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工程项目管理模式手册
1．设计-招标-建造（DBB）模式
1.1 DBB模式内涵
DBB模式，是Design-Bid-Build模式简称，又称“设计－招标－建造”模式，是传统项目管理模式。这种模式最突出特点是强调工程项目标实施必需按设计－招标－建造次序方法进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始[ 冯琪.工程项目管理模式比较研究[J].建设监理，（05）：7-9.
]。在DBB模式下，业主处于工程项目管理关键地位，通常根据“设计－投标－施工三步法”对工程项目进行管理。在此模式下，业主分别把设计和施工交给不一样承包商来完成，而她们工作又是依次进行。只有当设计工作完成后，业主才能经过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商根据设计图纸完成施工任务。可见，设计管理作为一个整体概念，在此并没有得到具体表现。在DBB模式下，设计管理起着衔接前期策划阶段工作和施工管理作用。此时，负担设计管理设计单位，依据业主对项目使用目标、功效和技术要求，对工程设计阶段投资、质量和进度这三大目标进行控制，以实现投资不超出已同意立项计划投资、质量满足其标准规范要求和进度实现项目目标工期。
1.2 DBB模式优缺点
（1）DBB模式优点
采取DBB模式时，业主和设计机构签署专业服务协议，建筑师、工程师负责提供项目标设计和施工文件。在设计机构帮助下，经过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量全部满足要求且最具资质投标人来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任关键监督角色，而且是业主和承包商沟通桥梁。
（2）DBB模式缺点
但这种模式在项目管理方面技术基础是根据线性次序进行设计、招标、施工管理，所以，建设周期长，投资成本轻易失控，业主单位管理成本相对较高，建筑师、工程师和承包商之间协调比较困难。因为建造商无法参与设计工作，设计可施工性差，设计变更频繁，造成设计和施工协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时轻易引发较多索赔。
1.3 DBB模式参与各方关系
DBB模式下，参与项目标三方即业主、设计机构、承包商在各自协议约定下，各自行使自己权利和推行义务。所以，这种模式能够使三方权、责、利分配明确，避免了行政部门干扰。业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。

图1.1 DBB（设计-招标-施工）模式各参与方关系图
1.4 DBB模式适用范围
这种模式最突出特点是强调工程项目标实施必需按设计－招标－建造次序方法进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。该模式在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采取国际咨询工程师联合会（FIDIC）协议条件项目均采取这种模式。
2.设计-建造（DB）模式
2.1 DB模式内涵
DB（Design-Build）模式它是广义工程总承包模式一个，是由一个工程承包机构和业主签署负责工程全部责任单一契约，在工程项目开始时受到业主施工委托同时开展项目设计和施工一个承建模式。具体表现在发包人依据工程项目标要求，选择符合条件承包人进行项目设计和施工，在这种模式下，承包人还将负责控制工程各阶段成本。当然在施工阶段承包人能够将工程项目分包给分包商，本企业施工单位也能够自行完成工程施工；设计工作也可采取相同方法进行，DB模式在全世界得到了不一样程度应用，其中以在日本应用最为广泛。这关键得益于日本建设企业拥有庞大规模和雄厚技术力量，而且能提供综合设计、施工管理和实施工作，经过这种模式达成在确保项目工程质量前提下降低项目标成本并取得较高经济利益目标。
业界对DB模式组织结构层面上分类，已达成共识，具体分类以下：独家企业总承包模式；以设计方为主体总承包模式；以施工方为主体总承包模式；以开发商为主体总承包模式；设计施工联合体总承包模式[ 夏波，陈炳泉.中国设计施工总承包模式分类研究[J].建筑经济，（S2）：1-4.
]。然而对DB模式操作层面上分类，不一样学者有着不一样见解。如周建亮等依据总承包商介入设计时机，将其划分为：立项阶段介入；业主指定好设计规范后介入；业主指定好初步设计方案后介入；业主完成设计方案后介入。夏波[ 夏波，陈炳泉.中国设计施工总承包模式分类研究[J].建筑经济，（S2）：1-4.
]等以业主或承包商所负担不一样设计阶段为关键依据，将其分为：Develop and construction（业主或其设计顾问一直完成到初步设计阶段）；Enhanced design-build（业主或其设计顾问完成项目标方案设计）；Traditional design-build（承包商负责全部设计和建造工作）；Novation design-build（承包商负责施工图设计和施工建造）。而刘长江等[ 刘长江，方启军.D-B模式下总承包类型分析[J].工程项目总承包，（5）：13-15.
]按招标始于设计不一样阶段，将其划分为四类:提交项目提议书后招标；可行性研究后进行招标；做完项目初步设计后招标；完成技术设计后招标。这些DB模式分类尽管结果不尽相同，不过划分依据基础相同，全部是按业主和承包商协议约定中，要求承包商所负担设计任务和内容范围进行划分。另外，Beard等[ Beard J.L.,Loulakis M.C.S.R.,Wundram E.C.Design-build planning through development [M].New York:McGraw Hill,.
]还依据业主在招标邀请书中完成设计百分比，将DB模式分为：Direct design-build（业主完成0-10%左右设计）；Design criteria design-build（业主完成5%-25%设计）；Preliminary design-build（业主完成20%-35%设计）。
现在DB模式关键应用于大型复杂工程，这类工程设计通常需经过五个阶段：项目定义→方案设计→初步设计→技术设计→施工图设计。工程设计尽管属于案头工作，但其对工程造价影响却不容忽略。对于通常工程而言，其造价90%会在设计阶段确定，而施工阶段对项目投资影响仅占5%-10%左右[ 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，.
]。结合DB 模式工程取得实际管理经验，从操作层面上，可根据业主（或其委托设计单位）完成设计阶段名称，将DB模式分为以下四种类型[ 韩美贵，王丹. 建筑工程DB模式分类及适用范围探析[J].建筑经济，（11）：24-27.
]。
①完成项目定义式（Project Proposal，PP）
业主在项目初始阶段提出项目目标功效，邀请一位或几位有资格承包商介入，业主交代项目目标后，承包商负责全部设计和全部施工工作。
②完成方案设计式（Program Design，PD）
业主或其委托设计单位完成至方案设计阶段，完成30%左右设计工作，确定项目投资估算，要求承包商负责项目标初步设计及其以后全部工作。
③完成初步设计式（Initial Design，ID）
业主或其委托设计单位完成至初步设计阶段，完成50%左右设计工作，确定设计概算，要求承包商完成项目标技术设计及其以后工作。
④完成技术设计式（Technical Design，TD）
业主或其委托设计单位完成至技术设计阶段，完成30%-60%设计工作，确定修正概算，要求承包商完成施工图设计和施工任务。
另外，假如业主或其委托设计单位完成至施工图设计阶段，那么承包商已无设计任务，只需按图施工，则形成传统DBB模式，不再属于DB模式。

表2.1 DB模式四种类型特点比较
比较指标
PP式
PD式
ID式
TD式
承包商能力要求
最高
较高
通常
最低
承包商自由空间
最大
较大
通常
最小
承包商设计施工能力发挥程度
最高
很大
通常
最低
承包商负担设计风险
最多
较多
通常
最少
业主能力要求
最低
通常
较高
最高
业主控制程度
最低
较低
较高
最高
业主负担设计风险
最少
通常
较多
最多
目标偏离可能性
最大
通常
通常
最小
工程建造灵活性
最强
较强
通常
最弱
工期缩短
最有利
较有利
较有利
通常
投标报价倾向
最高
高
高
较高

表2.2 DB模式四种类型适用范围比较
比较指标
PP式
PD式
ID式
TD式
对业主管理能力要求
低
通常
较高
高
对承包商综合实力要求
强
强
较强
通常
工程复杂程度
高
高
较高
低
信息不确定性
高
高
较高
低
工程造价确定
难
较难
较难
较易
地质复杂程度
高
较高
较高
低
隐蔽工程
多
较多
通常
少
工期要求
紧
通常
通常
松

2.2 DB模式优缺点
DB（Design-Build）模式最显着特点有：该模式实施设计施工一体化，能够显著缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，降低无须要争端和索赔；减轻业主管理压力；DB模式采取固定总价协议，有利于业主掌握相对确定投资。但DB模式存在着项目协议价难以确定、投标报价偏高、业主难以全程监控、业主目标轻易偏离等弊端[ 韩美贵，王丹. 建筑工程DB模式分类及适用范围探析[J].建筑经济，（11）：24-27.
]。
（1）DB模式优点
①项目业主和总承包商关系亲密，降低了沟通和协调成本；
②有利于项目成本控制，平均能够降低 10％左右工程造价；
③承包商在项目标前期阶段参与到项目中，能够充足利用施工技术、物资、市场等方面经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；
④总承包商对项目全生命周期负责，并确保在协议要求工期、质量和成本要求下向业主交付产品，能够降低项目风险；
⑤总承包商对整个项目标多种资源含有较强协调能力，有利于缩短项目工期，控制项目总体进度。
（2）DB模式缺点
①业主经过招标形式选择总承包商，由总承包商对整个项目标设计负责，造成业主对项目设计及项目细节掌控能力较弱，依据经验，其是业主对项目设计控制最弱模式之一；
②该模式诞生时间较短，法律法规约束不完善，而且针对该模式风险没有专门险种；
③因为总承包商负责项目标全部设计工作，设计阶段直接影响项目标后期成本，所以，其负担风险较大。
2.3 DB模式参与各方关系
图2.1是DB模式关系图，相关专业企业或联合体全部能够成为DB承包人，她们能够同时承包设计和施工任务，项目实施阶段管理协调工作则委托监理工程师作为业主代表负担。

图2.1 DB（设计-建造）模式各参与方关系图

2.4 DB模式适用范围
DB模式较多应用于民用建筑项目中，这类项目中通常没有复杂大型工艺过程，设备设计、安装和采购全部是常规内容，并不尤其复杂，也不是项目建设关键或关键内容。依据相关研究，在满足下列条件项目，设计－建造模式优势能够得以最好发挥：
（1）对于采取设计－建造模式项目，业主需求能够以比较客观“性能标准”去描述和要求，使得承包商能够正确了解业主需求。这些项目通常包含发电项目、水处理厂、食品加工厂，“散货”处理设施等项目；
（2）业主项目要求，基础上全部能够由该相关行业公布标准或规程来确定。通常来说，这类项目包含交通设施项目（包含道路、桥梁等）和房建项目，它们全部有大量、具体国家、地方、行业标准要求；
（3）若项目本身中很多工作项存在“可建造性”问题，设计－建造模式更能发挥优势。传统模式下设计和施工分离，造成设计人员在设计时对其设计方案“可建造性”重视不够，不仅造成施工过程中低效率，而且造成业主（设计方）和施工方发生争端，致使“能量内耗”，降低工程建设效率。在设计－建造模式下，因为承包商自己负责工程设计和施工，所以，“可建造性”问题能充足在其设计中加以考虑，从而避免传统模式下轻易带来问题；
（4）含有反复性和类似性，不要求业主对设计和施工过程过细地参与，比如成排住宅、停车场、仓库等，这类项目最适合设计－施工协议；
（5）业主若缺乏经验，即使参与设计作用也不大，必需依靠承包商经验和专业专长项目。在国外，使用设计－施工协议取得成功有石油化工、水电、炼钢等项目；
（6）所谓“高新技术”项目建设也尤其适合使用设计－施工协议。诸如生物制药、微电子、医疗设备、洁净车间、洁净手术室、智能建筑、工业设备安装等项目常常采取这类协议建设。因为这些项目有技术含量较高，专业性较强，擅长这类项目施工承包商也不多；
（7）工程任务重而工期短，或抢修工程等需要设计和施工亲密配合项目，如高级装修、公路抢修等；
（8）总承包模式不仅适适用于整个项目，也适适用于项目标一些部分。
3.设计-建造-维护（DBM）模式
3.1 DBM模式内涵
设计—建造—维护方法（Design-Build-Maintain，简称 DBM）是一个简练项目建造方法，该方法是指由单一承包商负责项目标设计和建造，承包商即能够是某一企业，也能够是承包联合体。在DBM模式下，通常总承包商居于领导地位，设计方仅是DBM 实体中一员。DBM承包商对设计阶段成本负责并以竞争性招标方法选择分包商或使用本企业专业人员自行完成工程。一样，建造工作亦能够由承包商内部机构完成或委托专业施工机构完成。
DBM模式也称为一站式采购，它和其它模式关键区分在于设计文件未产生时，DBM联合体和业主关系就开始了。通常，总承包商和设计师和DBM联合体和业主之间签署提议型协议，许可各方在自己前提目标无法实现时结束双方关系终止条款。DBM联合体通常是总承包商在开拓具体市场前，和一些对目标市场有共同爱好建筑设计企业数次探讨后组建，其任务是获取业主项目计划并编制一套完全符合业关键求设计图和规范，并确定下一步策略方便争取承接DBM项目。在提议书阶段和实际设计阶段通常要选定愿意参与联合体分包商。在DBM项目早期，业主通常选择总价协议格式，而伴随项目标发展，业主期望对各分包工程进行竞争性招标。
3.2 DBM模式优缺点
（1）DBM模式优点
①在DBM模式下，业主和单一承包商签署总价协议，由单一承包商负责项目标设计和建造，所以项目标责任比较单一，由DBM承包商负担设计和建造风险；承包商在项目早期选定项目组组员，使得项目组员含有良好连续性，项目各方之间信息沟通快捷，降低了因为设计错误、忽略和解释争议引发变更。
②在DBM模式下，承包商更多地参与设计过程，打通设计和建造界面，设计和施工能够保持灵活而便捷沟通，从而造成更有效地设计和工程成本早期控制；业主只需直接同负责项目标DBM实体保持联络，仅负担单一项目责任。所以，能够大幅度地降低工程索赔和降低工程变更。DBM模式另一特征是能够利用项目实施各阶段相互搭接，即快速路径来缩短工期。
③DBM模式经过将设计和施工在一个联合体(企业)内部一体化，不仅有利于发挥各自关键竞争力，而且深入加强了各自责任。设计和施工结合不仅产生了快速路径概念，即科学把整个工程分解成合理协议包，每个协议包设计完成后即可对此部分施工，而不用等到整个设计全部完成后才施工， 即经过对设计和施工合理搭接， 达成缩短整个项目工期目标，从而缩短了项目标交付时间。
（2）DBM模式缺点
①因为承包商负责项目标设计和施工，所以业主无法参与工程师、建筑师选择；工程设计可能会受到施工者利益影响；同一实体负责设计和施工，减弱工程师和承包商间检验和制约作用；业主对设计细节控制降低。
②因为在招标时，业主方只进行了方案设计，而且DBM模式通常全部采取总价协议形式，所以，在工程范围和造价方面极易引发业主和承包商之间争端，这是DBM模式工程风险关键起源，因为工程范围不明确轻易引发建设工期、成本和工程质量改变。从这个意义上讲，DBM模式并没有完全打破设计和建造之间界面。同时，业主方方案设计形成了DBM承包商投标基础，从而限制了承包商设计方智慧和发明性发挥。
③DBM模式对业主管理水平及协调能力要求极高，需要业主方人员含有极强项目监督能力；同时也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综合设计和施工管理和实施工作。
3.3 DBM模式参与各方关系

图3.1 DBM（设计-建造-维护）模式各参与方关系图

3.4 DBM模式适用范围
DBM方法通常适适用于比较大型项目，对于公路建设项目投资最少要在3000万至6000万欧元。
4交钥匙（TKM）模式
4.1 TKM模式内涵
交钥匙方法（Turn Key Method）是一个特殊设计—建造方法，即由承包商为业主提供包含项目可行性研究、融资、土地购置、设计、施工直到完工移交给业主全套服务。
4.2 TKM模式优缺点
（1）TKM模式优点
项目实施过程中保持单一协议责任，在项目早期预先考虑施工原因，降低管理费用，降低因为设计错误、疏忽引发变更以降低对业主索赔。
（2）TKM模式缺点
但业主无法参与建筑师/工程师选择，业主代表担任是一个监督角色，所以工程设计方案可能会受施工者利益影响。业主对此监控权较小。
4.3 TKM模式参与各方关系

图4.1 TKM（交钥匙）模式各参与方关系图

4.4 TKM模式适用范围

5工程项目一体化管理（IPMT）模式
5.1 IPMT模式内涵
IPMT模式是由业主和项目管理承包商共同组成一体化项目组完成整个项目标管理模式。IPMT方法是业主管理模式一个延伸，这种管理模式在很大程度上消除和降低了业主对实施项目过程部分顾虑，但并未减弱业主对项目实施过程决议和掌控能力。
一体化项目管理分为三大类型即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）及由双方共同驱动（简称共同驱动型）。具体类型选定要依据项目实际情况、业主在项目管理和实施方面能力及参与程度确定。
5.2 IPMT模式优缺点
（1）IPMT模式优点
①业主和项目管理承包商经过优势互补、有效组合达成资源及专长最优化配置；
②业主能够直接利用项目管理承包商人员及其常年积累项目管理经验和技术，同时又不失去对项目标决议权，增强业主对项目标监控能力；
③业主把项目管理日常工作交给专于此道项目管理承包商， 本身能够把关键精力放在专有技术、功效确定、资金筹措、市场开发及自己本身关键业务上；
④利用项目管理承包商经验及体系和管理技术手段，业主能够达成项目定义、设计、采购、施工最优效果，有效降低项目投资；
⑤业主能够直接使用管理承包商优异项目管理工具、设施，节省进行项目实施软硬件系统一次性投资：
⑥业主参与人员能够从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；
⑦业主仅投入少许人员就可确保对项目标控制，无须考虑项目完成后处理多出人员分流问题；
⑧有利于有效管理项目实施风险，降低风险投资。
（2）IPMT模式缺点
①协议中极难确定业主及管理承包商经济及法律责任；
②来自不一样实体团体组员文化融合；
③不一样项目实施体系及工作作风。
5.3 IPMT模式参与各方关系

5.4 IPMT模式适用范围
大型工程项目

6设计-采购-施工（EPC）模式
6.1 EPC模式内涵
EPC（Engineering Procurement Construction）交易模式即设计—采购—施工模式，是工程总承包模式一个，是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程设计、采购、施工，并对所承包建设工程质量、安全、工期、造价等全方面负责，最终向建设单位提交一个符合协议约定、满足使用功效、含有使用条件并经完工验收合格建设工程承包模式。在EPC模式中，Engineering包含内容有具体设计工作和对整个工程建设内容实施组织管理策划和具体工作；Procurement指是多种专业设备、材料采购；Construction包含对工程项目进行施工、安装、调试等。
在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其它工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘用监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商负担设计风险、自然力风险、不可预见困难等大部分风险；通常采取总价协议。传统承包模式中，材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分关键工程设备和特殊材料采购在工程实施过程中风险。在EPC标准协议条件中要求由承包商负责全部设计，并负担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商工作。EPC协议条件基础出发点是业主参与工程管理工作极少，因承包商已负担了工程建设大部分风险，业主关键进行完工验收。
6.2 EPC模式优缺点
EPC 工程总承包模式现在被各国广泛采取。
（1）EPC模式优点
①设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案不停优化；
②项目标协议责任单一，在项目定义阶段充足考虑了后期施工原因，有利于降低管理费用；
③EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效处理三者相互脱节矛盾；
④EPC总承包商含有专业化项目建设经验，能够对项目标费用、质量和进度进行有效综合控制。
（2）EPC模式缺点
①业主经过选择EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理作用，对于工程师选择无法把控，所以业主对项目最终设计和细节控制能力较弱；
②业主能否选择较高水平EPC承包商是项目成功实施关键。
6.3 EPC模式参与各方关系
EPC模式中参与各方关系图6.1 所表示.

图6.1 EPC（设计-采购-施工）模式各参与方关系图

6.4 EPC模式适用范围
因为 EPC 模式所含有特点和优势，现已成为国外发达国家主流项目承发包模式，该模式克服了传统承发包模式中设计、采购和施工相脱节弊端，实施统一调度和管理，有利于业主目标控制。所以已经称为目前中国建筑市场中被中国政府和中国现行《建筑法》主动提倡、推广一个承包模式。这种承包模式已经开始在包含房地产开发、大型市政基础设施建设等在内中国建筑市场中被采取。同时也应用于技术复杂大型国际工程承包，尤其是那些采购工程量较大项目承包。
7工程总承包管理（EPCM）模式
7.1 EPCM模式内涵
EPCM包含工程设计管理（可含基础设计及具体设计）、采购协议服务及施工管理服务。
指设计、采购、施工和管理，在这种模式下，业主和已方（下称“EPCM承包商”）签署“EPCM管理协议”，和另一方或多方承包商签署“EPC协议”或其它形式工程承包协议。EPCM 在这里相当于一个业主代表和工程顾问双重角色，配合业主对各承包商进行严格选择和管理，但又有别于传统工程顾问，EPCM 承包商对项目标实施负有直接，包含成本、质量、安全、进度等方面管理责任，负担整个项目管理风险。
7.2 EPCM模式优缺点
（1）EPCM模式优点
①提供工程项目标设计、采购及施工全方面、深入、具体管理；
②EPCM是为业主提供服务，工程项目直接费用及除EPCM服务费以外费用均由业主直接支付给供货及承包商，提供EPCM服务承包商所负担责任及风险理论上要小于EPC承包商；
③EPCM和其它工程承包单位并不含有协议关系或连带关系。有别于实施类总承包，如EPC、DB，EPCM和PMC属于管理类总承包，关键是提供一个管理服务，管理费固定总价。在此模式协议关系当中，业主能有针对性经过EPCM承包商支持，共同行使项目过程控制职能，同时也规避了通常性问题管理风险；
（2）EPCM模式缺点
在EPC项目当中，业主基础上不会干涉项目标实施过程，大部分风险全部由EPC方来负担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超出EPC承包商负担范围，肯定会连带损害到业主利益。所以，需要EPCM 承包商负担一个主动替业主发觉问题，处理问题角色，同时也是为业主分担管理风险一个担保人 姚颢. EPC、DB、EPCM、PMC四种经典总承包管理模式介绍和比较[J].中国水运（下半月），（10）：106-108.
。
7.3 EPCM模式参与各方关系

图7.1 EPCM（工程总承包）模式各参与方关系图
7.4 EPCM模式适用范围
该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间一个折衷选择，适适用于大型、综合而且复杂工程建设项目。
8建设-管理（CM）模式
8.1 CM模式内涵
CM模式，即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方法，就是在采取快速路径法（Fast-Track）进行施工时，从开始阶段就雇用含有施工经验CM单位参与到建设工程实施过程中来，方便为设计人员提供施工方面提议且随即负责管理施工过程。
在这里，Fast-Track是指在工程整体设计还未结束时，业主能够对完成部分施工图进行施工招标，先行开展该部分工程施工。由此整个工程项目标设计被划分为若干部分，工程施工也不再有一家单位承包，而是被分解成若干个分包，按设计施工前后次序分别进行招标。和传统模式相比，在CM模式中，设计、招标、施工三者充足搭接，施工能够在尽可能早时间开始，整个工程项目标建设周期被大大缩短。
采取Fast-Track方法时，业主将依据设计工作进展，按工程设计完成前后分别委托给不一样施工单位，这就显著增加了施工招标工作量，大大增大了承包协议数量，这么不仅不利于协议管理工作进行，而且增加了不一样分包单位间组织和协调工作难度。所以，采取这么方法，业主需要委托一家专门单位来负担CM工作，由CM单位负责协调设计、组织招标和管理施工关系，处理因采取Fast-Track方法而使业主管理工作复杂化问题。
CM模式改变了过去那种设计完成后才进行招标传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程计划、设计和施工，CM单位负责工程监督、协调及管理工作，在施工阶段定时和承包商见面，对成本、质量和进度进行监督，并估计和监控成本和进度改变。这种模式会对设计活动造成一定程度影响，但同时也存在显著优势，即能够缩短工程从计划、设计到完工周期，节省建设投资，降低投资风险，能够比较早地取得收益，所以自上世纪80年代以来，在国外广泛流行。
8.2 CM模式优缺点
（1）CM模式优点
①CM协议价同施工总承包协议价相比，CM协议价相对愈加合理。在施工总承包中，发包工作限于一次完成，对应协议价也需在发包时一次性确定；而采取CM模式时，施工任务被分成很多小包，施工协议总价由一次次分包协议价组成，不是一次性确定，而是将施工协议总价经过招标分包给不一样单位，由此得到分包协议价加起来较协议总价更含有合理性。
②CM单位可采取价值工程方法深入节省投资。这是依据其在施工成本控制方面实际经验得出，能够深入节省投资。
③CM单位不赚总包和分包之间差价。它和分包商或供给商协议价是公开透明，在谈判过程中所降低分包协议价由业主根据一定百分比，在业主和CM单位之间进行分成。可见，CM单位赚钱在明处，不赚总包和分包之间差价，这么更有利于降低工程费用。
④GMP（最大工程费用）对于业主在减轻投资控制方面风险含有显著成效。在非代理型CM模式下，业主对工程总投资控制和对工程总承包或施工总承包控制是利用GMP约束，和协议双方在实施协议前就对协议总价事先约定方法相比，CM协议总价是在CM协议签署后，伴随CM单位和各分包商签署分包协议而逐步形成，在采取代理型CM模式时，CM单位必需负担GMP风险，对工程费用控制负担愈加直接责任，假如实际工程费用超出了GMP，将由CM单位负担，而业主在工程投资控制上风险则大大减轻了。
⑤工程费用控制须采取更为优异管理方法和手段。同一般承包商对工程费用控制相比较，CM单位既需要对自己施工成本进行控制，同时还要负担。为业主控制工程费用。责任，而一般承包商则无此义务责任。
（2）CM模式缺点
①风险较大，因为设计、施工搭接，在招投标选择承包人时，项目费用估量并不完全正确；
②工程项目实施过程中业主参与程度较高，比如指定分包商等，不过这么做后果是可能会带来协议纠纷，并不可避免造成索赔发生和费用变更；
③在利用代理型CM模式时，因为GMP通常是动态改变，需要花费大量人力和时间来确定GMP；
④现今中国高水平代理型CM单位较少；
⑤在代理型CM模式中，CM单位不对项目进度和成本做出确保。
l 代理型CM模式（“Agency” CM）
代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理服务协议是以固定酬金加管理费措施。
优点是：业主可自由选定建筑师/工程师；招标前可确定完整工作范围和项目标准；完善管理和技术支持。
缺点是：CM经理不对进度和成本作出确保；可能索赔和变更费用较高，即业主方风险很大。
l 风险型CM模式（“At-Risk”CM）
风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同时也担任施工总承包商角色，业关键求CM经理提出确保最大工程费用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超出GMP，由CM企业赔偿，低于GMP，节省投资归业主，但可对承包商按约定百分比奖励。GMP包含工程预算总成本和CM经理酬金。
优点是：可提前开工提前完工，业主任务较轻，风险较小。
缺点是：总成本中包含设计和投标不确定原因；可供选择风险型CM企业较少。
建筑工程管理方法（CM方法：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方法或快速轨道方法，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商身份，采取有条件“边设计、边施工”，即Fast Track生产组织方法来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它和业主协议通常采取“成本+利润”方法这么一个承发包模式。此方法经过施工管理商来协调设计和施工矛盾，使决议公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目经过快速路径法，能够做到提前施工、提前完工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设连续建设生产方法。其特点是由业主和业主委托工程项目经理和工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程计划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程和承包商分别签署承包协议。这种模式优点是缩短工程从计划、设计、施工到交付业主使用周期，节省建设投资，降低投资风险，业主能够较早取得效益。其缺点是分项招标造成承包费高，所以要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是多年在国外广泛流行一个协议管理模式，这种模式和过去那种设计图纸全全部完成以后才进行招标连续建设生产模式不一样，通常招标发包方法和阶段发包方法比较图10.1。

图7.1 连续建设模式和阶段发包模式对比图

l CM模式两种实现形式：
第一个形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方法。在此种方法下CM经理是业主咨询和代理，业主和CM经理服务协议要求费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签署工程施工协议。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方法。采取这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商角色，通常业关键求CM经理提出确保最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以确保业主投资控制，如最终结算超出GMP，则由CM企业赔偿：如低于GMP，则节省投资归业主全部，但CM企业因为额外负担了确保施工成本风险，所以能够得到额外收入。
8.3 CM模式参与各方关系
在国际上，CM模式管理形式可分为以下两种基础类型：非代理型CM（Non-Agency CM）和代理型CM（Agency CM），CM两种模式各方关系图10.1所表示。
非代理型CM是指业主和CM单位签署CM协议，CM单位作为整个工程项目标承包商，直接对项目进行分包发包，并直接和分包商签署分包协议，不过她们之间并无直接协议关系。业主工程建设费用关键包含两项，一项是支付给CM单位费用，另一项是专业承包商完成工程所需直接成本，CM单位需要自行负担确保施工成本风险，也可能因成本降低而取得额外收入，所以非代理型CM也称风险型CM。通常情况下，业主为确保总投资额控制在一定范围内，会要求CM单位提出确保最大工程费用（GMP），若结算后投资总额超出GMP，则由CM单位负责赔偿，若低于GMP，则节省投资由业主和CM单位按约定百分比分成。

图7.2 CM（建设-管理）模式各参与方关系图
代理型CM是指CM单位以“业主代理”身份参与工作，对设计和施工之间、不一样承包商之间在施工现场多种活动进行协调，它不负责对分包工程发包，业主直接签署和各分包商协议。但对于项目标工期、成本、质量，CM单位不负担责任，由承包商直接向业主负责。CM单位和业主之间服务协议以固定费或百分比费方法计费。

8.4 CM模式适用范围

9管理承包（MC）模式
9.1 MC模式内涵
MC模式指管理承包模式（Management Contracting），简称项目管理模式，组织形式或协议关系图所表示，在这种管理模式中，业主选择一个外部管理企业来管理项目标设计和建设企业自己不从事任何项目标建设，而是把整个项目划分成合理工作包，然后将工作包发包给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中业主和咨询工程师企业产生直接协议关系，咨询工程师和企业之间是协调关系，而企业和工作包分包商之间是直接协议关系，企业通常在项目标早期就被任命，而且帮助项目设计做大量工作。
9.2 MC模式优缺点
（1）MC模式优点
MC项目管理模式优点是因为项目设计和施工搭接缩短了工期，MC企业所提供管理经验提升了决议可实施性和对项目愈加好更全方面管理。
（2）MC模式缺点
①业主修改了标准协议中很多条款，把风险转移给MC承包商；
②一旦MC企业不能胜任工作，业关键解聘MC企业相当困难、耗时， 因为在这种组织结构中MC企业不仅和业主签署协议，还和众多分包商签署了协议，在解除协议之前，业主必需选择适宜MC企业和原来分包商签署对应承包协议，又要经历漫长谈判过程，所以在很多情况下，即使MC企业不能胜任工作，业主也会尽力维持种合作关系使其不至于破裂，这对于业主目标实现十分不利；
③信息处理要经过MC企业这个中间步骤，尤其是对重大问题处理，因为MC企业已向业主提供GMP，所以要包含到业主和MC企业两方利益，这么就降低了决议效率，业主也极难取得立即而正确工程信息；
④业关键对工程实施变更，需要MC企业主动配合才行，业主在这种情况下对项目标控制力已经显著地减弱。
9.3 MC模式参与各方关系

图9.1 MC（管理-承包）模式各参与方关系图

9.4 MC模式适用范围

10项目管理（PM）模式
10.1 PM模式内涵
PM（Project Management）有广义概念和狭义概念之分。广义PM指项目参与各方以项目目标为导向管理活动；狭义PM是指业主方项目管理。通常我们所说PM模式，指是业主聘用比较专业、有较丰富项目管理经验项目管理企业或工程咨询企业，为业主提供全过程或若干阶段专业管理（技术咨询）服务。
10.2 PM模式优缺点

10.3 PM模式参与各方关系
工程项目管理企业通常应根据协议约定负担对应管理责任。根据协议约定，在工程项目标决议阶段，需进行可行性分析和项目策划，向业主提供可行性研究汇报；在工程项目标实施阶段，为业主提供从项目招标代理直到完工验收为止等一系列服务，并代表业主对整个工程项目标相关方面进行有效管理和控制。PM模式中，参与工程建设相关方关系图10.1所表示。

图10.1 PM（项目-管理）模式各参与方关系图
10.4 PM模式适用范围
图12中，业主和PM企业、设计单位、施工承包人及供给商分别签署协议。项目决议、进度控制、费用控制、质量安全等管理工作则由业主委托PM企业负担。项目管理中项目经理关键任务是负责编制项目任