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中铁系统最成功项目管理经验总结
关于项目管理十个法则
　　1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是公司窗口和镜子。一种项目成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长政治生命，甚至决定工程公司第一管理者政治前程。
　　2、实力致胜法则。项目是公司实力呈现，公司整体实力决定项目成败。所谓实力，是指管理者谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干素质；设备先进性和配套能力；财务状况；测量、实验、核算等基本工作，这些要素相乘得数。实力更重要体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提高专项施工能力，才干保证项目屡战屡胜。
　　3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先策划，在项目施工展开前必要加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选取最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基本上，配备生产要素，组建项目部，完善管理机制。同步，方案一经拟定就必要坚决执行。
　　4、重要矛盾和木桶效应。组织项目施工必要善于抓住对项目起最核心作用，关乎成败，直接影响工期和收益重点问题，收到牵一发而动全身效果。如桥梁水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小是最短那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水最短那块木板，使项目各个构造物和各工序均衡迈进，同步完毕。
　　5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必要一次到位，施工必要一鼓作气，迅速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得名誉。质量决定数量与否真故意义，是公司形象和饭碗，必要严密控制。从原材料采购检测、模具选用、工艺、工序质量原则等，保证每道工序、每个流程都符合质量规定。评价项目最重最后砝码是工程质量。
　　6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有注重对事故征兆和事故苗头排查，贯彻防止为主，防范在先原则，控制事故易发点，才干保证安全。
　　7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要途径。
　　8、低成本才干赚钱。利润最大化是公司生存初始动力，公司必要以获取最大化利润为主线目的。赚钱是公司满足了业主需求，业主对公司酬答。波音公司靠技术优势赚钱（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势赚钱，海尔靠服务优势赚钱。咱们公司特点决定了咱们只能靠对的意识、积极行动、规范管理减少成本来赚钱。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本赚钱就是空谈。
　　9、干中学，看中学是最佳培训办法。经一事长一智，从自身痛苦经验中学习是最佳学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才干开阔视野，咱们要注重在实践大课堂上培训提高干部素质。
　　10、业主是上帝法则。业主是咱们衣食父母，是项目所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生问题要以我为主，看重自己责任，积极解决，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才干得到业主尊重。
关于项目监管
　　1、真正贯彻“双预控”规定。“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一种项目好坏取决于准备工作好坏，再差筹划也比没有筹划好，没有预控打乱仗，这是最要命问题。要搞好预控，一是工程公司总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。一方面自己要做个明白人，对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决？保障系统如何解决？生活设施如何布置？动力系统就是风、水、电，运送系统重要是运送道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运送线路怎么走，施工能力如何产生，暂时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不也许形成施工能力。这些布局有个常识问题，例如长大隧道最核心是辅助导坑设计，辅助导坑设立原则是宜短不适当长，使用时间宜长不适当短，坡度宜缓不适当陡。辅助导坑承担任务必要和正洞承担任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反，辅助导坑承担任务多，形成正洞所有完毕后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到分割围歼效果。因此辅助导坑位置设立好，隧道施工工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局拌合站、便道和构造物距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要较好盘算。特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就也许浮现畸形桩、报废桩，必要要保证能限时完毕。三是要以真正形成施工能力为目的搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力。四是预控要对项目重要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞？洪水来了怎么办？隧道不良地质怎么办？没有找到解决办法之前不要轻举妄动，例如宜万马鹿菁隧道，解决水问题就是核心，是顺坡排水还是用封堵办法？如果用注浆要用多远距离？压力要多大？在岩层松散地段，用大导管还是用小导管？这些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技术方案预控基本上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来，与承包队伍合同就没法签定，更何谈控制？为贯彻好“双预控”，此后，工程公司总经理和总工程师普通要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场状况摸得清清晰楚，做细致调查研究，拿不准问题要请专家，把仗如何打问题弄清晰。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中也许发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓项目，一方面要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。普通重点工程，要组织有关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把有关问题研究得比较透，在项目实行过程中就不会浮现大问题。这些工作不做，设备如何配，特别是核心设备，要投入几千万元，如何敢下决心？只有把问题研究透了，才敢下决心。并且方案研讨过程也是咱们技术干部、管理干部素质提高过程。
　　2、建立和完善项目运营机制。项目自身能力与自身管理水平是不可代替，项目运营机制要科学合理，项目部管理要有章可循，有板有眼，这样项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目自身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，因此要在建立和完善项目运作机制上下功夫，履行项目格式化管理、原则化作业。对此，我总结了18项制度。 
　　（1）核心岗位负责人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、实验室主任等选用，1个亿以上项目集团公司审批；1个亿如下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。
　　（2）岗位责任制和按岗联效计酬制。
　　（3）优化设计，工程数量进蓝图制度。
　　（4）设计图纸审核制度。
　　（5）施工方案研讨优化和专家论证制度。
　　（6）劳务队招标制度。
　　（7）劳务队验工计价清算制度。
　　（8）工程材料消耗逐日记录制度。这是控制成本非常有效办法，每个项目必要要建立健全这项制度。
　　（9）机械设备检算、检测制度。
　　（10）工艺、模具革新制度。强调一点，不要擅自提高设计原则，而要从工艺、模具上下功夫。
　　（11）技术交底制度。
　　（12）隐蔽工程旁站监理制度。
　　（13）事故易发点施工方案报批制度。
　　（14）各类经济、技术数据复核制度。
　　（15）责任成本编制和分解制度。
　　（16）变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度。
　　（17）业主、监理回访反馈制度。
　　（18）重大问题请示报告制度。
　　3、一定要选准用好项目长。项目长受公司法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变状况和错综复杂问题。来自上级要贯彻，来自现场要解决，来自外部要协调，来自内部要权衡，这就规定项目长必要具备崇高敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必要诚信善良，学会包容忍让，这样才干得到各方信任。必要胸怀大局，拨冗去繁，把握核心和要点。必要处事坚决，善抓战机。一种项目经理要上对公司负责，下对员工和项目负责，是公司中坚。一种先进项目经理，就得创造优良业绩，创造有信誉品牌，为公司赢得较高市场定位。选项目长一方面思想办法要对的，要敢于承担责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。咱们干部都是从项目长提起来，项目长队伍精干过硬，一种单位基本就牢固了，因此项目长一定要优选，使她们看重自己责任，教诲她们有高度敬业精神，使她们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，别的技术干部也看到但愿了。
4、桥隧路基施工要则。
　　隧道施工要做到：
　　少扰动，早进洞；
　　先套拱，稳掘进；
　　强支护，弱爆破；
　　工序均衡，整体推动； 
　　铺底先行，衬砌紧跟； 
　　渗水堵，股水引； 
　　锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到； 
　　溶腔、溶洞解决特别要可靠，要经得起雨季高水压冲击； 
　　4000米以上单线隧道有轨运送，历史教训莫忘掉； 
　　长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力； 
　　长大隧道投入要到位，添油战术丧时效； 
　　隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。
　　桥梁施工要做到： 
　　水中墩必先抢； 
　　桩基本很核心，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完毕功一半；
　　基本、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌； 
　　梁部施工要趁早，流水作业很重要； 
　　制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量； 
　　脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，保证安全又可靠；
　　施工便道莫忽视，路面平整效率高； 
　　骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹； 
　　模具倒用节成本。
　　路基施工要做到： 
　　路基施工不简朴，构造随着地质变； 
　　基底解决要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢； 
　　路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊； 
　　桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细； 
　　半填半挖要注重，接茬、夯实、防护质量尤要好； 
　　挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体保证够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝； 
　　路基填料要选取，四区段八流程，规范操作，密实又平整； 
　　特殊地质要用改良土，以桥代路最保险； 
　　排水工程成网络，防护工程美观又牢固； 
　　绿化要用本地草，路容路貌要搞好。
　　关于对工程公司重要领导规定
　　从总公司、集团公司、工程公司三级来看，工程公司是基层，也是咱们基本。基本不牢，地动山摇。工程公司发展态势如何，从主线上决定着咱们这个系统前程命运。作为工程公司重要领导，肩负着责任十分重大。
　　1、要把管好在建项目、提高公司专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不但是保证公司长治久安必由之路，也是应对当前形势迫切需要。公司当前在建规模之大前所未有，保证在建项目平稳施工是当前最为急迫战略任务。工程公司主管领导必要紧紧抓住施工管理这个重中之重，集中重要精力于项目一线，把解决现场问题、保证安全质量作为自己最重要工作职责。
　　项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱，不但效益流失，成为资金流失黑洞，并且败坏风气，人才堕落，更严重使公司丧失信誉，丢掉市场，甚至会使整个公司陷入灭顶之灾。在这方面咱们诸多单位有过经验教训。今年以来，十一局集团持续出事，在铁路市场已被全面停牌，经营工作一蹶不振，要缓过劲来，至少要两年时间。咱们一定要从自身痛苦经验、从别人痛苦经验中学习警醒，不犯同类错误；一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存态度把在建项目抓紧抓好。
　　施工管理重要责任在工程公司，由于生产要素都集中在工程公司，工程公司一定要肩负起管好在建项目重要责任。管好在建项目主线在于提高专项施工能力。每个人都明白工人必要会做工、农民必要会种地才有饭吃道理。同样，一种施工公司必要会修桥、会打隧道才干谋生。当了一任公司主管领导，公司专项能力依然故我，长期没有进步，这是最严重失职失职。公司主管要思考给公司留下什么遗产问题，创造效益是一种方面，但只有专项施工能力形成和提高才是不朽。工程公司重要领导要把提高公司专项施工能力作为管好在建治本之策来抓。专项施工能力提高是一项系统工程，涉及人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等，其中最核心问题是按照专业化规定整合资源，按照专业化规定使用技术干部，相对稳定有特长项目部，培养一批分门别类懂行先进项目经理。这需要咱们付出长期艰难努力。
　　2、要掌握科学整合资源办法。咱们当前面临首要矛盾是规模与能力矛盾，其本质是“人、财、物”资源严重局限性矛盾。解决这一矛盾对策之一是科学整合资源。在今年2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策，也是治本之策。咱们能否应对好当前施工管理严峻挑战，使公司顺利跨上生产规模新台阶，能否真正形成并不断提高专项施工能力，使公司各项管理工作都迈向一种新阶段，一种很重要方面就是看资源整合得好不好。整合资源必要坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。
　　整合资源要以项目为平台。公司当前究竟需要什么样人才、缺多少设备、资金需求量有多大？不要坐在家里算，要一种项目一种项目地详细状况详细分析。资源整合根据是项目，资源集结地也是项目。只有以项目为整合资源平台，才干避免工作盲目性，增强其针对性。
　　整合资源要以专业化为方向。是搞隧道，还是搞桥，整合资源必要有专业化意识。管理人员、技术人员、专业骨干要互相匹配，机械设备要成龙配套，施工队伍要彰显特长。只有这样，才干最大限度地发挥资源效能，才干获得标本兼治效果。
　　整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上，咱们各单位均有些不同模式，如集团公司指挥部管理工程公司项目部模式、工程公司项目部管理工程公司项目部模式、工程公司项目部独立承建模式等。要依照项目不同状况和时代进步，优选项目管理模式。项目管理模式搞对了，在此基本上整合资源，就会产生事半功倍效果。
　　整合资源要防止投入局限性与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合目，项目上场之初，要统筹兼顾，高原则起步，该一次投入到位要坚决投入到位，防止小农意识，瞻前顾后，中间搞“添油”战术，一步被动，步步被动。同步，要谨防投入过度，其中有两个层面问题：一是经营层面，在承揽任务时要充分考虑投入问题，占领市场技术制高点是需要，但不能贪大求全，因任务构造不合理使投入难觉得继。二是施工层面，在设备投入方面要慎之又慎，核心设备必要自行投入，普通通用设备要充分借用社会力量，坚决避免因投入过度陷入经济危机；在人力资源投入方面，要加快用人制度改革，在盘活存量同步，加大暂时招聘力度并严把进人关，坚决不能因人力资源紧张就敞开进人口子，给公司将来发展带来无穷隐患。
　　3、要坚持双预控和过程监控并重原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序一剂良药，也是保证项目高起点开局、理性化运转、科学化管理前提。预控内容涉及布局谋篇，建立健全科学合理项目管理机制，制定对的施工方案、恰当生产要素投入方案和责任成本目的，细化安全质量保证办法等。实行双预控负责人是工程公司总经理和总工程师，特别是总经理，一定要不折不扣地履行自己职责，把双预控原则贯彻到每一种新上项目上。
　　在贯彻双预控基本上，还必要加强过程监控。要通过数据分析，现场观测，横向比较，征求建设方意见等方式随时精确掌握现场状况。对项目上问题要早发现，早解决，核心时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了，建设方告急了，再去忙于救火，积重难返，这样虽然付出百倍努力，也无法挽回损失。
　　4、要注重外包队伍使用管理问题。咱们当前要素紧张一种很重要方面是队伍资源局限性，诸多项目都面临找不到有实力施工队伍困难。同步，从历史上看，外包管理往往对公司信誉和项目效益起着十分重要作用。作为使用和管理外包队伍法人主体，工程公司必要高度注重外包管理问题。
　　依照当前形势，咱们在队伍使用管理上必要实行“三条腿”走路，即依照项目不同特点，有选取、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同队伍管理模式。这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，满足项目施工需要为目的，灵活掌握，不要被框框束缚住手脚。
　　无论采用哪种模式，在外包管理上都要重点解决好如下问题：一是要选用干过同类工程、有信誉、有能力、听招呼队伍，对外包队伍建立“星级”评估制度，对有良好信誉队伍要采用勉励办法，稳固长期合伙共赢关系。二是不能与劳务队中介人签合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员发不了工资现象。这种现象一经发现，要作为严重失职失职行为对项目部严惩不贷。三是加强技术指引和安全质量监控，保证工程进度超前，技术干部对外包作业要分段包干负责，隐蔽工程作业必要坚持24小时旁站监督。四是严格验工计价和借款手续，计价要跟着进度走，拨款要跟着计价走，禁止超计价、超拨款。咱们许多项目外包成本失控，都是由于验工计价和拨款借款程序不严格导致，必要引觉得戒。五是高度注重叠同管理和对外清算，慎重解决经济纠纷，凡因我方因素引起纠纷，要严肃追究项目经理和有关业务人员责任。六是工程公司以及集团公司两级都要建立外包队伍信用档案，把无理取闹外包队列入黑名单，定期发布，任何单位不得录取。七是加强外包管理领域廉政建设，教诲干部与外包队打交道时不要占小便宜，对外包队要严管与善待相结合，不准吃、拿、卡、要，一经发现要严肃解决。
　　5、要明白机制作用。管理是目的和责任连锁，而连锁桥梁和纽带是机制、制度。目的一旦拟定就必要贯彻责任，而责任贯彻要靠良好机制。机制是判断一种公司管理是有序还是无序基本标记，是公司主管轻松驾驭全局、举重若轻必由之路。机制不一定体现为规章制度中条文，它重要体现为实际工作中诸多章法和套路。机制核心是责任制和按岗联效计酬制。
　　详细讲，在施工管理方面，应当建立项目经理遴选机制、方案预控机制、责任成本管理机制、过程监控机制、奖罚机制等；在财务管理方面，应建立财力集中机制、责权统一管理机制、经费包干机制、依法照章办事机制等；在人事管理方面，应建立员工进入控制机制、暂时招聘管理技术人员机制、人才培养机制、效绩考核机制、勉励机制、干部选拔机制、代谢机制和裁减机制等；在经营工作方面，应建立项目负责、专人跟踪机制，定期或不定期合议机制，项目滚动经营机制等。在各种机制下面尚有诸多子机制，在这里我就不详细讲了。核心是人们要明白，仅有目的和热情，没有一套自成体系制度办法，是搞不成事。
　　6、要树立不断创新意识。创新是一种国家生机与活力体现。咱们各个工程公司当前面临施工规模、技术难题都是前所未有。如果满足于过去一得之见、一事之功，抱残守缺，不思进取，不久就会被日新月异市场竞争裁减。
　　创新一方面是技术创新。铁路客运专线以及京沪高速铁路建设对技术创新提出了很高规定。重要涉及：各种构造物基本解决在技术上要绝对可靠，要形成长大隧道施工通过特殊地质和迅速施工技术能力，要解决好32米、40米、56米移动模架制梁和900吨梁制运架机具和施工工艺问题，要攻克无砟轨道施工机具、工艺、办法和检测问题，要全面掌握客运专线、高速铁路质量原则、施工规范、检测规定，以及有关各种问题等。解决这些问题核心途径，一是自主创新、原始创新。土建技术很难引进，咱们一定要立足自我，把施工中难题作为攻关课题，先拿出预案，边实践边修正边分析因果，总结出带规律性东西。这种创新是一种不断积累，不断改进过程，是一种由量变到质变过程。二是借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想创造创造，要在借鉴、模仿基本上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，核心是要率先模仿。特别是对客运专线技术，要虚心学习国外成熟技术和工艺，掌握客专实验段施工成果，在高起点上创新，少走弯路，不要一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又要知其因此然。三是从自身痛苦经验中学习，总结教训，不犯已经犯过同类技术错误。自己经验往往是最佳教师。
　　管理创新是咱们必要注重另一种重大问题。当前形势已与过去发生很大变化，过去成功管理办法放在当前并不一定行之有效。如一种项目规模咱们过去最多也就是十几亿元，当前动辄就是几十亿元项目，项目管理模式就应当重新思考；还如外包管理，究竟应当怎么管，大包是怎么个大包法？劳务分包是怎么个分包法？自带劳务怎么搞？是不是需要搞劳务基地？这都是需要认真调研论证；还如责任成本管理办法，如何向上游（即设计院工作）和下游（即末次计价及尾工款追收）延伸？外包成本究竟怎么控制？材料究竟应当怎么管？怎么控制项目部管理费？这些都是很值得思考问题。实践无止境，创新无止境。创新核心在于观念创新，不教条，不僵化，实事求是。
　　7、要贯彻严谨求实、追求高效作风。一种公司最具生命力是其公司文化和工作作风。一种单位文化如何、作风如何，核心在主管领导。要从我做起，身体力行，大力倡导并贯彻一种作风，即严谨求实、追求高效作风。
　　一方面是严谨求实。日本公司是世界上公认先进公司，相比之下，中华人民共和国公司也许是世界上最糟糕公司。咱们比日本公司少什么？不是一流技术，也不是人才素质，而是严谨认真工作态度。任何时候都以最认真、最踏实、最兢兢业业态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做好事情。公司有了这种理念就能在业内立足，国家有了这种理念就能在世界上立足。“世界上怕就怕认真二字”，作为工程公司主管领导，要把严谨认真、求真务实工作作风贯穿到各项工作中去。抓工程要多蹲点少跑面，真正实行分类管理，要多到管理薄弱项目和问题较多地方去解决问题；解决问题要坚决坚决彻底，伤其十指不如断其一指，项目问题不能久拖不决，翻来覆去解决不了要追究有关负责人责任，严惩失职失职行为；要倡导办实事，下实功，务实效，凡不盯在现场、东游西逛、疏于现场管理项目经理要坚决撤换，没有实干、吃苦精神和明显业绩干部不得提拔使用；报喜不报忧是一种务虚体现，必要坚决克服。
　　要追求工作高效率。时间是金钱，效率是生命，时不我待，机遇稍纵即逝。作为主管领导，必要以只争朝夕精神来抓各项工作。追求高效最佳途径是直接管理，由于只有直接，才干实现最大快捷；只有直接，才干获得最为真实第一手资源；只有直接，才干使问题得到最为彻底解决。不抓详细事，不进一步实际，只做原则领导和“甩手掌柜”是不也许实现工作高效率。
　　8、要提高化解危机、转危为安能力。在市场竞争中生存发展，危机是公司一种常态。特别是由于体制弊端、生产力落后、员工素质参差不齐，各种危机随时也许降临。在各类危机中，经营法纪危机是对公司危害最烈一种危机；安全质量事故会给公司带来灭顶之灾；财务危机则如一服慢性毒药，病入膏盲后任何人也回天乏力。咱们有不少单位发生过经营法纪方面风险，教训十分深刻；十一局集团当前正陷于安全质量事故引起危机之中；咱们当前有集团公司，有相称一某些工程公司实际正处在财务危机之中。作为公司主管，任何时候都要绷紧危机管理这根弦。当危机浮现时，重要领导要亲自挂帅，迅速作出反映，对未知事实不要推测，要想方设法弄清事实真相，将事态控制在一定范畴内；对外要频繁沟通，要认真研究人，结识人本质，密切与各方关系，统一口径；对危机要见微知著，要敏感，不要迟钝；要判断精确，迅速抓住核心节点，一举突破，敏感洞察力和谦恭态度是解决危机核心所在，不要在外围上打圈圈；要对的借力使力；要紧记蛋壳原理，严防死守；要真正断根绝源，不要以主观想象代替严酷现实，不要作风不实，自欺欺人，危机没有彻底化解坚决不能撒手。祸福相依，事无尽善，任何危机均有危险和机会两重性，要善于在危机中发现契机，转危为“机”，学会晤对困难、挫折和挑战，千万不能错上加错。
　　化解危机主线是贯彻防火在前、防止为主方针。如经营人员挑选要慎之又慎，经营工作要缩小范畴，注意保密，能一种懂得事就不要让两个人懂得，同步规范财务管理，及时解决财务帐目，不留隐患；又如在安全质量管理上要加强监控，不用不懂行项目经理和项目总工，保证项目施工不出大问题；还如在财务管理上，要稳健理财，以收定支，防止寅吃卯粮，资金链断裂。抓好公司管理各项基本工作，才是危机管理治本之策。
　　9、要学会识人用人本领。合理人才构造是公司走向成功最核心规定之一。三军易得，一将难求。商场如战场，商场是最功利，毫无同情心，成者王侯败者寇。咱们识人用人原则是：有崇高敬业精神，胜任本职工作，能出众地完毕本职范畴内任务，诚实守信，包容忍让，最大限度地发挥下属积极性和潜能。对于用人而言，有责任心、有亲和力、能胜任本职工作，三者缺一不可。一种成功公司，应具备完备合理核心领导层、核心技术层、核心知识层等，其核心层形成不是由人际关系而是由员工创造价值能力决定，虽然关系好，没有能力干部也绝不能用。咱们不能在缺少责任心、进取心，聪颖用在投机上，智慧用在表面上，没有技术，没有亲和力，有性格缺陷人身上挥霍时间。坚决不能使用刚愎自用、无知无畏之人。不用看问题偏激、办事情浮躁、自视很高却无实际能力人，像北京足球队那样第一场输了是发挥不好，第二场输了是裁判搞诡计，第三场输了是对手太强，有这种心态人是不能进班子。
　　人才是第一资源，也是第一成本。用谁不用谁，市场业绩说了算。对项目经理、项目总工选用要慎之又慎，对各类专业人员选用要坚持以德为先，摒弃浮躁情绪。所谓德，就是忠于公司，为了公司利益敢于牺牲、乐于奉献。有领导者总是抱怨缺少人才，其实放下错误观念，多进一步实际，人才就站在你面前。人才培养要和公司核心业务相联系，要培养先进项目经理、技术干部、理财专家。不会识人用人，是领导者最大悲哀，也是最大资源挥霍。“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”，咱们要谨之慎之。
　　10、要可以运筹帷幄，决胜千里。运筹帷幄是对高档管理者主线规定。只能就事论事、只会事无巨细地解决详细问题，是管家保姆形象，在公司里最多只能当个小项目长。作为一种公司主管领导，必要有运筹于帷幄之中，决胜于千里之外将帅风范。凡事谋定而后动，任何时候都将胜算牢牢掌握在自己手中，你才是战无不胜。
　　要做到运筹帷幄，必要既明大势，又识微观。不明大势，就会只见树木，不见森林，犯一叶障目、鼠目寸光错误；不识微观，就会好高骛远，无放矢，犯不切实际、浮夸空谈错误。如刘备三顾茅庐时，诸葛亮依照天下大势和军事上可行性，提出夺取荆、益两州，以复兴汉室为旗帜联吴抗曹战略构想，既把握了大局，又提出了详细办法，一举开创了三分天下格局，充分体现了诸葛亮运筹帷幄、决胜千里雄才大略。详细到咱们，一是必要把握市场大势，对国际国内经济形势、业内总体发展态势、市场规定以及竞争对手状况了然于胸；二是必要“结识你自己”，对自己手中资源、自己老式优势、自己比较优势心中有数，既不夜郎自大，也不妄自菲薄；三是必要依照大势和自己状况拟定自己发展方向，制定切合实际发展目的；四是必要对要办事差别性有精确结识，如搞一种项目，青藏线与京九线是有差别，乌鞘岭隧道与太行山隧道是不同，等等；五是必要找到抓手，找到工作着力点，找不到工作切入点、没有详细办法办法，光空想是没有用。
　　无论是谋求公司生存发展，还是思考个人进退得失，运筹帷幄、谋定后动是十分重要。不明大势，不识微观，不懂形势格局，找不到自己适当位置，草率决策，最后死都不知是怎么死，或者把自己卖了还帮别人数钱，这是最可悲哀。
　　要具备运筹帷幄能力，平时必要坚持学、思并重。学习涉及从课本上学、从自己经验中学、从别人经验中学，其中，学习古今中外成功战例是十分重要。古人说：“学而不思则惘，思而不学则殆”。在学习知识、增长见识、总结经验同步，还必要勤于思考，通过归纳，通过比较，通过思辩，找出规律性东西，从实践中来，再到实践中去，如此重复无穷，咱们结识水平、洞察力和策谋能力才干得到不断提高。不断学习、勤于思考，作为一名公司主管是任何时候都不能懈怠。