综合项目工程综合项目管理实施专项方案.doc

一、 项目管理组织
根据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制改革，促成在投资项目实行中监管不失控，程序简约，执行实行专业,职责分工明确。根据战略中心规定，针对基建投资特点，结合集团决策层工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好掌控，现提出“基建项目管理实行方案”。
针对项目特点，为保证整个项目信息传递便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格按照项目管理构造图开展项目管理工作。

领导小组构成：
1、财务
集团战略中心： 战略中心
2、法务

项目管理公司：

建设使用单位：

（一）、工程项目管理构造图
集团战略中心

房地产公司组建项目管理部

厂方分管基建负责人

监理单位

设备材料供应
其她专业分包
机电设备安装
施工总承包
地址勘探单位
房建设计单位

施工手续，
承建主管部门

同步在公司（集团）内部，工程项目实行以专业工程项目管理单位为中心；合同订立、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基本管理控制机制。在管理组织构造上采用公司矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥管理模式。经各部门分工与协作以及设立不同层次权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目的，成本投资控制目的。
工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。
（二）工程项目管理部组织构造图
房地产公司总经理

项目部经理

资料员
电气工程师
水暖工程师
土建工程师

公司职能部门

成本预算部

总工办（技术）

设备材料部

质量 进度 安全 成本 采购 合同 信息

二、 设计、变更、图审、管理筹划及流程
（一） 设计变更或工程施工原则变更
（A） 设计单位提出设计及原则变更流程
建设单位（或集团某领导）提出变更规定

书面或会议纪要形式发工程管理部门 （当天）

发工程管理部专业工程师 (当天)
建议反馈

专业工程师签字后报工程管理负责人（1日内完毕）

或专业公司总工程师

工程部以书面形式报送设计院（规定限期完毕或回答）

设计院出图

发工程管理部门（专业工程师） 1日内

工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场）

按监理程序、监理发施工方各专业技术人员签收

（B）现场提出设计变更流程
施工单位提出变更申请（盖章、签字，合同商定代表）

形成书面文档报送监理单位（一日内完毕）

否
与否通过监理审核

监理签字盖章后报送工程管理部门

否

与否通过专业工程师审核

专业工程师签字后报主管负责（1日内完毕）

与否通过工程管理部门审核

工程管理部门联系人以书面形式报送设计院（总工办）

规定限期完毕

设计出图

工程管理部门签收（当天完毕）

发工程管理专业工程师（当天完毕）

当天
发监理工程师（施工现场）

当天
施工单位签收

（二） 图纸会审流程
（A） 图纸会审联系流程：

施工单位在限定期间内阅图

施工单位提出图审申请并提交图纸问题

与否通过监理审核

监理单位将图纸问题上报工程管理部

与否通过专业工程师审核

图纸问题草稿发设计院，拟定3日后进行图审

否

四家单位共同进行图纸会审

问题总结，确认记录无误

（监理公司负责协调，施工单位负责整顿）整顿睬审记录进入审核签章程序。

（B） 会审记录审核盖章流程：

施工单位整顿睬审记录完毕

施工单位将记录上报监理单位

与否通过监理审核

监理单位将记录上报工程管理部门

与否通过专业工程师审核

上报至公司盖章

返还施工单位去设计院盖章

三、 监理管理筹划
工程项目部负责监督工程监理单位履行监理委托合同状况。依照关于监理法规和监理规范规定，监理应履行四控、二管、一协调（四控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：合同、信息管理；一协调：组织协调）职能。在现场管理中，工程项目部将积极协助监督监理各项工作，提高监理工作积极性和权威性，以实现项目目的。
在实践操作中，重要工作任务是对监理协助、监督和指引，并做到不越位、不越权。在监理范畴内任何工作；通过监理上传下达。原则上未经监理批准，工程项目部不向施工单位下达任何指令，施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。
1、 工程项目部与监理单位之间工作范畴及权限划分。
依照公司与监理单位订立《建设工程委托监理合同》商定，以及《建设工程监理规范》有关规定，在项目实行中，工程项目部与监理单位之间工作范畴和权限做如下划分：
监理、工程项目部重要工作范畴、权限划分表
工作名称
详细工作
监理单位
工程项目部
备注
质
量
管
理
施工单位提交关于质量文献资料
收集、审核
审查

施工方案、办法
审核
审查

材料、设备、进场检查、检查
检查、核算

施工技术交底
跟踪、检查

各项施工准备工作
检查、核算
抽查

核心部位及工序施工过程
旁站
巡逻

分某些项工程验收
组织
参加

竣工验收
参加
参加

质量信息收集与分析
收集、初步分析
分析

施工方案改进
建议
决策

质量问题分析、改进
分析、提出整治办法，协调实行
审批
重大质量问题由项目部组织整治
进
度
管
理
施工单位提交关于进度资料、文献
收集、审核
审查

施工单位施工资源投入信息及实际工程进度信息
收集、整顿、初步分析
审查
双方共同拟定分析方案
进度偏差认定及整治
认定、提出整治办法协调实行
审批
重大偏差由项目部组织实行
工期索赔解决
收集资料、审核
审查

施工现场组织、专业协调
负责
协助

投
资
管
理
工程变更管理
审批
审核

设计变更

审批

现场签证
现场计量、签认
参加计量签证审核

月工程量计量
计量、审核
审批

费用索赔解决
资料收集、审核
审批

工程费用发生信息收集与整顿
收集
整顿、拟定整治办法、组织实行

其
她
管
理
安全关于资料、文献根据
负责催要、审核
审查

现场关于资料、文献根据
负责检查、组织整治
定期与不定期结合巡逻

施工方案安全性
评估、审批
审查

合同实行跟踪
合同实行信息收集、实行状态初步分析
合同实行信息汇总分析与预测

工程有关问题协调会
主持
参加
项目部组织专项除外

2、 对监理单位及监理工作配合与监督。
A、 对监理单位及监理工作支持与配合。
（1）、提供满足监理开展工作所需要外部条件。
（2）、按照规定期间和程序回答各项监理文献。
（3）、准时参加监理例会，及由监理组织各项专项会议。
（4）、同工程监理单位保持工作联系。
（5）、支持质量管理监理一票否决制。
（6）、突出监理在项目协调中核心作用，在监理范畴内任何工作，通过监理上传下达。原则上未经监理批准，工程项目部不得直接向施工单位下达任何指令，施工单位也不得越过监理向项目部传达任何工作信息。
（7）、所有工程签证，必要经监理审核并由监理提交项目部后进入审查程序，如监理否决施工单位提出签证规定，无需向项目部再做解释。
（8）、经项目部审核批准监理管理办法和办法，工程项目部予以充分支持、保障监理工作顺利开展。
（9）、勉励监理单位对设计文献和施工方案进行优化，经认定并实行确有效果意见和建议，按照合同或惯例予以相应物质、经济奖励。
B、 对监理单位及监理工作监督。
1、重要监理内容：
（1）、监理单位与否按合同商定派驻足够人员从事监理工作。
（2）、监理单位与否按照建设工程委托监理合同商定履行义务。
（3）、监理单位对工程监理效果（工程实行目的实现、有序、受控）。
（4）、监理单位行为与否符合建设工程监理规范、建设工程质量管理条例、建筑法等有关法律、法规规定。
（5）、监理单位与否遵循监理人员职业行为道德准则。
2、监督形式：
以月为单位由工程项目部对监理单位工作成效进行考核，考核成果向公司反馈，并依照建设工程委托监理合同关于商定，对考核状况进行有关解决。
监理工作考核表
序号
考核项目
考核内容
考核指标
考核状况
1
监理
单位
人员
配备
人员数量
与否满足现场监理需要

出勤率
现场施工各环节

工作体现
施工、审计、工程项目部评价

2
协调

管理
工程有关指令及时限度
对于工程项目部及公司有关部门提供文献、指令提示与否及时；有关监理指令有无影响施工

现场有无窝工状况
专业交叉施工组织与否合理

现场工作面运用
各施工单位投入与否满足现场需要

监理例会质量
能否抓住问题本质；解决问题效果

3
工程

控制
进度信息记录状况
信息真实、及时，可以分析实际进度状况

质量信息记录状况
信息真实、及时，可以反映真实质量状况

工程量信息记录状况
发生工程量可以真实、及时计量

进度偏差发生状况
持续多天发生进度偏差且无有效调节办法

质量隐患发生状况
两次以上发生同样问题

安全隐患发生状况
工程项目部现场巡逻发现质量隐患，监理没有发现或没有采用针对性办法

施工单位索赔发生率
针对公司履行合同义务不及时提出索赔

工程项目部指令执行状况
指令传达与否及时，指令执行效果有无有效办法

4
监理人员 执业行为，道德原则
接受公司以外参施单位吃请
与否公司、项目部批准

接受公司义务外施工单位礼物、报酬
与否公司、项目部批准

5
项目部各专业工程师点评：

6
项目经理点评：

四、 质量、进度、安全管理
（一） 、质量管理筹划
在项目实行过程中，项目管理部将督促建立以施工总承包单位为核心项目质量保证体系；以监理单位管体系；以项目管理部为核心项目质量责任追究体系；对施工质量进行全方位动态监督管理，过程检查与控制。
在质量管理中，项目管理部重要工作任务是对质量目的控制，监理详细组织实行。
项目管理部详细办法为：组织建立持续改进项目质量管理体系，严格制定项目质量管理工作流程及规章制度，协助监理工程师质量控制工作，并参加检查施工质量状况，负责组织质量专项问题专家讨论与解决，以完毕质量管理目的。为核心项目质量监
A、质量管理工作任务：
依照项目管理委托合同，项目部质量管理重要任务为：
1、按照国家和地方颁布原则、规范、针对施工质量、材料、设备质量及工程整体质量，监理质量保证体系，严格监督，保证工程质量达到合格。
2、按照关于规定，组织、管理工程监理及施工单位工作，对违背规定及规定现象予以纠正或惩罚。
3、对工程质量进行监督和检查，发生质量问题及时督促整治，重大工程质量问题在8小时内报告公司。
4、在发生质量事故时查明因素和详细责任，报公司备案，并组织事故解决方案实行。
5、负责组织阶段工程验收。
6、项目达到竣工验收条件时，按规定组织各关于方面进行竣工验收，向质监部门报验资料。
B、全过程质量控制程序图：
拟定质量目的

项目部经理

设计质量控制

项目实行质量控制

工序完毕、施工方自检

返
工
施工方填报《质量验收告知单》
进
行
监理工程师检查
下
道
工
项目部各专业工程师
合格？
序 否

是
监理工程订立《质量验收单》

分某些项工程完毕
处

监理工程师检查
理

合格？
否

是
监理师验收确认

工程验收

项目部经理

质量档案

C 、管理部质量保证体系
由项目经理牵头，各专业工程师建立项目部质量保证体系，并将监理单位质量保证体系、施工单位质量保证体系纳入本体系内，构成项目全过程质量保证体系、保证责任明确。
质量保证体系图表：
工程项目管理部经理

成本预算部

景观绿化专业
设计专业
市政专业
电气专业
水暖专业
土建专业

施工单位质量保证体系

监理单位质量保证体系

（二）、安全、文明施工管理
在全面安全与文明施工控制前提下，重点突出安全控制内容，项目管理部将以安全第一，防止为主为指引思想，进行项目安全管理。在安全管理过程中，重要规定监理单位抓好对现场安全控制，项目管理部实行协助与监督工作。
由项目部经理牵头，组织各专业工程师建立项目安全保证体系，并将监理单位、安全保证体系、施工单位安全保证体系纳入本部体系内，建立以施工单位安全保证体系为核心项目安全保证体系。保证责任明确。
安全体系图：

项目管理部经理

市政专业
电气专业
水暖专业
土建
专业

监理单位安全保证体系

施工单位安全保证体系

（三）、进度管理筹划
进度控制成为工程项目管理重点、难点。为此依照工程特点，项目管理部应引入高档进度筹划管理体系，并严格监控现场执行三级进度筹划，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调节、与控制、保证进度筹划目的顺利实现。
一级进度筹划为项目总进度控制筹划，依照总体工期安排，由项目部按分部工程，专业分项、工程编制、项目总进度筹划草稿。此进度筹划为划定各分部专业分项工程起始和结束节点，反映项目各工作之间、各分某些项工程之间逻辑关系，拟定项目核心线路，。作为项目进度筹划管理控制性节点。
二级进度筹划（施工总承包进度筹划）施工总承包单位收到项目管理部“一级进度筹划后，依照一级进度筹划节点进行细化。作为编制三级进度筹划根据。
三级进度筹划（专业分包施工进度筹划）是现场真正执行进度筹划。此筹划一经监理及工程项目管理部批准，形成监理及项目管理部对现场实行进度控制唯一根据。工程进度筹划跟踪、检查、重要有监理来完毕，项目管理部通过工程例会、现场巡检和筹划分析配合监理共同进行。
项目管理部经理负责总控制筹划检查、贯彻，制定月工作筹划，均应对比项目进度总控制筹划，检查完毕状况，分析进度管理方面存在问题及其因素，并采用针对性对策。
对于浮现进度偏差，无论是正偏差还是负偏差，都需要调节。当依照真实状况及既有条件需要对原筹划浮现进度偏差进行相对调节时，应遵循如下原则：慎重调节节点筹划，能不调节尽量不调，能局部调节决不大范畴调节；原则上业主拟定总工期安排，不得调节，除非发生重大偏差。

进度偏差分析、调节一览表

序号
偏差因素
保证办法
调节办法
调节目的
备注
1
工程建设证件办理
工程项目部提供工程建设所需证件一览表
抽调人员协助前期部及时办理
总工期可以延长

2
设计料提供
制定设计文献供应筹划，加强与设计院沟通联系
专人督促
不影响工程开工

3
物资供应
拟订本项目采购筹划，审批施工单位提供物资供应筹划，考察供应商商业信誉、供应能力，制定备用方案。
增长供应渠道建立供应商信息库
不影响工期控制节点

4
资金影响
协助成本预算部制定合理工程资金使用筹划
考虑安排竣工、奖励
总工期可以延长

5
设计变更
加强图纸审查
合理安排施工项目
不影响总工期

6
施工组织与管理
加强施工前检查，施工中信息哀悼和记录
调节班组，班次，增长资源供应
不影响工期控制节点

7
工程量变化
联合成本预算部、造价审计单位，审核与调节工程量清单，减少变更
增长合理分派工作面
不影响后续工程开工

8
季节施工
项目管理部，监理单位两级审核季节施工办法
调节施工顺序，合理安排施工项目或采用特殊季节办法
不影响工期控制节点

9
施工交叉影响
合理安排进场施工顺序协调工作面
变化某些工作施工顺序
不影响工期控制节点

10
工程质量事故
建立健全工程施工质量保证体系和监管体系
增长资源投入，制定赶工期办法
不影响工期控制节点

11
工程安全事故
建立健全项目安全管理体系，加强安全检查和施工方案安全评审

不影响后续工程开工

12
工程施工指令
按照进度筹划编制验收、签证、变更等工作程序
口头指令，8小时内补局面文献
不影响本项目竣工时间

五、 投资管理控制筹划
（一）投资管理任务
1、对筹划投资概算编制、论证审核，确认合同预算，在无重大变更状况下保证其造价不超过范畴。
2、对投资项目使用功能，建筑原则提前界定，选用拟定所需材料设备品牌及原则，进行市场调研其价格行情，向成本预算部提供指引性价格信息。
3、依照成本预结算部，对工程节点规定，编制工程总用款筹划和实行过程中用款筹划，经审定后监督控制。
4、在实行过程中一切签证，必要采用一式六份签证单，同步具备四方签证确认。即：施工方→监理工程师→项目管理部专业工程师→项目管理部经理（或厂方分管负责人）缺一不可；其中有两份报公司，成本预结算部审核，纳入工程结算。
5、依照审定工程施工进度筹划，复核施工单位当月施工月报和下月用款报表。并最后经公司成本预结部审定后，作为每月应付工程款项根据和下月用款筹划。
（二）工程量计量与阶段性工程款支付：
A：工程计量程序：施工单位按商定期间向监理单位提交已竣工程量报告；监理项目部接到报告后，五天内按设计图纸、变更及签证进行核算已竣工程量，并在计量前24小时告知施工单位，施工单位为计量提供条件并派人参加。施工单位不参加计量，监理项目部可以自行进行，计量效果有效，可作为工程价款支付根据。若监理未在规定期间内进行计量，施工方所列工程量视为已被监理单位确认（项目管理部对监理当月考核算行追究制），计量后，报项目管理部，专业工程师复审，形象进度与计量吻合，质量与所报项、量吻合，审查签字，由项目管理部经理签批，上报公司成本预结算部进行审核，确认。
B：工程计量根据
1、设计图纸。设计图纸是计量几何尺寸根据，对承包单位超过设计图纸增长工程量和自身因素增长工程不预测量。
2、所报产值中已完毕分项，分部工程，必要是过程质量合格才予以计量。
C：阶段性工程进度价款拨付流程：
施工单位（涉及专业分包）阶段性（月 度）工程进度款支付流程图表：

每月25日（合同商定）施工单位上报阶段工程量预算书、产值报表，一式六份，到监理单位

监理单位审核（签注形象进度意见） 5日内

项目管理部审批（确认） 2日内

分别返还各方一份
公司成本预决算部审核 3日内

公司成本预结算部报总经理审批资金申请 当天

财务部根据经总经理签字施工方收款收据和发票进行支付

附：资金支付申请表
工程资金支付申请表
工程名称

申请单位

支付事由：

施工单位

负责人（签章）： 年月日
监理单位

负责人（签章）： 年月日
项目管理部
（材料设备部）

负责人（签章）： 年月日
成本预结算部

负责人（签章）： 年月日
房地产公司
总经理

负责人（签章）： 年月日
集团审批

六、 工程结算管理
（一）工程价款计算方式。
本项目采用按月计算，竣工后一次结算办法。施工总承包单位每月进度付款报告时间为：每月25日（为例）工作流程控制在15日内审核完毕（次月10日前拨付到位）。
（二）工程款结算程序。
普通规定，所有工程竣工后，经验收质量合格，符合合同规定，施工验收后28日内，施工单位提交决算书，报监理进行审项、量和资料公司成本预结部进行初审，向审计部门提交图纸，会审纪录、变更、签证、合同等有关结算资料，38天内出具审计报告，并在审计报告完毕后三个月内付至审定总价款95%，留5%作为保修金。分部、分项工程保修期满后15日内按比例分别一次性付清（不计息）。
（三）竣工结算流程：

施工单位工程竣工验收合格交工后28日内提报竣工图纸及资料和工程结算书（含计算公式）

监理单位10日内审核竣工结算资料
（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）

项目部15日内审查竣工结算资料完整性
（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）

控制在90
天内完毕
公司成本预结算部进行初审、汇总竣工结算资料，28日内向审计部门提交完整竣工结算资料含竣工图纸
（符合合
同商定）

审计单位38日内提交公司审核结算报告

公司15日结算

七、 招投标管理办法
（一）工程施工招标投标程序：
根据《中华人民共和国招标投标法》《工程建设项目施工招标投标办法》所规定建设项目工程招标程序详细细化。招标、投标活动重要涉及下列程序:
1、 招标资格报名及备案。
2、 拟定招标方式：（登报、网上发布、电视广告、面向社会区域公开招标或邀请招标、议标等方式）。
3、 发布（送）招标公示或投标邀请书。
4、 编制、发放资格预审文献和递交资格预审申请书。
5、 资格预审、拟定合格投标申请人。
6、 编制招标文献。
7、 编制工程标底（图纸出全，做预算清单）。
8、 发出招标文献。
9、 踏勘现场。
10、 答疑。
11、 编制、送达与签收投标文献。
12、 开标。
13、 组建评标委员会（内部没有专家，社会外聘）。
14、 评标（按评标规定，有纪律性规定）。
15、 招标投标状况书面报告及备案。
16、 发出中标告知书。
17、 订立合同。
（二）招标文献构成：
普通两种：一种是集团（公司）内部招标，内部招标是不经报批基建项目。内部招标即是：公司成本预算部根据总共提供设计图纸和拟定建筑原则及选材原则，结合设备材料部市场询价根据，做出预算，拟定标底。由工程管理部，成本预算部两部门联合制定招标文献，公司总工办进行审核，报总经理批准后发放（集团审批）。
另一种是：基建项目经向本地政府部门报批必要按主管部门规定委托招标代理公司做招投标文献和组织招投标活动。集团、公司各派员参加（按比例）评委由招标办公室在专家信息库敲号抽出（开标前一天敲定号，由招标办告知第二天参加）。
（三）工程施工招标投标程序流程图
工程招标投标流程图是招、投标程序摘要，可以使招标人及其招标代理人、投标人、管理者和监督者（公证处）对工程招、投标过程一目了然。

流程图：
工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门
建设行政主管部门接受备案
招标人自行办理招标事宜，按规定想建设行政主管部门备案；委托代理招标事宜应订立委托代理合同
1、招标资格
与备案

2、按照法律法规和规章拟定公开招标或邀请招标

拟定招标方式

实行公开招标，应在国家地方指定报刊、信息网或其她媒介，并同步在中华人民共和国工程建设和建筑业信息网上发布招标公示；实行邀请招标，应向三个以上符合资质条件投标人发送投标邀请书

3、发布（送）招标
公示或投标邀请
获取招标项目信息
书

获取资格预审文献
采用资格预审，编制资格预审文献，向参加投标申请人发送资格预审文献

4、编制、发布
资格预审文
件和递交资
格预审申请
投标人按资格预审文献规定填写资格预审申请书（如是联合体投标应分别填写每个成员状况），并递交

书

接受资格预审申请书

审查、分析投标申请人报送资格预审申请书内容

5、资格预审，
拟定合格
拟定合格投标申请人

投标申请人

合格投标申请人获得资格预审合格告知书，并提交书面回执

向合格投标申请人发放资格预审合格告知书

工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门
编制招标文献
6、编制、发
出招标文献

建设行政主管部门接受招标文献备案
获取招标文献回执
将招标文献发售给合格投标申请人（含被邀请投标申请人），同步向建设行政主管部门备案

开始准备投标文献收集关于资料和有关信息

组织投标人踏勘现场
现场踏勘
7、踏勘现场

招标文献和踏勘现场中问题可通过如下办法提出：

（1）以书面形式提出问题

获取问题解答回执

（2）答疑会前在规定期间前以书面形式提交质疑问题

获取答疑纪要回执
接受问题，准备解答

8、答疑

建设行政主管部门接受答疑纪要备案
（1）以书面形式
以书面形式向所有投标人发放答疑纪要并同步向建设行政主管部门备案

接受问题，准备解答

召开答疑会解答问题，会后将答疑会议纪要发放给投标人并同步向建设行政主管部门备案
建设行政主管部门接受答疑纪要备案
（2）答疑会
（必要时）

工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门
建设行政主管部门接受招标文献备案
获取澄清、修改文献回执
招标文献澄清、修改

编制投标文献办理投标担保

招标人接受投标文献记录日期、时间
送达投标文献和投标担保回执
9、编制、送达
与签收投标文献开始准备投标文献收集关于资料和有关信息

逾期投标文献退回回执
退回逾期送达投标文献

开标前妥善保存投标文献

招标人组织并主持开标、唱标

投标人代表参加开标
10、开标

招标人依法律法规和规章规定，组建评标委员会

11、组建评标
委员会

评标委员会评标
·符合性订立
·技术标评审
·商务标评审
·资格审查（后审）

12、评标

工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门
对评标委员会澄清内容进行书面澄清答复或答辩
评标委员会就投标文献内容进行澄清或答辩

完毕评标
推荐中标候选人或拟定中标人
编写评标报告

招标人编写招标投标书面状况报告，拟定中标人15日内向建设行政主管部门备案

建设行政主管部门接受备案
13、招标投标
状况书面
报告

招标人向中标人发出中标告知书并同步向未中标人发出中标成果告知

中标人接受中标告知书、未中标人接受中标成果
14、发出中标
告知书

招标人与中标人订立合同合同

15、订立合同

办理、提交履约担保

办理、提交支付担保

接受投标保证金回执

退回中标人及未中标人投标保证

建设行政主管部门接受备案

办理合同备案

（四）、设备、材料招投标工作程序
A、招标方式：招标方式分为三种
1、公开招标（登报）；
2、邀请招标；
3、竞争性谈判或议标，公开报价与商务谈判相结合方式。
B、成立招标工作小组
组长：
成员：不少于5人（其中含监理公司派员参加）（注：大型设备，消防，设计院工程师参加）
C、由专业工程师拟定招标文献
1、招标文献由预算部负责起草