经销商市场掌控完全手册模板.doc

经销商完全手册第一章：经销商重塑市场定位话题一、经销商到底是不是搬运工在大多数企业新品上市计划中，通路促销是必不可少关键内容，怎样在上市之初充足调动经销商和各级批发商经销意愿成了产品能否上市成功关键之着。 考查一下中国制造商销售费用会发觉，企业每十二个月投入于通路促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者促销投入，厂家一再让利、费尽心机也是怎样确保产品价格秩序让各级老板全部能赚到钱只要每位通路老板全部愿意卖我产品，销售量就会节节上升！ 某世界领先饮料企业初进入中国，根据以往营销经验，在大笔投入市场推广费用同时跳过中国流通主渠道批发市场，快速斥巨款组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店和卖场，意图落实“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”营销思绪。市场教育了这些洋教授，在亏损多年以后该企业不得不调整营销方向，将关键精力放至批发市场上去。经过广泛设置经销点来扩大产品覆盖面，最终取得成功。至于厂方直销队伍，仍然设置，不过这支队伍任务不再是以销售产品为主导，而是以提升铺货率，增强产品终端陈列、生动化表现为关键目标。据统计，在饮料销售旺季，该企业斥巨款组建厂方直销队伍所销售产品占该企业整体销售额5%弱，经销、批发步骤建设，使该企业增加了95%销量！ 为何中国批发通路如此关键？ 受经济、文化、商业机制导入时限等原因制约，中国消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，轻易受炒作现象影响市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行“老法师”全部明白，想一个产品快速上市成功，一是要快速形成有视觉震撼效果铺货率发明流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 不过，在中国，公路运输成本高，地域宽广，真正有消费能力消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计小零售店。靠厂家力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商踊跃参与，厂家不可能发明流行、维持流行！ 这也就是中国市场(尤其是消费品市场)特点。 1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。 2、售点分散，不靠批发步骤力量没措施覆盖销量关键起源，数以千万计终端售点，更无法发明流行来引导消费者。 制造厂想立足于市场，必需将产品经过经销商、批发商分销，扩大产品覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商主动性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，批发通路力量不可回避，不可阻挡，无法替换！ 正是因为制造商这种需求奠定了批发商、经销商生存基础和商业价值。 批发商价值其实并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存转移，并未形成实际销售。批发商职责正是物流拓展，实现终端售点配送、分流过程。 有些批发商埋怨经销利润低时说：“我们这些人出是牛马力，挣是分分钱，做是搬运工活，赚也只是一点可怜搬运费”。 不幸言中！从社会分工角度来看，批发商也正是商业流通中搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目标，销是形式。 话题二、为何批发商日子越来越难过？时势造英雄。 不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万资金，十多个品牌代理权，有些人、有车、有钱，却发觉生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。 什么原因？ 其一，制造商需求已经发生了改变。 80年代，制造商对经销商要求只有三点：接货、回款、把货发给下游大批户。伴随市场经济成熟，尤其是国际著名企业进入，导入了高水平市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”营销改革方向。从最早代理制到以后经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最终厂方直接设办事处和销售分企业，制造商手越伸越长，经销商垄断经销区域越来越小，垄断经销优势越来越弱，厂方密集经销思绪抢走了经销商财路！ 其二，流通行业结构发生了改变。 多年来，中国市场销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。 而批发市场在流通渠道上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者计划性消费整箱购置也在这里实现。 批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。 大商厦有质量确保、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员怠慢和喋喋不休热情一样让人恼火。 超市就是在消费者这种爱恨交织情绪中诞生了。现有好购物环境、服务和质量确保，又有低价格、多品种特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生产物。 一个大卖场火起来，方圆几里地零售店老板叫苦连天：“它售价比我们进价还廉价，又是开架售货，我生意全被它抢了”。于是十几平方米小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时间便利店如雨后春笋，自发成长。 受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦改革方向。 自选式大卖场提供充足货物和低价优质服务，二十四小时便利店深入居民区提供生活便利，二者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。 超市量贩快速成长，成了批发商另一个竞争对手！ 大型超市量贩根本不会理会批发商，她们在制造商面前也霸气十足。 精明消费者以前是去批发市场整箱购置方便面、卫生纸等，现在全部跑到了超市。 零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大超市、量贩店价格也很廉价，品种又齐全。 更有麦德在等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！ 批发市场再不是风景这边独好龙头老大，把握流通渠道最上端优势逐步消失，市场地位岌岌可危。 制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹、横刀夺爱”！ 新市场游戏规则给批发商提出了新生存课题。 前有强敌（制造商密集分销直营政策），后有追兵（异军突起超市渠道），我们以后怎么办？话题三、批发商请反省自己健康状态！在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐兴旺例子，奥妙何在？ 为何有些大户已经有十几年经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？ 为何有些商户入市时间短，资金相对微弱，却做有声有色，财源滚滚？ 差异只有一个：意识！不一样经营理念、经营思想就会产生不一样经营状态，不一样经营状态商户在碰到市场风暴时自然会有不一样命运。 现在批发商经营状态大致分为以下多个： 一、按经营理念分类 1、当年之勇型 我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有些人、有车、有钱，我网络很大（实际上是在周围各县各市认识多个大户）。前几年生意做轻松，厂里货来了，打多个电话，周围市场大户就能开着车上门提货。因为资金大(一次提货量大)手中大用户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我下线市场用户全部挖走了。让我做超市？不去！她们不现结，压钱太多。送零店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货厂家合作了，反正钱我有是，还怕没人找我？ 2、被动接收型。 现在不一样啦！厂家要不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！ 说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。 但我得算算自己帐啊！ 跑零店！做超市？能够！你厂家得给支持啊！说到底产品是你，不是我，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我能够送货，但一次要不够五箱我划不来去送除非你给我配送补助！我出力不怕，但我做生意为是盈利不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润买卖果断不做！ 不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家牌子，在这一行想做大必需靠厂家扶持，所以有时候厂家追紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过去就行了！没必需那么实在！ 3、主动进取型 现在不一样啦！厂家手越伸越长，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必需手里有几千家零售店网络，再跟当地大超市、大餐饮全部有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这首先我已经下了不少功夫，专门招人跑不一样渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县！识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络全部抓到手里，再不停维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧是以后有饭吃，想做更稳更大，就得下点本钱打基础！ 另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！ 二、按管理状态分 1、夫妻店型 根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了二分之一了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大约有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！康师傅绿茶全部断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意！ 卖怎么样？就那样儿啦！一天大约卖多少钱我知道，但天天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱全部是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我极少给她人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？员工？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请她人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我货换烟抽，唉，头痛！ 2、事心躬亲型 累呀！这么大生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联络业务招呼用户。 库管管什么？招呼厂家车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自已去，有时让店里伙计去，丢货？她敢！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发觉！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。 会计管什么？管钱呀，天天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。 我干什么？联络业务呀，四邻八乡用户全部认我，给谁多少价我最清楚，她人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。 员工？有！好多个呢！有亲戚也有招来，我对她们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给分成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑快。 帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么轻易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠长哪多个人欠短，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。 为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀，交到外人手里，能放心？ 3、企业化管理型 我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。 我店不算大，可是总有一天要把她做大。 我早就开始企业化运作了。 我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！全部是慢慢学。为这我还专门从厂家挖了一个人过来。 现在我干什么？ 当老板啊！大事我参与，平时她们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当日营业额当日交给出纳，会计有帐，给哪个用户放欠款，财务先找我批，然后按我批欠款最高额和最长时间给她批赊销出货单我出去一两个月店里出不了大乱子。 我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目能够做啊！ 问我感到最关键是什么？管理！不管你是大企业还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我心思二分之一在寻求新商机，另二分之一还在加强管理上！ 以上多个类型，谁优谁劣显而易见。 扪心自问，对号入座看看自己经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中领先者，差距不难找到。 想知道自己批发部三年五年以后是逐步兴旺还是被淘汰吗？审阅一下自己现在经营管理现实状况，反思一下自己经营思绪在向哪个方向发展结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做事情。 营销永远是有因有果行为，思绪不一样出路就不一样。 浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，怨言满腹，怨天尤人也没用。游戏规则转变，市场发展趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害是你能否真接收这些观念，改变自己意识并付诸于行动。 话题四、搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！首先让我们回顾一下上面内容： 批发商是什么？从社会分工角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目标在于分流配送而非销售。 批发商职责是什么？是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购置地方。 批发商生存基础是什么？中国通路特有售点分散特点，和制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售需求。 批发商生存基础发生了什么改变？通路特点发生了改变，超市量贩等异军突起，其销量和市场拥有率快速飚升。制造商需求也发生了改变，纷纷实施密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设重视程度日渐加强。 批发商经营现实状况怎样？一部分商户主动响应生存环境改变，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升本身管理素质，内部深挖潜力，外部寻求商机。另一部分被动接收环境对自己驱动。还有一部分用户仍躺在以往老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。 身为批发商户，面临生存环境改变，首要任务是搞清楚自己是谁（自己经营现实状况），自己计划往哪里去（市场环境分析和自己重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。 1、终端建设 密集分销已成为各厂家市场角逐必经之路，产品终端表现将是各厂家以后长久竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多期望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价生存方法已成历史，而对终端市场直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判必备筹码。经销商欲在明天市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，本身终端网销建设是必经之路。 终端建设，从开发到管理到形成固定网络需要很大投入和较长时间，这个过程中可能经济效益不佳，但这是对企业未来关键竞争力提升一个投资，是一个肯定经历过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展要求，无法回避。 2、正视周围市场开发 批发商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周围市场了解为找多个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全方面精耕市场，在全部二三级城市、农村市场全部实施深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分企业企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不一样是厂家现在要求已经不仅是销量，更多是终端表现！所以，对周围市场开拓，要做到： 1)寻求当地合作伙伴做固定下线分销商，帮自己管理市场； 2)自己业务人员对该市场形成固定造访； 3)对该市/县各渠道关键用户熟悉； 4)能帮助该下线分销商管理市场，掌握终端。 真能做到这几点你才算掌握了周围商场。可能所以你就能更多保留（或争取到新）大区代理权。 3、超市渠道竞争力 超市将成为关键零售业态，国外市场和中国发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大用户网络，良好客情关系和有力业务部队，对于批发商以后销售成长会产生深远影响。 4、前向发展和后向发展 前向发展：走郎酒、金利来等品牌道路，经销商自己创建品牌（贴牌生产）淡化制造商功效使其降格为生产加工车间。（注：需注意是此举有一定投资风险和实力要求，无充足把握不可轻为。） 后向发展：建立自己终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错想法，但这种做法势必分散你注意力，而且会带来新经营管理难度，实施关键点是首先要摆正主副关系，其二要在自己确实有余力情况下实施。 市场风浪之中能未雨绸缪，立即调整竞争方向顺应市场时尚方为赢家，在流通领域内成为主动适应市场改变，不停革新、不停进步“搬运企业”、“搬运企业”，当为新一代批发商市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时战略方向！ 商场改变多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改善才是精明之举。 批发商面对生存环境改变，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！第二章：经销商怎样在厂商交易中立于不败之地话题一、为何厂家要实施经销制经销商全部期望取得一个著名厂家独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。 深度分销喊了这么多年，可是厂家为何还实施大区经销制？为何厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管招上三五千人全方面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分企业？为何还要隔着代理商、经销商、批发商多层步骤做市场呢？ 钱不是问题，发工资钱对很多企业来讲还是拿出来。 问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身管理能力能否管得了这么大销售队伍。 因盲目扩张致死例子太多了。 企业没有足够能独立开发、管理市场业务队伍是企业实施经销制首要原因。 试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分企业，她销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。 开发一个新市场，没有成熟销售网络，注定了要负担较长久“预赔”过程，这个费用厂家可否负担。 那么多著名品牌靠代理制、经销制起步，最终取得成功，楷模力量对众多厂家也产生了巨大影响。 如前文所述，厂家竞争焦点已转移到终端表现上，可中国市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利可能？ 种种原因制约着厂家。 制造商经过一番盘算，凭现在实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场实施密集分销、直营销售方法不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。 经销同拥有什么资源？ 经销商在当地市场有很好经营实力，有些人、有车、有门点、有资金。 经销商对当地市场充足熟悉，在当地拥有成熟用户网络。 假如给经销商独家经销权，她会有比很好品牌忠诚度。 经销商能够让我产品快速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。 当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！ 话题二、厂家和经销商到底是什么关系？厂家真正想从经销商身上得到那些东西？ 每一位批发商、经销商全部知道厂家现在竞争方向是什么！ 直营可能只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售厂家是不可能在市场上长久立足。 于是：代理制经销制深度分销、广开经销户直营 从厂方业代不定时造访代理商（洽谈供货结款事宜） 厂方长驻业代（帮助经销商开拓市场）厂方直营销售办事处、分企业成立。 制造商市场直控力量越来越强！经销商垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。 用批发商话讲“深度分销就是灭大户！就是断我财路！”仅从结果上看，确实如此！ 批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？ 没什么意义。 存在就是合理。 制造商和批发商原来就是两个独立经济个体，利益不一样，想法自然不一样。 制造商和厂商关系到底是什么？ 鱼水关系吗？没那么简单！ 对制造商而言，经销商网络、人力、资金能够给厂家带来“产品低成本进入市场发明销量和利润”效益，在此期间经销商就是厂家销售经理。 经销商是一个独立经济实体，经销商想法往往和厂家相悖。 厂家期望经销商 经销商期望厂家 先款后货 先货后款，赊销铺底 经销独家 给我独家经销权但我不会经销独家 以低利润高销量形成更大市场拥有率 更高经销利润 绝对配合厂家促销活动 往往想侵吞促销利润 全品项推广 只销有盈利把握产品 从这个角度讲，经销商又是制造商对手，是坐在谈判桌前甲乙方。 厂家在不一样市场阶段，会有不一样市场策略，深度分销是绝大多数厂家必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种原因制约，选择了大户代理，而伴随当地销量和利润成长及厂家在当地业务队伍逐步成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言： 经销商是一块敲门砖：因为她能够让我产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。 经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同利益使大家齐心协力，没有经销商努力，厂方销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必需对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 经销商是对手：经销商有她自己利益和想法，其中不乏和厂方利益相悖者。厂家任务是怎样协调和牵制经销商力量向有利厂方方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇小说。 大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，不然企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系实质。 厂家期望从经销商身上得到也正是如上内容。 话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？了解了厂商之间关系实质，再谈这个问题就更客观。 首先不要抱期望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。 假如你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是临时。 厂家不再需要坐商大户。 她们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。 这就是批发商能从厂家身上得到第一件东西网络。 网络并不意味着你认识多个外地大用户。 仅靠利润差价和酒肉之交维系用户也不能称之为网络，有奶就是娘，是她们对你回报。 网络形成靠你对网点具体背景资料充足熟悉，靠你熟练销售管理技术，靠你信誉和服务发明用户忠诚度。具体表现为以下三点： 1、能否对所在区域内可能多终端售点，形成固定周期性造访，掌握各终端售点分布图、地址、电话、关键人物（联络人、仓管、会计）等基础资料。在和这些售点长久交易、服务中逐步掌握她们进货量、进货周期、信誉情况、付款能力相关信息。 2、建立你批发部在各售点中著名度、美誉度： 这家批发部产品质量有确保，偶然出现什么问题老板也会负责更换赔偿。 这家批发部价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。 这家批发部服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。 这家批发部守诺言，说每七天五来造访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。 这家批发部老板很有眼光，她们推新产品通常全部能卖起来，这几年跟着她赚了不少钱，偶然部分产品滞销，她们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。 这家批发部老板很义气，我们超市每十二个月帮她卖了不少货，可我们店里搞活动，她总是慷概解囊。 3、在自己企业内部操演出一支出色售点造访、售后服务及用户管理队伍，经过长久实践总结和不停学习探索自己人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化市场运作方法。 未来市场谁真正拥有了稳定销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。 厂家往往是你构建自己销售网络最有力支持者。 制造商可能会淘汰你经销权，可能会缩小你经销区域，但在合作过程中，出于本身利益要求，有实力厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业替换你造访零店拿订单、和你合作开发酒店超市用户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你业务人员一起开拓周围空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。厂方种种市场投入，全部是在你帮助之下实施，在此期间假如你真是有心人话，当充足利用厂方资源去提升自己批发部著名度、客情、用户资料、销售网络。 即使仅从厂商交易角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动： 假如在共拓市场网络过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。 假如你真能在自己市场内主动配合厂方做有声有色，就更有可能保住自己经销权（厂家想密集分销无非是想要愈加好市场效果） 即使合作一段时间以后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建销售网络，能够帮你争取到更多更诱人经销权，提升自己企业竞争力。这比你售卖产品得到利润更实在。 真有实力、有恒心话，有一天你销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。 批发商能从制造商身上得到第二件东西销售管理经验。 不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。 大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，因为所付薪资有限，各位职员专业素质也有待提升。 制造商经验不能照搬，适合她未必适合你！但能够借鉴。 自己有这个能力愈加好。不然，最好求援于制造商工作人员。 不少厂企现在把“给用户做专业顾问”作为一项用户服务内容提出来，这又是一个机会。 请厂家销售主管给你职员培训不一样渠道用户开发管理技巧。 请厂家销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。 可能未必完全适用，还需自己慢慢探索、校正。 聘用一位著名厂家资深人员加盟你企业帮你建立一套体系可能见效愈加快！ 要紧是你自己真正吸收这一套管理体系内容，有朝一日你企业完全能够抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。 批发商从制造商身上得到第三件东西不一样产品不一样收益。 批发商全部知道，产品分为两种： 著名品牌销量大，利润薄 不著名品牌销量相对小，但利润高。 著名品牌带给批发商是什么？ 1、资信度：你代理了可口可乐和宝洁产品，你就会发觉其它同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 2、客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店全部在卖，做这些产品总经销你会发觉自己用户网络在不停增大，而这个网络中你能够销售产品却不只是可口可乐。 3、强大市场支持，安全感：著名品牌不会给你大额赊销，更不会长久让你做大区代理，但她有强大市场推广力量和良好信誉。经销这种产品你不仅能够从中学习更多市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期结果。 客源、资信度、风险小、著名品牌带给经销商全部是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰，愈加好利用著名品牌给你带来价值！ 不著名品牌带给你是什么？ 1、利润： 这种产品通常全部有较高单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。 首先在接手这个产品之前应该了解她产品特征、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。（行销是在地行为！一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。依据自己市场分析(必需时可请专业人员帮助讨论)找出它可能在当地市场成功理由、细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。 2、支持 实力越小厂家越要仰仗经销商力量来开发市场，著名企业对经销商支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。而不著名厂家对经销商支持会更多是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。 对经销商而言，和小企业合作弊在于产品著名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择适宜，推广适当往往可取得可观短期利益，而在产品推广过程中，厂方大力支持对经销商本身在财力、物力上短缺大有裨益，同时这种能够短期见效生意也是经销商带动下线二批一起盈利“回报用户”好机会。 精明商人做事总是行为为目标服务。 她们很清楚自己想要什么，所以需要做什么。 假如想再混一两年就收手、退休或转行。 那么大可无须管以上所讲内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 不然，请注意： 利用厂家支持全力构建自己真正有含金量“销售网络”； 走出夫妻店小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管 理、销售经验等，并利用于本身经营中，和将批发店企业化运作； 针对不一样性质产品，以不一样经营方向和赢利模式操作。 这才是在厂商交易之中批发商正真能够得到有价值东西。 话题四：怎样选择一个好厂家？怎样回避厂商交易之中因厂家原因造成经销商经营风险？一、制造商可能给经销商带来经营风险。 经销商生意绝大部分厂家直接供货，所以，经销商经营风险一部分来自于本身销售质量、帐款控制、成本控制等。其次，厂家直接会给经销商带来经营风险。如： 1、爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己进货量把握不准，最终产品滞销于仓库内即期破损造成损失。 2、断货：厂家本身产销协调不正确、货物供给安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己用户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面全部投入毁于一旦，以后也极难再恢复。 3、质量问题：产品质量没有事前承诺那么好，或中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货赔偿前期销售费用。 4、厂方降价但对经销商库存产品没有补差。 5、厂商不能立即兑现原承诺返利、奖金和作促销时经销商垫付钱、货等。 6、厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。 7、厂方市场管理不力造成其它经销商冲货乱价。 8、假货充斥市场； 9、厂商更换经销商或缩小经销区域等。 二、怎样选择一个好厂家？ 对经销商而言，厂家是上游供给商，是市场开发伙伴和强有力支持者，厂方行为直接影响着经销商利益。 和其在以后日子里，因为厂方种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好合作伙伴。 好厂家标准是什么？ 1.实力认证（以下表） 越是不著名企业，实力认证越关键，不然现厂家中途“关、停、转”现象，经销商不仅前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！ 具体需了解问题 注释 职员人数 可直接向厂方代表问询，可向同行其它商户，同行业其它企业业务人员问询 现在销售情况 包含年销量、现在旺销区域、滞销区域、未开启区域；可向厂方代表直接问询，可向异地经销商同行询间和向同行其它企业业务人员问询；注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们销售区域分布怎样？哪些区域旺销？哪些区域带销？为何？你们准备在我这块市场投入多少专职人员？你们已在哪些城市建立了分企业、营业所直营销售？对销售区域深入了解能够搞清楚厂方实力，也能够弄明白厂方现在直营投入有多大，你独家经销权大约多长时间会有如此改变。 产能利用率 该企业平均产量占该企业产能最大值百分比是谓产能利用率。可向同行其它企业业务人员问询可问该企业业务人员：“你们企业生产设备怎样？”(不要直接问产能利用率)，然后经过所掌握该企业销售额和她们提供生产容量推算。也可要求参观工厂，暗中观察。注：对这个问题了解，有一定难度，所以无须强求，但假如你们听到该企业平均产能利用率不足20%就说明她现在经营情况很差，销售情况不良，生产设备折旧包袱很重，财务情况不佳！ 固定资产 可直接向企业业务人员问询可看其宣传手册可现场考察 产品线 可直接向该厂业务人员问询，并看样品可向外地经销商同行问询注：企业产品线是否丰富？是否会有旺季旺销，淡季就跳水缺撼？成熟企业肯定会有科学产品组合，不一样季节有不一样产品能够销售，不一样品牌须不一样包装，满足消费者不一样需求。 职员素质 企业业务人员着装谈吐对你提出相关企业信息问题是否了解？对当地市场是否有自己成熟见解和初步上市计划？收入是否偏低？ 2、信誉考察：商业伙伴选择如同结婚找对象，视婚姻为儿戏美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑美男也很可能是个负心郎，要紧是她是否有诚意，是否有信誉，是否可靠。 具体待了解问题 注 释 退换货承诺是否立即兑现、返利、奖励是否按时；有否出现过产品质量问题，是否主动负责； 退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失；返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这么企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不主动负责给予处理，更说明企业经营作风不正。了解方法： 向同行经销商批发商问询(事先了解该企业现有经销商名单)向同行业其它企业业务人员问询 注意每十二个月各厂召开经销商大会上广交好友留下联络方法以备用 人员更换是否频繁 某著名果汁企业曾创下六个月换三个营销副总统计，销售人员(尤其是中高层)更换过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会所以变成无头悬案。了解方法： 直接向企业业务人员问询 向同行批发商和同行其它企业业务人员问询 厂方首次进货量提议是否合理 厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应该切合实际，并有对应分销推广计划，那种拼命激励用户第一次就大量进货厂家说不定就是一锤子买卖。了解方法： 直接向企业业务人员问询 向同行批发商和同行其它企业业务人员问询 合作诚意 厂方有否主动提出你经销权区域和时限？假如厂方讲：“先不谈经销权，先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议”。那么“能胜任”标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约？了解方法： 直接向企业业务人员问询 向同行批发商和同行业在其它企业业务人员问询 是否重视契约文化 诸如厂家断货赔偿、货款结算方法、质量确保、返利结算期、厂家对乱价冲货等行为追查、取证、制裁方法等等问题很轻易引发厂商纠纷，一个有诚意、有信誉厂家会很注意契约文化丑话在前，双方合作才会轻松。假如厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求全部允诺，不过不愿拿出一个完整合作协议来，说明厂家根本没诚意或根本就没有经营能力，更谈不上信誉 3、市场能力： 具体了解问题 注释 市场表现 了解其它区域该企业产品市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人员、车辆、广告费、买位费、销量、了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察 广告投入计划 厂方对当地市场广告投入计划和其它已开发市场投入实绩；什么时间、什么地点，在什么条件下以什么方法投入广告了解方法：要求厂方提供书面广告计划向其它经销