动用户服务中心服务步骤监控规范》下发使用目标是规范各服务步骤正确、立即、有效利用到生产一线中监控过程。从而可提升客服代表咨询、查询、查对及受理业务工作效率，降低人工差错率，提升用户满意度，避免用户升级投诉。
3.2.2数据分析和步骤监控性能评定
l 数据分析工作
服务步骤数据分析工作是多样化多纬度分析所得来一个特定指标衡定标准，依据服务步骤特征现在才用六种数据分析方法对服务步骤是否有效进行数据分析。即：检验表、直方图和柱状图、排列图、散点图、因果图、图表。这些工作可帮助分析人员识别在某个性能差距背后根本原因。这些方法中有很多最初是什对质量提出，但也一样适适用于全部服务步骤性能评定。
检验表
经过使用检验表来搜集数据通常是指标分析中第一步。所谓检验表是用来统计和某种性能相关服务特征出现频次表格。这些特征能够在连续尺度上测量（如从1-5打分用户满意度），或进行是或否选择（如用户投诉、业务差错、职员服务态度差）。
直方图和梯状图
用检验表得到数据通常能够用直方图和柱状图简练而清楚表示出来。直方图对连续尺度度量数据进行总汇，给出部分质量特征频次分布和离散和程度。通常在直方图中标出数据平均值。柱状图是一系列代表在是或否基础上测得数据特征出现频次柱子。柱子高度表示所观察某个特定质量特征出现次数。
排列图
当管理人员发觉了多个需要处理步骤问题时，就必需决定哪个问题是首先应该处理。正确百分比视具体情况而有所不一样，但肯定是因为少数原因而造成了大多数性能差距。
少许关键原因能够用排列图（也称帕累托图）识别出来，这是一个沿横轴依据原因出现频次按降次（和直方图相同），右边纵轴表示频次累积面分比。用累积频率曲线能够识别出需要立即引发管理者注意少数多个关键原因。

图3.2是柱状图，图3.3是排列图。这此图将数据表示出来，说明哪种投诉是最关键（关键少数）。
决议点 主管和全部职员全部很清楚，纠正了哪些投诉问题就能够处理因职员服务问题而引发服务投诉。首先经过培训职员、再增加部分业务解释口径及操作步骤来固化易解释错误业务，同时在固化步骤同时经过实地测量找出解释问题捷径来提升受理时间。将问题步骤进行优化，将问题口径进行删除。排列图表示，假如这两个问题得到纠正，就能够平息近60%以上用户投诉。

散点图
有时管理人员怀疑但不能肯定某个原因正在引发特定质量问题。所谓散点图，是由两个变量画一个点，以观察这两个变量是否相关，能够用来确定或否定这种怀疑。
因果图
步骤分析一个关键方面是将指标和对服务或服务产品特定属性值产生影响输入、方法和步骤步骤联络起来。一个识别需要更正设计问题方法是绘制出在关键性能问题和其潜在原因之间建立联络因果图。
图表
图表以多种图形方法表示数据，如线图和饼图。线图按次序用线段将据点连接起来，突出数据所表现趋势。
l 数据挖掘
改善质量优化步骤每一个工具干全部能够独立使用，但结合在一起使用时作用最大。在处理质量步骤问题时，管理人员需对数据进行过滤和筛选以查清包含问题，并推断其原因。过一个过程称为数据挖掘。例3.2中说明怎样将质量改善工具用于数据挖掘中，从而达成步骤优化及建立，提升质量指标稳定性。

例3.2用户满意度下降原因识别
满意度下降问题，管理人员想识别出哪一个服务缺点是最关键，并找出造成缺点产生问题。
解：图3.4给出了几中质量改善工具次序应用。
第1步：依据近期质量监控显示有很多问题影响满意度上升现以检验表方法进行展现。
第2步：依据检验表数据画出排列图，指出回复不圆满问题点问题缺点37.50%居很多问题首位。所以客理人员决定深入深入研究这类问题。
第3步：分析回复不圆满因果图确定了问题多个可能原因。其中管理人员认为最可能原因是培训问题。
第4步：管理人员将前期分析数据进行排列，发觉因业务步骤、口径类问题造成回复不圆满情况较多。
决议点：柱状图表示出无步骤、业务本身复杂情况占多数所以优化步骤梳理业务是下一步改善方向。

第1步 检验表

第2步：排列图

第3步：因果图

第4步 柱状图
图3.4质量改善工具应用

3.2.3服务步骤改善优化
步骤优化是依据热线服务中心实际情况所做出改善，不过对不局限于现实，它是管理用户感知稳定质量指标一个方法。服务步骤优化不一样于步骤重组，其是一个渐进改善方法。
l 服务步骤优化标准
源于现实，高于现实标准
借鉴行业内标杆服务标准
全员参与标准
激励创新标准
一直落实步骤管理基础标准
l 具体做步骤
找出现有服务步骤阻塞步骤
删除均值步骤
合并分散步骤
找出热线服务工作中最好做法
吸纳本行业内最好做法
吸纳职员创新提议
l 步骤优化是牵涉全局管理工作，必需全员重视、全员参与。为确保步骤优化切可行，可经过以下步骤进行。
第1步 步骤设计师，按前面说具体做法，完成初步设计；
第2步 征求步骤包含各岗位职员意见，使之含有可操作性；
第3步 步骤设计小组进行优化讨论，使各步骤之间相互衔接；
第4步 热线服务中心步骤主管补冲完善，确保不留运行中空白；
第5步 热线运行部责任人审批，便之含有本企业“法规”效力；
第6步 开展广泛宣传教育，使新步骤管理思想、方法深入人心；
第7步 全方面试行，用实践经验验证步骤优化效果；
第8步 定时组织关键岗位人员进行步骤穿越，总结固化，连续改善。
总而言之，热线服务行业在进行步骤优化过程中，一定要坚持整体效率和用户感知优先标准。
第4 章 服务步骤系统操作平台
步骤管理界面分为三个方面，即：步骤查询操作平台、步骤监控系统操作平台、步骤报表系统操作平台。
4.1步骤查询系统操作平台
步骤查询系统操作平台：指将服务步骤及支撑步骤内容分区进行展现，职员可经过界面进行浏览。查询系统操作平台关键含有功效有：分业务类型进行步骤查找、输入字段进行服务步骤查找，图4.1和4.2所表示。

图4.1服务步骤查询平台界面

图4.2服务步骤查询操作平台界面

4.2步骤监控系统操作平台
步骤监控系统操作平台，指职员在查看步骤后轨迹，此轨迹职员可在目前步骤使用完成后留下对步骤评介及意见。

4.3步骤报表系统操作平台
此部分只针对后台管理人员开放，指可经过此界面实现按“内容”、“时间”“工号”“标题”等方法进行搜索，经过搜索可看到某段时间内或某类业务步骤使用情况。

附：名词解释
序号
名词
注 解
1
接触点
用户经过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如业务开通、业务查询、咨询等）机会称为一个接触点。
2
布局计划
布局计划（layout planning）包含一个机构中多种步骤所需服务活动中心实际安排决议。
3
步骤图
步骤图（flowchart）对经过一个步骤各步骤信息、用户、设备平台或操作进程流向进行描述。
4
利用轨迹
步骤利用轨迹是指，在客服代表为用户提供用户服务完成后，相关服务工作统计，如经过咨询、受理、查询、查对及投诉等方法为用户提供信息服务相关时间数据依据及操作轨迹等。
5
步骤实施度
步骤实施度，指步骤下发启用后，各话务中心及专席人员对步骤利用百分比。
6
组织符合度
步骤组织符合度，指在服务步骤设计过程中和实际工作相符合程度
7
步骤规范率
步骤规范率，指在步骤启用后职员对步骤利用及操作熟知度、统一性百分比。

附件：服务步骤管