机械行业报告模板.doc
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1、机械制造企业管理信息系统初步提议书 北京机械工业自动化研究所软件工程中心 二零零三年十二月 实施制造业信息化工程提升企业关键竞争力申明:本初步提议资料仅仅依据双方在电话中沟通、及相关资料所编写;提议中难免有疏漏和不全方面地方,伴随项目标进展,我们会经过现场具体调研深入完善整个系统方案。以下是针对贵企业提出相关管理信息系统方面多个问题所作出初步提议,仅供参考,不作为最终方案。提交方:北京机械工业自动化研究所提交日期:-12-16版本号:V1.0目 录一、机械制造行业企业信息化总体框架3二、机械制造行业ERP总体运行模型5三、机械制造行业ERP系统设计目标6四、机械制造行业ERP系统实施标准和技术
2、路线9五、北京自动化所 RS/10 ERP总体结构及模块划分标准13六、RS/10 ERP系统功效框架图16七、机械制造行业ERP系统提议采取模块17八、RS/10各子系统在各管理部门应用19九、RS10-ERP系统关键特点20十、RS10/ERP设计基础及特点22101技术特点22102功效特点23103管理功效24104关键功效和特点介绍26附1:北京机械工业自动化研究所软件工程中心介绍44附2:中国机械制造业管理信息化特点及发展趋势46附3:ERP系统蕴涵管理思想56附4:制造业实施管理信息系统效益分析611直接经济效益:612间接(社会)效益63附5:部分成功案例641许昌烟草机械64
3、2厦门叉车总厂693天津特精液压股份744湖南长丰汽车股份81一、机械制造行业企业信息化总体框架伴随Internet发展,企业管理将愈加集成化、价值化、智能化和网络化,用IT技术实现企业管理集成,用电子商务跨越企业边界,实现真正意义上通畅于用户、企业内部和供给商之间供给链,实现协同商务已经成为现代企业发展方向。机械制造行业整体信息化计划应该参考现代集成制造系统 CIMS模式进行。所谓CIMS现代集成制造系统,是基于CIM理念集成优化制造系统。它将传统制造技术和现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术等有机结合,使企业产品全生命周期各个阶段中相关人/组织、经营管理和技术三要素及其信息流、
4、物流和价值流三流有机集成并优化运行,以达成产品优P、上市快T,品质高Q、成本低C、服务好S、环境清洁EPTQCSE目标,进而提升企业柔性、健壮性、灵敏性,赢得市场竞争。机械制造企业信息化工程建设总目标应该是在统一数据库和网络支持下,建立生产经营管理分系统和工程技术(CAD/CAM/CAPP/PDM)分系统,实现企业信息全方面集成。为实现这个总体目标,机械制造企业信息化工程由两个功效分系统和两个支撑分系统组成。两个功效分系统为生产经营管理分系统和工程技术分系统;两个支撑分系统为计算机网络和数据库分系统。整个系统将以关系型数据库为关键,并由各应用系统经过INTERNET/INTRANET访问数据库
5、,这么就使得多个服务器上数据在逻辑上成为一个整体,以确保整个系统数据共享和数据唯一性。企业信息化系统总体结构以下图所表示。工程技术分系统装备信息化CADCAECAPPCAM工业机器人 数控机床(NC)产品数据管理 PDM工程数据管理销售管理采购管理财务成本管理生产计划和车间管理库存管理集团管理信息系统生产经营管理分系统(企业资源计划ERP,SCM,CRM,EC,OA)数据库支撑系统 (DB)计算机网络运行环境(Intranet,Internet,Extranet)图:企业信息化系统总体结构二、机械制造行业ERP总体运行模型依据机械制造行业生产特点,提议生产计划模式采取ERP管理模式。 工票工艺
6、路线单生产日报完工汇报加接口处理产品计划完工汇报加接口处理产品计划 工票工艺路线单 工票工艺路线单成品合格入库工序在制文件工序在制文件工序在制文件车间各工作中心车间各工作中心车间各工作中心可用库存接完工汇报人工已定货量在制任务完工汇报加接口处理产品计划市场估计销售定单主生产计划管理(MPS)主生产计划物料需求计划(MRP)制造数据管理子系统工艺路线工作中心BOM采购管理采购定单库存管理库存主文件采购计划自制计划车间任务管理下料车间车间作业车间任务文件机加车间车间作业装配车间作业管理能力需求计划成品库存管理(见下图)三、机械制造行业ERP系统设计目标 经过对现场初步交流,找出目前管理优势和弱点,
7、作为新计算机管理信息系统功效设计出发点,并确定以下系统目标: 机械制造行业ERP系统最终目标是建成一个覆盖全企业(含各下属分支机构)产、供、销、人、财、物各生产经营步骤计算机网络化集成管理系统。使企业实现物流、资金流、信息流和工作流高度统一。并经过 Internet 实现和外界联络,形成有效灵敏供需链系统。具体目标为: 1、各部门信息网络,为各级管理人员提供产品设计、销售、生产、物资应、库存、财务、成本、质量等各方面信息,使全企业信息和数据做到统一供和共享。在数据存放、传输和处理方面做到更立即、正确、方便,从而提升企业经营决议水平和科学决议能力,加强企业竞争能力。 2、加强财务分析和成本控制
8、1)企业资金流和物流是统一。资金利用、流向反应了生产经营活动情况,经过财务分析,使财务管理真正起到监督、调控生产经营活动杠杆作用。而且能够使企业领导随时了解到相关财务信息,为企业经营决议提供正确依据。 2)采取科学合理成本核实制度,联机直接获取标准成本所需标准材料费、工时费用、实际成本材料费、实际产量、在制品、废品等信息,不仅符合实际,也加紧核实速度。实际成本和计划成本分析,找出各成本原因对实际成本影响,为降低成本提供依据。 3、加强物资供给管理和控制,降低积压浪费,提升资金利用率。 组织好采购对降低资金占用,确保生产有秩序地进行,显得十分关键,是降低成本关键步骤。内容范围包含:从接收MRP子
9、系统物料需求计划开始,选择供给商,生成、下达采购订单,跟踪监督订单实施,到货验收入库,付款索赔结清,仓管领用全过程,形成物资供给闭环控制系统。 它追求目标是:以最少资金占用满足生产需求。也就是说采购物料品种、规格、数量、交货期要和生产计划进度相吻合。为确保生产计划顺利实施提供物质基础。压缩采购提前期,降低物料在库时间,避免呆滞、积压,加紧周转,降低资金占用。l 采购计划要严格根据MRP产生结果和短缺报警进行。避免多购、少购或漏购,不能提前到货、晚到货。采购计划要随生产计划和MRP改变,同时调整。l 对供给商供货质量、价格、交货提前期,交货按时进行统计、评定。l 监督采购协议实施情况,追踪交货进
10、程。l 加强库存盘点和控制。定时进行超储、短缺分析、积压分析,发觉问题立即处理,降低资金占用,关键监控A、B类物料状态。依据库存分析结果为逐步调整库存安全贮备提供依据。l 和应付帐关联,为财务人员提供订货情况,合格入库情况,避免付款差错。 4、加强生产计划管理和生产监控,加强委外管理,降低制造成本。 因为用户需求多个多样,所以,建立一套既能适应市场需求改变,又能使生产有序进行生产管理体系是至关关键。它内容范围包含:产品设计管理、产品级主生产计划编制(依据协议、销售估计和需货计划)、零部件级MRP生产计划编制、委外加工件计划编制、车间自制件作业计划编制及实施等多级生产计划体系。从计划到实际完工,
11、从原材料加工(包含委外和自制)到完成产品全过程计划和监控。 它追求目标是:科学合理安排好各级计划,充足利用设备、物料、人力等资源,确保物流顺畅和生产均衡,提升计划可行性,压缩生产周期,降低在制品,降低停工待料,提升生产率,确保按时交货,为计划人员和生产调度人员提供纠正计划和实际偏差依据,使系统成为闭环控制系统。 5、经过计算机系统统一集成数据,强化质量管理及控制。结合ISO9001质量确保体系应用,由计算机系统从设计、采购、检验、库存、生产、售后服务跟踪等各个方面快速有效地采集基础数据,使整个质量确保及控制体系真正起到质量控制作用,建立企业质量动态反应机制。 6、把企业管理人员从繁重、反复记帐
12、、统计制表工作中解脱出来。使她们有时间、有精力提升自己知识水平和管理技能,提升各级管理人员素质,使她们参与更深入分析问题、处理问题工作中去,充足发挥她们想象力和发明力,提升企业整体管理水平。 在机械制造行业ERP系统成功实施基础上,深入提升系统应用深度和广度,实现企业和中国外用户、供给商数据交换,实现电子商务。企业经营管理全方面电子化、信息化。四、机械制造行业ERP系统实施标准和技术路线 1、实施企业ERP系统系统成功是否关键在于企业领导重视和参与 企业领导重视和参与是企业ERP系统成功关键,这已被中国外经验和教训所证实,为何企业领导要大力支持和参与这项工作呢?可有以下几方面原因: 1)企业E
13、RP系统实施是一项投资巨大工程项目,企业领导必需下决心,投入较大人力、物力和资金,并监督这些资金合理使用,所以,这项工作从立项开始就需要得到领导支持。 2)企业ERP系统实施工作是一项巨大系统工程,它将牵涉到企业各相关部门、各子企业等,需要这些单位在统一计划下,协调地开展工作。所以,这项工作需要含有企业高度权力领导参与,才能行之有效地开展企业ERP系统开发和实施中各项工作。假如只凭负责ERP系统项目标计算机中心人员进行这项工作指挥和调度是极为困难。 3)企业ERP系统建设,不是某种局部技术改造,要包含到企业管理机制、结构、管理模式和方法重大改变,这种对管理机制和模式上重大改变,是属于企业全局性
14、重大决议。所以需要企业领导组织相关人员进行周密而慎重讨论才能决定,不然将会造成重大失误和损失。 4)企业ERP系统建设和使用对企业管理影响深远,它将改变企业管理人员工作性质和工作方法,甚至影响到部分人前途和未来,由此而产生阻力是能够想象。没有企业领导推进,无法克服这种阻力,尤其是因为计算机管理替换手工管理切换过程中,会替换和改变部分人传统手工管理作业方法,假如没有来自领导推行计算机管理坚定决心(甚至有必需下达强制命令)就难以克服企业中可怕习惯势力和巨大惰性。 2、不搞单项开发,按系统工程见解建立企业管理信息系统 众所周知,一个企业产、供、销、人、财、物各个生产经营步骤是相互关联有机整体,假如搞
15、单项开发将其联络分割开来,是得不到综合总体效益。所以,企业在建立ERP系统时,必需以系统工程见解对企业进行总体分析和计划,来指导系统开发工作。 3、不仅仅去模拟手工管理,在引进计算机同时,引进优异管理模式(如ERP思想) 一个企业开发计算机管理系统时候,绝不应简单地模拟手工管理,应该在引进计算机同时引进优异管理方法和模式,这么才能使企业管理水平在本质上有一个较大提升。 4、不搞低水平反复性开发,采取快速原型法,借用中国成功ERP系统商品化软件 为了加紧ERP系统开发速度,不能再用传统生命周期法进行开发,因为这种方法要求程序步骤和文档过于繁琐,开发周期长。在ERP系统实施技术发展已趋成熟今天,已
16、经积累了大量经验和成功软件原型。企业采取基于商品化软件快速原型法开发自己系统,不仅大大提升系统开发速度,而且会提升系统开发质量。“原型”会给企业带来新管理思想和方法,也会把其它企业优异管理经验、带到企业中来,所以,这是一个“多快好省”方法,受到企业欢迎。 5、在引进ERP基础逻辑基础上,做好需求分析和用户化修改,提升用户信息满意度 ERP是一个优异制造业企业管理模式,是含有通用性,所以,ERP基础原理在逻辑上对中国制造业企业是能够使用,但ERP软件是一个特殊商品,它又受到国情和企业体制、规章制度、方针政策、企业特点、企业文化和企业环境限制和影响,所以,在中国企业中应用ERP系统软件,既要学习E
17、RP优异技术和优异管理思想,又要结合国情和企业实际情况做好用户化修改工作,这么ERP软件才能在企业中推广应用,这包含两个方面:(1)凡属符合中国国情合理需求和企业特点,则需对软件进行修改和补充,以适应企业要求;(2)凡属企业中现存不合理和落后管理方法,应该经过对企业现行系统诊疗和分析,帮助企业改造现行管理,建立新型管理模式和系统,使ERP系统真正地发挥效用。 6、狠抓实施,立足于应用,重视实施和二次开发力量培养,在引进系统同时引进技术。 ERP系统成功关键在于现场改造和应用软件实施工作,有些人分析ERP系统成功要素是:“三分技术,七分实施”,这有一定道理,不管软件多么好,假如实施不力也不能产生
18、应有效果。只有狠抓实施,立足于应用才能立即地暴露出软件存在问题,使其得到修改和补充,满足用户需求。另外,在系统开发和实施过程中,技术开发单位应为企业培养一批二次开发力量和系统维护力量,只有这么在系统运行中才能得到有效维护,确保系统正常运行。同时,在企业业务发生小变动和产生新需求时,企业也会有能力进行小型开发工作,把系统和企业真正融合在一起。 7、在总体计划和系统分析指导下,分阶段实施,使系统立即取得效果 采取科学实施方法。总体计划、分批实施。先从调研入手,对企业计算机管理系统进行自上而下总体计划。确定总体和分子系统目标,明确功效要求,然后依据企业实际情况和实际需求自下而上分批实施,逐步投资,逐
19、步见效。其切入点应先从轻易见效基础子系统入手。这不仅有利实施,积累经验,有利于培训队伍,增强信心,而且可做到投资少见效快,确保成功。 8、重视全体职员思想转化工作,进行全员培训,调动全体职员主动参与系统建立工作 ERP系统实施是一项细致艰苦工作,需要得到企业从领导到职员主动参与和全力支持,尤其是一线管理人员,她们才是系统真正应用者。要想调动广大管理人员和职员参与系统实施工作,首先要做到组织上落实,从系统将包含部门抽调一定技术力量,成立实施项目工作小组,及早参与到实施工作中去。另外,要对项目小组人员、管理人员和职员开展不一样层次技术培训,使她们了解到系统基础概念和自己在系统实施中应负担义务,这么
20、才能使她们全身心地投入到这项工作中来。 9、强化项目管理工作和项目标组织工作,主动协调系统开发资源竞争和矛盾,对工程项目进行严密组织和严格监督管理,制订严格可行规章制度,使工程项目标开发工作得到可靠确保。部分企业,管理部门和计算机部门在推广实施计算机管理系统过程中互不通气,管理部门把计算机应用工作作为份外事,这是错误。企业各项工作正常运行是靠企业管理各项规章制度确保达成,在ERP系统开发和实施过程中,一样需要严格规章制度约束,不然就不可能顺利进行。所以,系统开发工作一开始,各级管理部门就要协同计算机中心制订一套项目管理措施和规章制度,来确保系统顺利实施。在系统投入运行以后,企业要立即地制订一套
21、计算机化企业管理新规章制度和ISO9000程序文件,只有这么才能有效地组织从手工管理向计算机管理平滑过渡,确保计算机管理系统纳入管理轨道。五、北京自动化所 RS/10 ERP总体结构及模块划分标准(1)子系统划分标准: 依据系统工程见解,任何一个系统全部能够分成若干相互关联相对独立部分,这些部分就称为子系统。子系统又可划分成更小功效模块,它们全部有特定功效,在系统中起着不一样作用。子系统或模块相互之间连接部分称为“接口”。 管理信息系统职能结构是面向企业管理。所以,子系统划分要符合企业生产经营活动规律。同时管理信息系统又是一个软件系统,所以子系统划分又要符累计算机软件本身规律。 在本设计中子系
22、统划分采取以下标准: A、要考虑管理职能要求,把联络紧密、数据采集、处理、分析路径最短,业务相对独立部分职能划分为一个子系统。如财务、成本、供给、销售等能够分别划分为独立子系统。 B、要考虑将管理方法、数据处理、程序设计方法相近似内容放在一起,这有利于标准化程序设计。如库存管理,可包含到供给部门原材料库、销售部门成品库、生产部门在制品库等。因为它们管理方法近似、程序设计相近,所以合为一个子系统。 C、要考虑管理部门职能分工,尽可能使一个功效子系统处于某一个职能部门管理范围中,这么便于系统维护和管理。 D、要考虑到各管理职能横向联络,而且要注意到管理信息系统层次结构对子系统划分影响。 E、子系统
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