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实施力
EXECUTION

没有实施力，哪有竞争力

v 依据笔者观察，一间企业成功，
v 30%靠策略，
40%靠实施力，
v 其它30%呢?当然就是运气。
v 运气无法教，但策略和实施力却能够言传。
v 国外靠实施力最成功例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟产业，照波特五力分析，那是无利可图产业。
v 不过，威名百货创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间差距。
v 比如光是偷窃损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这么结果和3%净利相比，真是贡献可观，而这就是实施力具体表现。
v 除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，天天全部提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星联机管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇管理手法，发明出全球最大百货企业。
v 过去四十年中，没有任何企业能成功地模拟威名百货， 成功之道无她，唯实施力而已。
v 书中第四章《改变文化，让企业动起来》，更和趋势科技这六个月来全力推行「登高峰计划」(Paramount project)息息相关。
v 因为全球同仁中新旧各半，最初创业团体和以后延揽专业经理人，在用人、用钱和做事方法上全部有很大不一样。
v 趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作现象，以致我们订定计划和策略延宕不行。
v 经过数次会议痛定思痛自省检讨，我们最终同意最大问题在于文化不一样，处理之道唯有加强再造、发明全体共识。登高峰计昼于焉产生。
v 原掌行销怡秦转而全力推行文化再造，协同全部高阶管理阶层订定企业愿景、任务、策略实施目标、文化和关键价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。
v 从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，和每位职员面对面，畅谈企业愿景、策略和文化，宣扬解释这些观念。
v 取得全体初步共识以后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导标准，和团体一同定出年度目标和实施计划。
v 如此层层相连、直到个人年度工作目标和计划皆和整体策略目标一致相合，个人教育发展目标也符合企业长程发展需要。
v 这个实施过程必需环环相扣才能达成上下一心，而且还须订定评定方法、时常检讨修正，然后年复十二个月、周而复始连续实施，这么策略才能落实、愿景才能实现。

good idea
v 正如作者包熙迪所说:「当你知道怎样去完成你绝妙点子，它才是一个good idea」。
v 假如不让全球各地职员了解、认同企业经营理念及目标，那么各自努力很可能全盘浪费，最终引发企业营运危机。即使拥有再完美实施力，若是不能和企业愿景、策略结合，仍然不能率领企业走向成功之路。
很多人会认为实施属于细节事务层次，不值得企业领导人费神。
这个观念绝对错误。
相反，实施是领导人最关键工作。
实施力不彰
v 很多策略计划在实施后成效不彰，往往是实施方面出了问题。每当我参与实施长或事业主管层次会议时，全部会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人全部太过强调所谓高层次策略，太重视知识性、理论性探讨，而忽略了实际实施层面。
v 我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，问询负责主管:「发生了什么事?」长久下来，我观察到相同模式，从而领悟到关键问题在于实施。
实施是一套纪律和系统
v 很多人认为实施属于企业经营中战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思索更「重大」课题。这种见解完全错误。
v 实施并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律和一套系统。我们必需将实施深植于企业策略、目标和文化当中。
v 组织领导人也必需深入参与其中，而不能只是将相关工作授权给下属。很多企业领导人花了很多时间在学习和提倡最优异管理技巧，不过假如她对实施不了解、也不身体力行，那么，她所学习或提倡那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。
在实施过程中，一切全部会变得明确起来，你会更看清楚产业界全貌。
深入且主动参与组织事务
v 领导企业拥有实施力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了。
v 最关键标准就是领导人必需深入且主动参与组织事务，而且老实面对真相，不管对人或对己皆然。
v 不管你是人企业实施长，还是首次担任利润中心责任人，以上所说全部一样适用。任何企业主管，不管企业大小或层级高低，全部需娴熟实施纪律，这也是赢得领导威信最好路径。
第一章
跨越策略和现实
之间巨大鸿沟
领导人丢了饭碗
v 仅在二0这十二个月间，《财星》(Fortune)五百大前两百家企业中，就有四十位实施长遭到开革或被迫辞职。
v 最具影响力美国企业中，竟然有高达两成领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这么趋势延续到二00十二个月，显然二00二年也未见扭转。
传统大量生产和接单生产
v 传统大量生产和接单生产和这种做法大异其趣之处于于，工厂是在接获用户订单后才开始生产。
v 和戴尔配合零组件供货商也是采接单生产，在戴尔用户下了订单以后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完成数小时之内就运输出去。
v 这套系统能压缩接到订单至出货整个步骤时间，所以戴尔能够在接到订单一周、甚至更短时间内就将计算机交货。
v 这套系统让自己和供货商存货全部减到最少;和对手用户相比，戴尔用户更能立即享受最先近产品。
戴尔成功原因
v 在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是关键原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，深入拉大和其它业者差距。因为资产速率高，即使赢利率衰退，戴尔仍能维持高资本酬劳率和正现金流量，令对手望尘莫及。
v 这套系统所以能成功，完全是因为戴尔在每一阶段全部能一丝不苟地切实实施。
v 透过供货商和制造商之间电子连系，发明出一个合作无间延伸企业(extended enter-prise)。
v 某位曾担任戴尔制造主管人士便称赞戴尔系统为「我所见过最好制造作业」。
变革和实施
v 现在人人全部在谈变革。多年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思索、大胆目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法原形，不过再怎么伟大想法，若不能转换为具体行动步骤，就等于毫无意义可言。
v 少了实施，突破性思索没有用，学习不会带来价值，职员无法达成延展性目标，革命也会中途而废。
v 这么改变反而使情况恶化，因为随之而来失败会虚耗组织能量。一而再、再而三失败，终将摧毁组织。
实施力成为显学
v 现在，企业领导人开始注意到实施和经营结果间关联。康柏董事会在开革前实施长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，企业策略并没有问题，改革应该是在「实施方面……，我们计划是加速决议过程，让企业更有效率。」
v 朗讯董事会往二0十月解聘前实施长麦克金(Richard McGinn)，她继任者夏克特(Henry schacht)说:「我们课题在于实施和专注。」
实施三关键
v 要了解实施意义，必需谨记三项关键关键点:
v 实施是一个纪律，是策略不可分割一环。
v 实施是企业领导人首要工作。
v 实施必需成为组织文化关键成份。

实施是一个纪律
v 实施乃是策略根本，也必需是形成策略依据。因为未事先衡量组织实施能力，就不可能规画出象样策略。
v 实施是一套系统化步骤，严谨地探讨「怎样」和「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
v 步骤中包含对企业环境提出假设、评定组织能力、把策略、营运和预定实施策略人员连结起来，让这些人员能和各项实施纪律同时运作，并将酬劳和成效连结在一起。
欠缺实施力基础原因
v 实施就是以有系统方法，让自己能一直认清现实情况并据以采取行动。
v 大多数企业欠缺实施力基础原因，在于不能好好面对现实。
威尔许管理风格
v 有不少著作谈到奇异电器前实施长威尔许管理风格----尤其是她强悍和直率。
v 一些人或许会称之为不留情面，我们却认为，她在管理上所留下最宝贵传承，便是强力将务实精神纳入奇异全部管理步骤中，使其成为实施文化典范。
领导人必需亲自参与实施
v 很多企业领导人全部会认为，居高位者无须操心实际经营面细节事务。
v 在这种见解下，领导可说是相当愉快事：你高站在山顶，思索着策略性问题，而且已种种美好愿景来激励属下，至于部分麻烦事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是心理，毕竟谁不期望能尽享全部乐趣和光荣，又无须弄脏自己双手?
v 现在「经理人」几乎已经成为受人轻视称呼。
三项关键步骤
v 领导人要做好实施工作，必需管理三项关键步骤，
v 挑选各级主管、
v 设定策略方向、
v 主导营运。
v 这些行动乃是实施要义所在，所以不管组织规模大小，领导人全部不应授权她人处理。
任命新经理人
v 包熙迪:当我任命一位新经理人时，我会请她到办公室来讨论三项课题。
v 首先，她行为必需能符合最高老实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必需立即离职。
v 其次，她必需知道用户至上道理。
v 最终，我会说:「你必需了解人员、策略和营运这三项步骤，而且必需管理这三项步骤。你所投注精力和关心愈多，对企业贡献就愈大。假如你不了解这点，就不可能在这里成功。」
人员步骤
v 当企业运作顺利时，我会花20%时间在人员步骤上；而在组织进行重整时，这个比重会提升到40%。
v 在此所谈并非面试应征者或挑选职员，而是真正去了解职员。
v 我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论她手下职员能力，看看谁表现优异，谁又需要帮助。
v 接下来，我会和全体职员开会，倾听她们讲话。会后，我会坐下来谈谈我对全体职员观感，而且写一封正式信函，确定会议中达成协议事项。我评鉴职员表现，不只限于企业正式考评，而是每十二个月会有二到三次。
威尔许和华顿
v 不管是威尔许领导下奇异电器，、华顿(sam walton)领导下威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下西南航空，企业内部全部能够强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位职员全部认识她们，了解她们主张，也知道她们对职员有何期望。
v 威尔许在奇异担任实施长二十年，在最终十二个月任期中，她每七天会花十小时来审核企业各单位营运计划，同时也亲密参与职员之间对话。即使在事业生涯最终时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与方法来领导企业。
第二章
甩开竞争对手关键
每个伟大领导人对实施全部含有天生本能，她们常会说:「除非我能实现这个计划，不然它一点意义也没有」这类话。
假如领导人对企业有更全方面了解，就不可能会设定如此不切实际目标。
推进实施文化
v 首先，她深入了解企业，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层职员，和她们交谈并倾听意见。
v 她每七天传送电子邮件给整个企业、通知职员她想法，也邀请她们给响应或提出建言。
v 她坦率平易讯息不仅能和职员沟通见解，还能改变职员态度。
v 透过这种做法，她让企业每位职员全部能明了企业目标和问题，并熟悉新领导风格。
署名和承诺
v 布朗说:「我想要强调是，以前你署名只是预算书上一个字段，现在，当你署名时，便代表着对自己团体和其它部门许下承诺。接下来就要全看你表现了。期望这么能够让主管们找回过去丧失责任心，并再度建立起自己在职员心中份量。」
两天会议
v 布朗为一百五十位高阶主管计划了一系列两天会议，让她们首度有机会接触企业各项计划、关键议题和财务情况细节。
v 她在第一次会议时说:「我期望你们全部能站在我层次上来看企业。这么做能让你们参与企业正在进行事，也能够让你们专注于企业所面对最关键课题。」
v 这项聚会也让各路人马练习怎样共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。
v 布朗指出:「假如我们相互认识，当我们合作共事时，不管收到对方便笺、电子邮件，还是看到对方名字，脑海中就同时会有张脸孔出现出来。我们属于同一个团体，只有同心协力才能达成目标。」
第三章
领导人七大关键行为
七大关键行为
v 负责实施领导人到底该作些什么?怎样才能避免事必躬亲，却仍对企业经营细节了如指掌?以下所列七大关键行为，组成了奠定实施能力不可或缺第一块基石：
v 了解你企业和职员
v 实事求是
v 设定明确目标和优先级
v 后续追踪
v 论功行赏
v 传授经验以提升职员能力
v 了解自我
了解你企业和职员
v 领导人必需时时以企业为念。
v 在实施成效不彰企业中，领导人往往和日常运作真实情况脱节。
v 即使有些人呈送大量信息，却全部经过筛选----由直属部下提供数据，当然难脱各人了解、能力和业务关键局限，至于幕僚也是各凭本身见解搜集资料。
v 这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，所以无法掌握组织全貌，和职员之间也难免产生隔阂。
察访真相
v 当你察访真相之际，不仅自己能够学到东西，职员也一样能够学到东西，双方全部能从对话中受益。
v 而且，让工厂主管有机会具体汇报业务情况，会令她们对自己工作产生尊严感。
崭新见解
v 这些职员全部很优异，可是得让她们调动一下，或让她们有升迁机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到部分不一样意见。
v 你必需隔一段时间就晋用部分新进职员，才能激荡出新点子，不然就极难推陈出新。
v 你已经听够老职员意见，也该听听新进者崭新见解。」
六项基础关键点
v 对企业运作主动投入领导人在视察机关时，要能将机关所面临挑战浓缩为几项基础关键点，最多不超出六项。
v 这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类实施长，就是靠掌握适适用于不一样机关少数几项基础关键点，就将整个企业管理得井然有序。
私人友谊
v 实地视察会让职员感到你是亲自交付给她任务。
v 前面提过EDS实施长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和职员建立私人友谊，也促进了职员前所未有工作热忱和认同感。
v 不管在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，假如不能建立这种私人友谊，你永远也不可能成为伟大领。
检讨会议
v 当你视察某一个部门并主持检讨会议时，可能会有些人不喜爱听你挑出缺失，不过她们仍然会说：「最少她是真正关心我们情况，才会亲自出席和我们一起检讨。她在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。」
v 优异职员就喜爱这么，她会认为自己工作得有尊严。
v 领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏职员准备检讨会议所花心血。
激辩以后
v 假设你和某人争辩猛烈，相互全部不认同对方想法，可是，最终你们还是妥协出处理方案。
v 事后你能够写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位发展方案时，我们之间辩论十分精采。感谢您勇于陈说自己见解，因为你坦白和坚持，我们才能面对真相。」
v 经过一场激辩以后，你不带一丝怒气回家，当然也期望对方不要放在心上。
v 这么做法能够提升职员理智讨论重大议题能力，输赢并不关键。实际上，能经过讨论而找出处理方案，本身就十分含有正面意义。
视察后信函
v 在汉威联合任职时，每完成一次视察，我全部会写一封正式信函给当地主管，摘要列举出她同意改善事项。
v 同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。不过，除此之外，你们实在很棒。」
v 写一张短篓最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅----收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。
建立私交一
v 若你手下经理表现不佳，不要以开除她做为警告----必需帮助她处理问题。
v 这时，假如相互间有私谊，就会使这项任务更轻易达成。
v 假如你曾经利用多种机会培养和部属交情，万一有一天你接到某人电话，「老板，有别家企业要我过去。」你就能够劝阻，「算了，山姆，这么做好吗?你在这里做得很好，未来也很有发展。」
v 如此这般劝说一番，大多数人全部能够被慰留下来。假如缺乏面对面接触，你在职员心目中只不过是一个名字而已。
建立私交二
v 建立私人交情和行事风格无关，你无须含有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。
v 不管你原本是什么个性，最关键是表现出开放心胸，凡事采取正面态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。
v 检讨业务时应采取苏格拉底式问答(藉由反复澄清，使对方领悟真理)，而不是责问形式。
v 不管你原本个性怎样，全部能够从中和职员建立公务之外私交。
v 私交在推进新方案时尤其关键。
实事求是
v 实事求是乃是实施关键所在，然而很多企业里却充斥着回避或隐瞒实情职员。
v 为何如此？实事求是让日子难过，所以她们不愿意打开潘多拉盒子，让无情事实暴光。
v 她们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当认可自己现在还没有处理方案，想藉拖延时间来找出部分对策。她们不愿意和她人正面对立。
v 没有些人喜爱第一个宣告坏消息，成为受攻击炮灰，或是被视为爱挑衅上司麻烦制造者。
巡视
v 每当巡视分支机构和她们开会沟通恃，我常会问职员:
v 「你们认为企业有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」
v 接着再问:「你喜爱汉威联合哪些地方，又讨厌哪些地方?」
v 假如有机会到培训中心参观相关管理课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回复大家问题，然后一学员握手致意，并问询上述两个我在开会时所问问题。
v 如此一来，职员能够感受到实事求是态度真很关键。
设定明确目标和优先级
v 有实施力主管会将焦点集中于少数几项应优先实施关键，让大家部能清楚掌握，为何关键项日不能多:
v 第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者全部能看出，专注于三到四个实施关键，才能让企业资源利用获致最好成行效。
v 第二，现代企某组织架构下职员，若要顺利完成工作，必需清楚地了解事情前后次序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决议权分散、不相统属，以致于各层级职员常要进行无休止取舍和妥协，才能使计划顺利完成。大家不仅竞相争夺资源，也常有扯不清决议权和工作关系问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚优先级，职员常会因你争我夺而让计划停滞。
优先级一定不能多
v 一个领导人若是说：「我列了十项关键。」
v 表示她根本不进入情况----连她自己全部分不清楚关键何在。
v 实施长列出目标和优先级一定不能多，而且要明确务实，以利企业整体效能提升。
朗讯目标
v 举例而言，朗讯二00二年关键目标是努力争取生存，直到订单回流为止。
v 该企业因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还窘况。
v 所以企业首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款和存货降至最低、出售无须要资产、将生产外包、并降低成本。
v 其次要务就是全力维系用户，使营收能保持一定水准。
v 每一个职员心中全部深明这两项关键，这对她们日常工作态度产生了重大影响。
努力争取简化
v 除了制订明确目标外，领导人还得在各方面努力争取简化。
v 有实施力领导人通常全部言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。
v 她们知道该怎样化繁为简，好让她人轻易了解、评定而且展开实际行动，所以她们话语常能成为众所遵照常规。
转亏为盈三步骤
v 她采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。
v 首先她召集直属十位主管，向她们解释预定目标，同时讨论相关实施问题----怎样达成目标、有哪些尚待克服障碍、怎样修改奖励制度。
v 然后，她集合旗下最高阶一百位采购主管和商店责任人，展开为期两天训练。她教导大家怎样剖析企业情况，简明地讲解销售量增加情况及原因；哪些原因会影响成本结构；和采购人员和店方假如相处不融洽将有什么后果。她为往后四个销售季设下明确营业目标，而且和大家一起讨论怎样达成。这些责任人在各自回到工作岗位前，每一个人全部已经有一项九十天行动方案，对后续追踪也达成明确共识。
v 最终，她再一次主导类似两天训练会议，这次对象则是好几百位采购人员和商店经理人。
v 到二00十二个月十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍。
后续追踪
v 即使有了简单明确目标，假如没有些人把它当回事也不管用。
v 企业中有不少计划，全部是因为不能落实后续追踪而造成失败，这也是实施无力关键原因。
论功行赏
v 想要让职员卖力拼出绩效，就应该论功行赏。
v 这似乎是再浅显不过道理，不值一提。然而，很多企业往往做不好论功行赏，使得绩效和酬劳之间几乎没有相关。
l 这些企业未区分绩效优异和混水摸鱼职员，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。即使有了明确目标，假如没有些人把它当回事也没有用。传授经验技巧首重发问艺术。提出一针见血问题，能迫使受教者去思索、反省和发觉。
发问和指导一
v 我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行计划检讨会议，在其中观察到以下例子。
v 该企业最大事业部之一责任人提出一项策略，可将欧洲市场拥有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃计划，其中关键在于是否能大幅提升在德市占率。
v 实施长听完简报后称赞道:「这是很精采简报。」然而她也指出，该事业部在全球最强劲竞争对手，其母企业正在德国，规模有我们四倍大。
v 实施长问道:「你要怎样增加市场拥有率?哪一类用户是计划争取?你要用什么产品和竞争优势来击败德国对手，长保市场拥有率?」
发问和指导二
v 事业部责任人对这些问题无言以对。于是实施长转而评定组织本身实力。
v 「你有多少员工?」她问道。 「十个人。」责任人回复。
v 「你关键对手又有多少员工?」答案是----我几乎快听不到她声音，而且她忽然显露局促不安神情—「两百人。」
v 实施长最终问题是:「你手下德国分企业主管是谁?她不是刚由别部门调来很快?她和你之间还隔了多少层级?」
发问和指导三
v 这位实施长只提出多个简单问题，就暴露出策略中弱点，也是以后实施上肯定招致失败关键所在。
v 很多实施长往往会就此打住，让企业责任人事后感到压抑和挫折。如此一来，实施长就会丧失一次关键机会，无法传授经验给在座主管，帮助她们及企业成长。
v 而这位实施长可没有浪费机会，她提问目标是要指导自己团体怎样做出务实计划。
发问和指导四
v 实施长剖析道:「可能还是有措施让这个方案能顺利运作。我们无须全方面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱步骤，以快速行动力胜过对方?她们产品线有哪些缺口?我们是否能研发出填补那些缺口产品? 又该怎样找出需要这些产品用户，针对她们来加强业务推展？」
v 会议结束时，事业部责任人对这些充满挑战性问题跃跃欲试，也同意重新思索整个计划，在九十天后提出更可行修正方案。在场每一个人也全部学到了关键一课，了解怎样剖析策略步骤。
传授指导之责
v 别忘了，80%学习来自课堂之外。
v 企业中每位主管和领班全部应该身负传授指导之责；
v 至于正式训练课程，则应该让职员学习工作中要用到多种方法。
情绪韧性一
v 在实际实施时，坚强性格更是不可或缺。
v 缺乏所谓「情绪韧性」(emotional fortitude)，你无法老实面对自己、企业和组织真象，也无法坦率地提供她人相关企业评量资料。
v 你无法容忍职员有多元见解、思想和成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需条件。
v 假如达不到以上要求，你就不可能有很高实施力。
情绪韧性二
v 情绪韧性来自自我反省和自我控制，它也是人际关系基础所在。
v 优异领导人能不停省视自己优缺点，更会从和人相处中了解自己，从而增强优点，更正缺点。
v 领导人使她人心悦诚服，是因为大家感受到她内在修养和自信，同时还有能力帮助团体组员完成任务并提升实力。
情绪韧性三
v 要做到知人善任，领导人更需要含有情绪韧性。
v 很多企业迟迟不处理绩效不佳职员，其中症结往往就在于领导人情绪障碍。
v 再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最好人选来替自己分忧解劳。因为假如你有幸能找到能力胜于自己下属，便能够为组织注入新观念和活力。
v 然而内在修为不够主管畏惧权力被人瓜分，所以会避免雇用这么人才。她心思全部放在怎样确保自己岌岌可危势力上，身边人必需忠心不一，至于有创新思维且勇于向她挑战者则一律排除在外。
情绪韧性四项关键特质:
v 真诚
v 自我了解
v 自我掌控
v 谦虚
真诚
v 真诚(Authenticity):这是一个心理学上用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚人才能使人信赖，伪装者面具总有一天会被拆穿。
v 不管你口头上怎样宣扬领导风格，职员还是默默观察你实际作为。一旦觉察你言行不一，最优异职员会对你失去信心，而最劣质一群人则会有样学样，剩下大部分职员只好在勾心斗角工作环境中寻求自保之道。
自我了解
v 「了解自己」是很古老箴言，也是能否做到真诚无欺关键所在。
v 唯有认清自我，方能从容利用本身优点，避免受限于本身弱点。
v 你要能明白本身行为盲点和情绪障碍，而且有因应之道----截人之长，补己之短。
v 自我了解让你不管成功或失败全部能从中学习，不停充实成长。
自我掌控
v 自我掌控是建立真正自信心关键所在。
v 自信心良好人在对话时最能发挥贡献。
v 内在安全感使她们自有一套面对不熟悉事物方法，并能确定出相关必需行动。
v 她们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，而且激励能激发出相反见解讨论，发明相互学习工作气氛。
v 她们勇于负担风险，喜爱任用比自己聪慧人。
谦虚
v 个人愈能克制自我，就愈能以实事求是态度面对问题。
v 你了解自己并非无所不知，学会怎样聆听她人见解，任何人在任何时刻全部可能成为你学习对象。
v 你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最好方案，也不会独占功劳而拒绝和她人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。
失败中学习经验
v 相信我，没有任何领导人是完美无瑕。
v 一个人必需从失败中学习经验。
v 洋基队(Yankees) 经理托瑞(Joe Torre)在职场生涯中被解聘过三次，现在却成为美国职棒界偶像级人物。
v 由此可见她由一路走来经验中获益不少。
这是我不对
v 奇异电器前实施长威尔许在《jack:20世纪最好经理人，第一次讲话》(Jack：Straight from the Gut)一书中，坦承在职场生涯早期曾犯下很多用人不妥错误，同时也靠直觉做出不少决议。
v 不过只要得悉自己有错，她会立即认可:「这是我不对。」接下来她会反射自省错在何处，聆听她人见解，吸收更多信息，直到找出真正答案。在这么磨炼下，她表现愈来愈出色。
v 她也领悟到当她人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导和激励，令她们重拾自信。
留心看待经验
v 最根本学习之道来自留心看待经验。
v 工作时假如能记取自己以往经验，或是接收她人经验传授，全部能帮助排除心理障碍，强化情绪韧性。
v 有时候，我们能够由观察她人行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有一样毛病待纠正。
第四章
改变文化，让企业动起来
软硬兼施
v 单靠策略或结构改变，对企业只能达成一定程度影响。
v 一如计算机末未搭配合适软件就毫无功用;组织硬件(策略和结构)假如没有软件(信念和行为)配合，也会运作迟钝。
怎样变革成功
v 我们基础思维很简单：唯有以实施为标，文化变革才能成真。
v 首先，必需清楚地通知职员你期望取得什么结果。
v 其次，职员完成目标时应给奖励；而未能达成目标时，你能够加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请她们走路。
v 假如能做到这些，你就能够发明一个实施文化。
团体改变案例--1
v 夏蓝:最近某家列名《财星》二十大企业新成立一个事业部，我恰好有机会在她们开会时从旁观察。
v 这个事业部是二00十二个月企业在购并同类型产业两家企业后新成立，职员近两万人。
v 这次会议是新领导团体成立后第二次会议，中心议题是怎样发明新文化以改善低落绩效，因为该事业部资本酬劳率不到6%，股价也大幅下滑。
v 新任实施长和领导团体全部清楚，即使购并综效( synergies)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃成绩。
团体改变案例-- 2
v 这两家被并购企业文化，并未要求职员为自己所许过承诺负责。
v 而在团体合作方面，二者管埋团体也全部表现不佳。
v 举例而言，两家企业全部未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率和投资酬劳率下跌。
l 即使物流部门主管显著渎职，却仍然领到和管理团体其它组员一样酬劳。团体改变案例-- 3
v 新事业部曾和一家专精文化诊疗人类行为顾问企业签约，对职员进行项调查，并以调查结果进行标准文化分析。
v 调查过程中向职员问询五、六十个问题，包含企业价值(正直、老实等等)、决议风格是专制或民主、权力怎样分配等。
v 即使经由分析结果完成了合乎规格汇报。但其中完全未触及该事业部该「怎样」在信念和行为上采行不一样做法，才能获致杰出绩效。
团体改变案例-- 4
v 会议讨论漫无头绪，最终实施长最终发挥她一贯追根究柢精神介入其中，开始提出正确问题:「假如我们想改变企业文化，那么接下来该问什么问题?」
v 一位团体组员提出下面问题做为响应:「企业文化要怎样改变?」
v 另一位组员说:「让它变得愈加好。」
l 接着又有些人问:「从什么情况变到什么情况?」于是讨论就此顺利展开。团体改变案例-- 5
v 实施长将大家分为六人一组，要求每组就「从什么情况改变成什么情况」提出十个答案。
v 结果各组写出来全部是些虚矫字眼:「从缺乏绩效文化到绩效显著文化」、「从停滞不前到连续进步」、「从本土到全球导向」。这些回复显然不够具体明确。
v 实施长再度介入，要求各组答案更具体一点，而且还要找出一则改变，能够让各部门关键人物行为大幅改变，并发挥上行下效作用。
v 结果大多数人全部没法达成这么具体地步，所以实施长又进行下一个步骤:
v 她将团体划分为两人一组，每组必需提出一项见解，说明企业目前文化缺失和在未来应有改善。
团体改变案例-- 6
v 结果大家同意，权责不明应该是最需要改变关键。
v 于是实施长问道：「该由哪里着手？」
v 回复是：「由这个团体开始。」
v 于是实施长又问:「你们大家全部同意每个人全部负起责任吗?」
v 一片愕然静默。实施长再问道:「假如你们自己不以身作则，又怎么能寄望部门里其它人会改变?」
v 这时候已不再需要任何回复了。
团体改变案例-- 7
v 最终一个问题是:「我们团体行为改变以后，接下来该做什么?」
v 人力资源部主管说:「让两万名职员全部知道这件事。」
v 实施长问道:「这么做怎么能使人改变呢?单单这么做是没用。真正有效是养成负责习价，而且就由这个团体开始。等我们每个人全部能做到权责分明，下个阶段就是让事业部二百位经理人为她们本身绩效负责，不然她们手下三千名领班和一万七千名职员将无法感受到实施文化和纪律。」
v 接下来她们就讨论具体行动步骤，将权责分明精神注入高阶主管及其直属二百名经理人文化之中。
v 她们确定后续追踪和沟通乃式，并以考评个人绩效和行为做为奖励标准。对每位管理团体组员而言，手下直属职员能否尽责，也是评量其行为标准之一。
光是思索，
不会找到新行动方法;
要行动，
才能找到新思索方法。
从信心及行为改变企业文化
v 个组织文化，就其本质而言，乃是组织职员所共享价值观、信念和行为规范总和。
v 有心改变某种文化人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。
v 价值观----基础标准和标准，如诚信、以客为尊或是奇具企业标举「无远弗届」(boundarylessnees)等----可能需要强化，但极少需要改变。
v 假如职员，尤其是位居最高层级者，违反了企业基础价值观，领导人必需出面公开训斥。
EDS高阶主管会议
v 我们前面提过EDS实施长布朗，她加入EDS以后首要工作就是专注在职员信念和行为上，以改变企业文化。
v 二0一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求和会者列出过去五年形成企业自我形象认知最关键信念，同时也要求她们由企业未来发展角度着眼，列出最需要部分信念。结果大家透过小组讨论，得到下列项目。

EDS旧信念
v 我们属于大量生产企业。EDS处于一个成长缓慢成熟产业---计算机服务外包业---特征为竞争猛烈、差异小，所以利润率偏低。
v 有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来(这一信念肯定造成资源配置不妥)。
v 我们成长不可能达成市场平均水准。身为大量生产行业中最大厂商，EDS极难达成高赢利成长。
v 每位主管拥有全部资源控制权是关键。每一部门全部完全自主，各自保卫自己地盘(这个信念使企业各部门间无法互助合作)。
v 同事就是我对手。(这一信念和上面控制资源信念一样，也会成为成功重大阻碍，因为内部竞争行为含有破坏性。)
v 她人全部不负责任(「那可不是我错」)。
v 我们知道比用户多。
v 我们职员会告诉用户她所需要处理方案(这一信念使EDs职员不能认真倾听用户问题和需求)。
EDS新信念
v 我们能够比市场成长得愈加快---不仅赢利，而且有效率地利用资本。
v 我们能够逐年提升生产力。
v 我们会为用户成功全力以赴。
v 我们会提供卓越服务。
v 互助合作是我们成功关键。
v 我们将做到权责分明和全力以赴。
v 我们会更用心倾听用户话。
奇异社会运作系统
v 奇异电器成功，高度发展社会运作系统居功厥伟。
v 奇异关键社会运作机制计有
v 每季一次企业主管会议(CEC)、
v 年度领导和组织检讨会(Session C)、
v 每十二个月两次策略和营运检讨会( S-1和S-2)，
v 还有每十二个月在佛罗里达波卡拉顿( Boca Raton)举行年度会议( Boca ) ，由营业经理人共商明年方案或修正现行方案。
企业主管会议
v 在为期两天半企业主管会议中，奇异约三十五位最高领导人共聚一堂，
v 对本身业务和外在环境进行全方位检讨，
v 确定企业最重大机会和问题，
v 同时分享最好做法。
v 实施长也会藉此观察这些主管想法和相互共事情形，并给相关指导。
年度领导和组织检讨会
v 年度领导和组织检讨会是八至十小时密集型会议，由实施长和人力资源主管会同各机关领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库展望和其在组织中优先级。
v 奇异是否能让适宜人在适宜位子上实施企业各项策略？
v 哪些人该升迁或奖励？
v 哪些人需要发展展上帮助？
v 哪些人无法应付现有工作？
v 实施长会针对每节会议中讨论关键点及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。
v 透过这一社会运作机制，人才挑选和评量遂成为奇异关键能力。
策略和营运检讨会
v 第一次策略和营运检讨会在第二季结束前召开，由实施长、财务长和实施长办公室组员会同各单位主管及其团体，共同讨论未来三年策略，包含企业主管会议决定方案，和策略和负责实施者之间是否契合等。
v 至于实施长她一如在年度领导和组织检讨会做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识行动项目。
v 第二次策略和营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月营运计划，将策略和营运优先级和资源配置连结起来。
其它杜会运作机制
v 在各类会议之间，企业内还有其它杜会运作机制在运行。
v 每十二个月四月，奇异会对一万一千名左右约职员进行在线调杳，以了解她们对各项方案在整个组织内推进情况见解。
v 十月份，一百五十名企业高阶领导人齐集克罗通维尔(Crotonville)学习中心，检讨各项方案进度，约定下十二个月度营运计划，并参与主管培训课程。
v 到了十二月企业主管会议，和会者工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议议程。
实施导向和杜会运作机