麦肯锡情境领导培训学员手册(2)模板.doc

情境领导
学员手册
姓名：
贵企业已经为您支付了参与此次领导培训费用，您有权参与此次培训权利，并拥有使用且保留本手册权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或未来出现）任何形式对本手册或其中任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心注册商标。欲获取在大中国区（包含大陆，台湾，香港和澳门）相关工具，出版物，和培训活动详情请和我们联络。
深

致“情境领导-关键”学员欢迎辞
麦肯特企业顾问首席实施官兼总裁 刘欣光
3月于中国

各位尊敬贵宾：
本人谨带边麦肯特企业对诸位致十二万分谢意。因为诸位热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方管理理论中，以被领导者行为表现作为领导者利用领导风格基础是被广为接纳一个理论。因为今日领导学说虽有多种学派，但大多数领导学说全部过分重视领导者本身关键性，而忽略被领导者和环境变迁所造成对领导效能影响。举例而言，今日在美国相当关键理论为整体领导者（Total leader）理论，意思是考查领导者在不一样环境中应有不一样风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功最关键原因为基础，至于对决定领导是否成功被领导者原因却不太体积，能够说是相当遗憾。
而Paul Hersey先生所独创情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境改变和被领导者准备度高低而给适宜领导方法，可谓是极为均衡且易于实施领导模式。
我曾数次提过，在我约三十年饿职业生涯中，约有二十年主管经验，而情境领导方法正是我领导和管理中心思想，以我在IBM经验而言，因为实施情境领导，被领导者准备度是我极为重视领导指标，依据绩效计划细分后多种职责目标全部是期望将被领导者发展到能够接收授权境界，加上IBM有极大成长空间，当被领导者意愿和能力被逐步发展，配合企业内部水平和垂直调动安排，至尽很多职员全部被发展为企业高阶主管甚至掌管各国业务，我个人所带过同仁中有数位现在即为IBM太平洋总部高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培同仁以后成为企业中流砥柱时，那种愉快心情难以形容。不仅如此，IBM企业也因全球各地采取情境领导标准而造就出一代又一代杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。
最终，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，根本钻研，而成为情境领导实施者，最终达成组织、您自己和您被领导者“三赢”。

保罗赫塞给中国职业经理人一封信
Honorable Chinese Professional Managers:
The Center for Leadership Studies is proud tu announce our collaboration with EMKT Consulting Co.in China to host our Situational Leadership training programs.We have over 30 years experience sharing this model with over 10 million professional managers around the world.The feedback and encouragement from our clients has been excellent. I believe this model will help the Chinese professional managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challenge

Paul Hersey
Chairman,Center for Leadership Studies

参考译文：
尊敬中国职业经理人：
美国领导力研究中心很荣幸地宣告和麦肯特顾问企业合作，在中国共同推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已经有超出一千万职业经理人和我们共同分享了情境领导模式成功经验，用户一直对我们赞誉有加。我深信情境领导模式也将帮助中国职业经理人掌握有效领导技巧，迎接WTO挑战。
保罗赫塞
美国领导力研究中心主席

目录
序 1-4页
模块一 影响被领导者绩效
第一部分 影响过程 5-10页
第一部分 探讨确定工作 11-16页
模块二 绩效评价标准
第一部分 准备度 17-32页
第二部分 准备度状态 33-41页
模块三 领导者行为
第一部分 领导风格 42-51页
第二部分 模式 52-59页
第三部分 反馈 60-70页

影响被领导者绩效
影响过程

目标：
l 探究中管理和领导背景
l 对管理和领导进行定义并就她们区分进行讨论
l 解释领导概念并说明领导对绩效表现关键影响
l 搜集数据从而确定您对自己领导模式认知
（可能职员代表有：企业支柱
没信心好职员
新职员
感觉被遗忘老职员
埋怨大王）
纲领
当您组织正在成长和改变时候，作为经理您所取得工作业绩将越来越和您领导能力亲密相关。
在评论自己所建立产业王国时候，John D.Rockefeller这么说到：
“我愿意花费最多钱来提升自己和人打交道能力，它比这个世界上任何一个能力全部更为关键。”
调查中显示，顶尖职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理成长来说，处理人际关系能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为关键。
在您组织当中，不管她人工作性质或职位怎样，您影响她们行为能力是不可或缺。
不管怎样，一开始您就必需了解，仅仅改变她人行为和实际上影响她们行为是完全不一样两回事。
当您激励职员去达成组织目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件影响力降低到最小。要达成这个目标，您需要掌握三个关键技巧：
l 诊疗
l 适应
l 沟通
准备工作
用自己语言完成下面句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，不过要尽可能做到表述明确。请相信描述自己在领导她人时通常会使用技巧和行为方法。
例：“当我领导她人时，我会让她们明确知道我期望她们做什么并怎样去做。“
例：“在做决议之前，我会先和下属进行讨论。“
“当我领导她人时，
l
l
l

关键内容
l 领导是试图影响她人一个行为，而有效领导是依据被领导者个人或团体绩效需求，合适地调整自己行为。
l 成为领导者含义不是指其在组织中位置，而是指其所做贡献。
l 领导是指为影响她人或团体（包含上级、下级或同级）行为而做任何努力。
l 领导风格是指她人眼中领导者行为（语言和行为）模式。
l 管理是指经过和她人一起工作以完成试着描述领导。起初，大家认为领导是一个一元、连续行为过程。
民主 独裁

l 职权是指在组织中担任一个既定角色领导者，在必需时候实施奖励或处罚权利，以影响被领导者行为，
l 个人权利是指领导者能够取得她人尊敬和信任能力，这种能力会产生凝聚力和对她人约束力。
l 引发她人行为直接原因是个人意识而不是现实。
l 在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会包含到以下三种能力：
诊疗 适应 沟通

l 定义工作
l 确定成功完成任务人
l 确定是需要取得能力
l 了解自己倾向
l 选择适宜领导风格

l 定制自己行为
l 检验改变
l 奖励成长

事后活动
请用自己语言来完成下面内容。尽可能越明确越好。
A． 请依据自己经验，列出民主或独裁领导在实施管理时行为。
民主
独裁

B． 请依据自己经验，列出旁人能够觉察到、表现出领导者所拥有个人权力和职位权力行为方法。
个人权力
职位权力

笔记
课程内容
个人笔记
可采取行动
怎样影响被领导者绩效
探讨确定工作
目标：
l 了解职责、工作和活动之间区分
l 达成共识
纲领
领导力研究中心很荣幸能在过去四十多年里和众多不一样用户一起工作。在这里，我们常常能够看见那么些有天赋、负责任大家怎样领导着那些一样含有天赋和责任感被领导者一起致力于主动完成工作。全部这些人全部怀有良好工作意愿。
有了这些主动原因，沟通应该是清楚而正确，可是实际上，绝大多数时候，大家想传输信息并不是她人所听到或收到信息。
当组织中每个人拥有不一样信息时，尴尬局面就会出现了。所以本单元乃是经过尤其设计好让您尝试要影响她人时，帮助您和她人能达成共识并拥有共同目标。

事先准备
恭喜您！您刚刚继承了一个当地剧院部分全部权。假如剧院经营得好，那这“部分”全部权就足认为您带来相当丰厚收益，但这不足以让您放弃日常工作。其它股东和被领导者全部很兴奋能拥有这么机会。基于某个原因，在对分工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作人员。这份工作似乎能够明确地分为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖处工作人员有良好工作统计，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不一样。在和那里三个工作人员进行交谈时，您要求她们对自己工作作出解释，每个人全部给了一样答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功贡献远不止此。
下面，请列出该职位应完成其它五项工作：

现在您经营这个剧院已经有多个月了，和其它当地剧院相比，您决定要建立自己特色之处。考虑过很多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其它很多生意全部有相同之处，而服务能够为您建立起预期经营特色。在这个新见解下，请再考虑售票室职位要求。
下面，请列出该职位应完成其它五项工作：

关键点
l 细分：分解成局部细小部分。
l 第一阶段 职位、角色或职能。
l 第二阶段 工作、目标或目标
l 第三阶段 活动、行动或步骤
l 领导者依旧下面标准来选择适宜阶段而进行干预：
n 思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致。
n 被领导者提升能够多种形式反馈。
n 被领导者认为应该采取行动。
n 被领导者注意力所在。
l 想法同时：领导者尤其为沟通进行设计，从而使下属能够更轻易听清楚并了解。
事后活动
目标：就一个工作职位进行细分。
选择一个您不时会对她施加影响人。
假如您要就某人所做工作向她人做简短介绍，您会怎样使用两句话来描述呢？

就这个职位而言，她五项关键工作是：

从上面工作中选出一项，然后将它再深入分解为五种活动：

笔记
课程内容
个人笔记
可采取行动

绩效评价标准
准备度
目标：
n 确定并了解相关能力指标
n 确定并了解相关意愿指标
n 建立准备度是动态观念
n 了解能力和意愿之间相互作用
纲领
首先，我们必需认可您领导效能会受到很多不一样变量影响；时间，优先权矛盾，组织文化，手上工作和您老板，再加上一个最基础原因；被领导者，您指望能完成工作人。
长时间来说，对成功和效率起基础决定作用是被领导者。对所要实施工作，她们准备度是怎样呢？
事先准备
下面是一位领导者为处理自己所面临情境所做尝试，请在四分钟之内读完：
斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家俱家俱产品企业西部分销中心手检部门责任人。她管理者0个人，这些人工作是将所收到大批产品打开包装进行检验后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域二十家豪姆零售店。
斯蒂芬认为自己是“富有些人情味人”，但她手下并不这么认为。在最近一次培训中，斯蒂芬被提议在领导模式中利用更高工作行为和关系行为，这么可能会使她工作更有效。对斯蒂芬来说，这个反馈意见很关键，因为她关心自己部门业绩。因为市场疲软，加上年底节日购物季节来临，提升工作效率要求变越来越紧急了。
斯蒂芬手下出现了分化，有一部分人有能力而且是主动地完成工作指标，而另部分人则显得对自己应该完成工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人经典，塞慕和大卫。塞慕已经做了四年检察员，她是个靠得住人，平时关心用户，工作努力而且有效率。斯蒂芬和塞慕处得很好，而且她相信塞慕能在没有监督情况下完成工作。
大卫情况则完全不一样，她在这个工作岗位上时间还不到十二个月。在斯蒂芬看来，大卫在和同事交往上花了太多时间。天天大卫全部是第一个下班人，她几乎没有完成过要求标准75%工作量。斯蒂芬常常找大卫谈话，明确告诉她应该做什么。但当大卫独自工作时候，斯蒂芬会发觉她又恢复到了老样子。
在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人要愈加友善和坦诚，尤其是对大卫和其它表现较差人，她要更关心她们生活，而且她要开始了解她们感受，因为以前她要求她们取得更高绩效，并建立有纪律工作习惯全部给她们带来了很多压力。她期望大卫（还有其它人）会逐步成长并进入良好工作状态。
两个星期后，斯蒂芬坐在自己办公室里，心情沮丧。她在自己领导风格方面所做改变显然是不成功，不仅大卫绩效没有得到提升，而且其它雇员（包含塞慕在内）工作业绩和以前相比，也全部出现了下滑。假日购物黄金季节正处和关键时刻，斯蒂芬老板正不停向她施加压力，要求她立即进行改善。斯蒂芬想知道哪里出了问题……
现在，请分析下面所列出各项原因对斯蒂芬所面临情境有何影响。
斯蒂芬试图对自己行为做出哪些改变？

她期望这种改变能产生什么结果？
对大卫而言，是什么？

对塞慕呢？

在斯蒂芬接收培训前，大卫和塞慕期望她们领导怎样领导她们？
大卫：

塞慕：

在斯蒂芬接收培训前，大卫和塞慕期望她们领导怎样领导她们？
大卫：

塞慕：

在斯蒂芬改变了对大卫和塞慕领导风格后，造成这种结果原因是什么？

关键内容：
准备度：在接收，负责并实施一项具体工作或活动时所表现出能力和意愿程度。
现在所表现出…
知识 经验 技能
（知道怎样做） （曾经做过） （正在实施）

能力
准备度=
意愿
信心 承诺 动机
（能做） （将会做） （想做）
n 工作明确
n 职能
n 职责
n 目标
n 目标

能力和意愿是会相互影响，这就是说每个原因全部会对另一个原因起作用，其相互作用程度又是因人而异。
准备度提醒
n 需要“明确工作”
n 关注是被领导者展示出技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）
n 问题在于“她们是不是…..？”，而不在于“她们能不能…..？”
n 对被领导者“需要”而不是“想要”做出反应
n 不要把热情和能力想混淆
n 不要将缺乏信心误认为是缺乏动机
n 增加知识并不确保提升技能
n R4并不意味着完美
事后活动-
后面几页是对六个学习录象片段分析。在您看完每个片段后，您哟啊回复相关片中每个人能力和意愿显示程度。
完成下面练习：
1、 观察片中信息。
2、 利用下面所提供过程来分析片中每个人所显示出能力和意愿程度。
事后活动-
列出片中被领导者行为指标所显示出：
片段一
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
片段二
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

列出片中被领导者行为指标所显示出：
片段三
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
片段四
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

列出片中被领导者行为指标所显示出：
片段五
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

片段六
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

事后活动二
后几页是对多个情境描述，其中包含了很多被领导者准备度提醒。在认真和读每个例子后，请您指出被领导者能力和意愿提醒。
完成下面练习：
1. 阅读按理。
2. 利用下面所提供过程来分析案例中所代表能力和意愿提醒。

案例一
哈密德，质量检测教授
工作：负担质量检测团体领导职责
统计显示，在普朗提制药企业质量检测团体中，哈密德是最有经验和工作效率最高组员。她对食品和药品管理条例正确把握和按时完成工作能力使得普朗提企业能够连续立即地推出新产品。
哈密德被选中在波多黎各普朗提企业新建设施中担任质量团体领导者。她为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多生产知识。
从世界各地普朗提企业中抽调出来质量检测教授们被安排在新团体中以帮助新设施开启。哈密德职责包含担任团体领导和个人教练角色，同时，她还要负责每六个月进行一次业绩评定；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式领导角色不过她很期待这个工作。
请列出哈密德所表现：

知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

案例二
吉连：信息和技术安全顾问
工作：在过去两年里，吉连负责为TSE2。COM，一家网络旅行代理企业日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连工作关键关键是提供预防黑客入侵安全保障。因为现在还从未出过安全纰漏，她工作能够被看作是同行中标兵。她为自己工作统计而自豪并对工作充满热情。
现在，吉连被要求为企业“内部”安全提供保障。这工作要求TSE2。COM企业职员上网、收发EMAIL和打电话进行监控。即使这是一个简单工作，吉连为自己在做“刺探者”而感到很不舒适。她计划和首席信息官进行一次会谈以谈论怎样用另一个相同有效方法来饰演这“大哥哥”监控角色。

请列出吉连所表现：
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

案例三
戴维尼，往返班车司机
工作：运输旅馆客人到她们在当地目标地
戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务企业开了五年送货卡车。她选择这个开班车机会是因为她很喜爱和人打交道，而且愿意常常和自己“用户”交谈。
自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分时间里她会迷路。这使她不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车时间表。有几次，她用户耽搁了关键会议甚至误了飞机航班。
过去几年里，戴维尼向同事埋怨她必需要遵守那些“不可能”时间表，和那些她必需运输粗鲁用户，她还埋怨说她班车是一堆垃圾。今天，您从一位用户那里听说，戴维尼拒绝使用用户从网上下载地图，而她再次迷路并使这位用户迟到了。

请列出戴维尼所表现：
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安

案例四
唐纳：社会工作者/食品卷方案
工作：降低食品卷发放错误
唐纳和她十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每十二个月全部有超出1500个家庭接收食品卷。联邦政府季度审计要求食品卷发放错误率不得超出5%，唐纳团体总是低于这个标准。现在政府要求每十二个月错误率不得超出2%，唐纳同事很担心认为这是一个不可能达成标准。
唐纳很快将部门分为两组。她要求一组组员就加拿大部分省份机构进行调研，了解她们是怎样进行管理并保持一个近乎完美分发统计，然后写出汇报。另一组组员进行内部审计以找出现有体系中造成错误五个最普遍问题。
唐纳相信减低错误率工作不仅是可行而且是必需，她告诉机构管理者她估量在每个步骤上全部会得到支持。

请列出唐纳所表现：
知识（知道怎样做）
经验（曾经做过）
技能（正在实施）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）