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建立以需求为导向的量化培训综合体系许盛华.docx
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1、第一讲 培训管理概述建立以需求为导向量化培训管理体系有两个关键点:u 以需求为导向;u 量化培训。在我们国家经济管理当中也存在着两种导向,第一个是毛泽东年代推行计划经济。在计划经济体制下,从事经济活感人没有任何独立性,完全依附于政府和其所在单位。不管在农村,还是在城市,个人对单位依附,就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了计划经济晚期,1981年考上北京航空航天大学,刚刚进大学时候每个月由学校给我们分发26斤粮票。到了1985年毕业时候,那些粮票只能拿来换鸡蛋了,慢慢退出了市场。在计划经济时代,一个家庭每个月基础生活几乎全部要粮票,吃大米、吃猪肉要粮票,买衣服要布票,买白糖要糖票,甚至买喂猪
2、用米糠全部要糠票。全部市场全部是经过计划分配票据进行严格管理,所以大家即使有钱也买不到东西。以后到了邓小平年代开始推行市场经济,在市场经济大环境当中商品流通得到了前所未有发展,在物质生活方面只要有钱,几乎什么全部能买得到。计划经济和市场经济二者之间有着很显著区分,两种模式比较而言,计划经济和市场经济当中,毫无疑问市场经济管理模式更有活力。培训管理两种导向:u 一个是以计划为导向培训管理模式;u 一个是以需求为导向培训管理模式。【案例】有一次我在一家企业做内训,培训过程当中,一个工厂主管过来跟我说:“许老师,我向您请教一个问题。”我说:“什么问题?”她说到:“我们企业那多个搞培训人像不像饭桶?”
3、即使用语比较无礼,我还是继续问她:“为何叫人家饭桶呢?”她说:“我实话告诉你,我前年就已经加入了企业,三年过去了那些做培训人还在推行和三年前相同课程。她们推那些课程内容已经不是我想要了,不过我需要培训课程她们又没有。”这个小案例中反应问题就是供需脱节,类似这种培训管理模式能够统一总结为以计划为导向培训管理模式。大部分情况下全部是企业培训管理人员坐在办公室里拍脑袋想出来培训计划和培训课程。即使案例中主管说话有点过激,却也真实地反应了工厂中存在培训问题。培训接收方在认定不需要这种培训课程以后,采取了消极被动地抵御策略,所以培训主管会认为极难在职员当中推行自己培训计划,归根结底就是你所做计划并不是职
4、员真正需要。下面职员通常找借口说:“我们最近工作尤其忙,没时间来参与你课程。”之类,消极抵御恶果不仅是培训计划得不到推行,还浪费了企业资源,耽搁职员接收真正需要培训机会。今天介绍就是第二种方法,这是一个全新培训方法,是以需求为导向培训管理模式。从传统培训管理模式到这种管理模式,好比从计划经济过渡到崭新市场经济一样,需要一个大跨越。假如企业和管理者不去下决心迈出这一步,企业培训只有死路一条,越做越难做,越做越得不到职员认同。一、量化培训现在很多企业全部会为职员提供一定福利,包含每十二个月一次无偿体检,其中包含到部分基础医学常识。通常情况下一个健康人血压是上压90到120,下压60到90;心跳每分
5、钟60到100次;体温在36到37度;每分钟呼吸次数16到20次。也就是医学中已经找出了相关人体一整套数字,用来衡量一个人身体健康情况。假如一个人血压上压是180,下压是75,就能够断定这个人属于高血压症状。再比如医生安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。体检以后医院会出具一份体检汇报,化验项目全部能用数据表示,假如超出参考范围之内,就是不正常表现。血液化验汇报当中假如全部项目全部是阴性,就表示身体是正常,不过没有抗体,医生会提议打乙肝疫苗。从很普遍体检就能够看出,伴随科技进步,医生已经变得越来越“傻瓜”,不需要自己去掌握多种深奥知识,只需要观察部分检验数据就能判定出一个人身体情况。以前在老
6、郎中看病时代,医学诊疗条件是很不好,大部分情况下靠医生号脉,经过观察病人气色诊疗身体。而大家身体健康也有了很大提升,平均寿命延长了很多。不仅是医学界,自然科学界已经做到了完全信赖数据,依靠数听说话。回头再看看管理领域,尤其是培训管理领域用数字说话情况还比较少,即使很多企业全部已经意识到数据管理问题,也采取了部分KPI指标。不过数据有效性和可信度还需要深入斟酌。培训部门每个月做出培训汇报、培训报表中用到数据全部是很基础,比如有些人均培训小时指标、出勤率指标、培训费用指标、计划完成率指标、满意度指标、普及率指标等。这些指标全部是企业中常见培训指标,仔细研究你就会发觉这些数据全部是在培训以后才能够得
7、到,在培训之前无法得到这些数据。所以能够把这一类指标归纳总结为马后炮指标。马后炮很轻易了解,事情已经发生了才去想措施。在管理领域当中,我们不仅要关注马后炮指标,更要关注事前指标。前几年国家安全生产监督总局部分官员就是马后炮指标实践者,当山西某地发生矿难以后才急急忙忙赶到现场。明天河南某地又发生了矿难,官员们一刻不停地又飞到河南。往往是一边问题没有得四处理,另一边问题又冒了出来,这些官员永远全部在追逐于事后指标,一天到晚被形势牵着鼻子着走,缺乏前瞻性指标。管理就是要从根源上杜绝这类事情发生。在管理领域马后炮指标并不是说不关键,不过真正管理还应该关注事情未发生之前指标,经过这么指标对事件进行分析、
8、比较,对未来发展方向和趋势进行估计判定,就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为“诸葛亮指标”。在培训管理领域不仅要关注马后炮指标,一系列前瞻性诸葛亮指标更应该成为关注对象。一前一后一系列指标组成了培训管理KPI数字模型。在绩效管理领域,KPI(key performance indicator)就是关键绩效指标,是进行绩效考评一个数字模型。二、培训百分比作为从事培训工作人员,你是否记得贵企业去年人均培训小时是多少?假如你不记得或根本没有印象,这就能提醒你在培训工作上面做得不是很到位。假如一个市长对本市人均GDP数据一无所知,很显著她工作有重大疏漏问题。所以,既然做这么工作,就必需对衡量你所从
9、事工作成绩关键数据进行掌握。比如人均培训小时指标,在大量做培训企业中进行统计计算,基础上是人均40小时/每十二个月。看到这么一个数字以后你必需了解这个数据是正常还是不正常。就像人体血压,上压在90到120之间、下压在60到90之间就属于正常。培训指标一样如此,数据达成多少才是适合?到底培训量做到多少为宜?培训百分比是指培训时间占工作时间比重。培训百分比和人均培训小时之间有一定关系。有一个快速折算法能够说明二者之间关系。比如人均培训小时为40小时,相当于五个工作日,相当于一周。也就是整年培训时间是1周。再计算整年是52周,扣掉“十一”、“五一”、“元旦”、“春节”等公共假期两周时间,剩下50周就
10、是工作时间。培训百分比就是培训时间占工作时间比重,上面培训时间是1周,工作时间是50周。二者相除得到数据就是2%。40小时相当于2%,20小时相当于1%。快速折算法具体做法就是用整年人均培训小时除以20,得到数据就是培训百分比。在上世纪90年代国外有机构对世界500强企业做过一个研究,这项研究发觉世界500强企业培训百分比在1.5%到3.5%之间,在这个区间指标就是健康指标。相当于100个工作日里有一天半到三天半用在培训上。假如数据高于3.5%就表示培训量多了,带来后果就是影响正常工作,还有可能造成培训流于形式,职员忽略培训,培训课程也达不到预期效果,老板和主管一样会对此有意见。假如数据低于1
11、.5%,表示培训量还不够, 这时候企业做职员满意度调查,会得出一个结论就是职员埋怨企业缺乏培训,缺乏学习成长机会。所以企业必需控制培训度,尽可能保持培训百分比数值在1.5%到3.5%之间。当然这个数值区间只是一个行业内参考值,是经过很多优异企业多年经验提炼出来。我在十多年培训管理工作当中也一直在验证1.5%和3.5%这两个数值,在很多企业里面全部是比较适用。三、课程关键u 描述组成培训体系要素和课程体系,了解建立培训体系基础标准培训课程体系起源有分为两种,第一个是通用课程体系,比如外面培训企业开发部分标准化课程,这么课程企业拿来就能够用。另外一个是专业课程,依据企业不一样要求,需要部分专业培训
12、课程。专业课程体系建立大多需要企业自己去做,市场上没有成型课程能够拿来使用。u 有效判定培训需求方法和工具u 量化培训需求方法u 内部培训师队管理有效方法u 甄选外部培训师方法和技巧u 培训管理常见KPI指标公式及意义培训不需要太多理论,更关键是部分操作方法技巧。在实际工作中处理了操作方法和技巧问题,才能够真正做好培训。第二讲 培训常见误区一、培训到底是谁事情?在企业里往往是人力资源部培训管理者在忙忙碌碌,为了做培训焦头烂额。大家全部认为培训是培训部门事情,一个企业培训部门人员大多有三五个人,假如培训仅仅是这个部门事情话,全企业上下几千人甚至上万人需要接收培训,单纯依靠那三五个人对全企业培训进
13、行全方面管理,即使这些人有三头六臂也管不过来。达能企业对培训定义就值得借鉴,它说:“培训是学员本人和她上司共同负责事情。”这么定义有一定道理,这是一个自己和上司共同负担责任做法,其它部门包含培训部门关键起到支持和配合作用。比如培训部门提供支持包含帮助你选择多种培训资源,提供多种多样报表方案,帮助处理培训师、培训场地等问题。只有这么做才能真正在企业内部建立起有效培训体系。一个中层领导做事情能够分为两块,一块是业务,比如销售经理做销售,生产主管负责生产,采购经理做采购等;另外一块是人事情,管理关键任务就是对人进行管理。在二者时间百分比上进行比较分析,通常情况下业务占了工作量百分之七八十左右,剩下2
14、0%到30%时间用在做人工作上面。或许你认为这是众多企业总坚固践出来正确经验,不过其实这是一个错误分配方法。有些人把世界500强企业经验编写成了一本书,叫首先打破一切常规,里面介绍了很多我们认为是正确做法其实是一个误区。比如达能有一个硬性要求,一个中层领导或部门经理业务时间占50%,还有另外二分之一时间是做人管理工作。这就打破了大家传统中对时间概念分配习惯,强迫你去做管理人事情。对人员进行管理,关键有四个方面内容:u 招聘把适宜人放到适宜位置上去是部门主管首先要处理问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树,不要让猪去爬树。”说就是人和工作匹配问题。这就需要企业给部门主管提供培训,讲授招聘技巧。u
15、 明确工作职责、工作目标并进行评定现在非人力资源经理人力资源管理是部门主管们常常要参与一个课程,课程关键目标就是教她怎样确定工作目标,明确工作职责,对下属工作绩效进行评定,找出差距并提供对应后续教导。u 激励人是一个高级动物,需要不停有激励原因来促进人去追求更高成就。下属最需要来自上司不停激励,所以部门主管要学会下属合适激励,让她充满干劲去工作。u 培训发展下属人才就像竹笋,竹笋是从地底下冒出来,最开始冒出来一个小尖,以后慢慢长大。假如雨水充足,天气好,竹笋会愈加茁壮成长。人才也是这么,开始冒点尖,有成长迹象。这时候部门主管应该立即给培育、给帮助,给她培训,让她发展。有了这些养料以后她这颗小牙
16、才会快速长大,成为企业所需要人才。上面四点就是各部门主管要掌握四大基础功,有些人会认为这几点看起来有道理,不过实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同负担事,不过有时候职员会说工作很忙,没时间去做培训。而管理培训工作人员没有足够权力,也没措施强迫职员去参与培训。面对这么挑战,企业就需要在内部创建培训文化,依靠培训文化对这些人进行管理。培训是职员和上司事情,我们需要在企业里创建培训文化,让培训在职员中间生根开花结果,而不是靠培训部门多个人单打独斗。二、培训到底是投资还是消费?培训到底是投资还是消费?稍有常识人全部应该知道,培训肯定是投资。【案例】我在上海参与过一个培训经理沙龙,在那次沙龙活
17、动上,我碰到了一位在企业做培训主管。互递名片以后我们开始交流部分工作中问题,她就问我一个问题,她说:“许经理,你有没有碰到我这么问题,我们企业人不多,就一千多人,不过我培训经费有很多,每十二个月企业能提供500万。可是已经到了9月底,我培训经费才只花了120万,还剩下380万没有花出去。在我每十二个月绩效考评指标中又有这一项,所以没有花掉这500万就是我绩效不好。现在我正在着急,接下来是十一黄金周,全体放假不能搞培训,在剩下两个半月时间内花掉380万,困难可是很大。你能不能告诉我到底应该怎么花培训经费?”我听了以后回复她说:“我以前真没有碰到过这种问题。一时不知道怎样回复才算是合理。”到了圣诞
18、节那天我给她打了一个电话,问候圣诞愉快,紧跟着问她:“张经理,你上次所说培训经费花不出去问题以后怎么样了?”她轻描淡写地回复说:“那还不简单,我请是世界上最著名培训咨询机构来给企业做培训,人家用登机牌计算时间,一天3万美金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分别在三亚、哈尔滨、成全部青城山(道教起源地)、杭州西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还请来了曾经在联合国工作过同声翻译,再加上全国主管、经理往返机票、酒店等多种费用,那些经费很轻易就花掉了。”我就问:“那你这钱是不是不够花了?”她说:“没有,昨天看了一下还剩下四五万块钱没有花出去。只要在指标内正负误差2%之内就达标了。”像张经理这种情况所做培训应
19、该算是消费,甚至是浪费。培训主管使命就是让培训成为投资,而不应该是消费。南航十二个月有3000万培训经费,有时候甚至能达成1亿人民币左右。这么多钱用于培训工作上,说明了企业对培训重视,其次也给培训主管们提出了严峻挑战,想措施让这么一笔庞大资金变成一个投资。培训主管使命:让培训成为投资!三、培训 VS 教育,发展,演讲,娱乐1.培训和教育教育强调是理论性、体系性。用两个英语单词就能够把二者区分搞清楚。教育强调是why(为何),培训强调是how(怎样做)。比如到驾驶学校学习开车拿驾照过程当中,教练教你应该干什么,怎样做,而不会教你汽车为何四个轱辘。设计汽车是教育领域需要处理问题,培训就是教你怎样踩
20、油门刹车、怎样把握方向盘和离合器。现在很多企业做培训全部是教育形式,有太多理论在里面。职员听了以后也是云里雾里,一头雾水搞不清楚,到最终什么效果全部没有。这就是把教育跟培训搞混了。【案例】有一次一家企业工厂厂长告诉我说:“今年培训做得挺多,除了正常5S培训,我们还搞了些理论知识培训,比如电工知识、机械原理。”这些课程就像大学里基础知识培训一样,让初中毕业人学这些复杂理论知识,肯定会认为很晕。当她学不会时候就越来越没有自信,越来越害怕操作机器,工作效率也就没措施提升。2.培训和发展比如有一个叫张三人来做培训主管职位,培训主管肯定有工作职责要求。当她刚刚上任之时,能力跟岗位要求之间肯定还有一段距离
21、。张三现在水平线和岗位要求线之间差距就需要经过培训来填补。所以培训就是处理两条线之间问题,第一条线是岗位要求线,第二条线是现在水平线。假设张三这个人在培训主管位置干了十年,一直没有得到更高升迁,她表现肯定是感觉到工作乏味,有了跳槽倾向。原因就在于还有另外一条线,这条线是潜力线。张三潜力可能是HR总监,假如让她一直在培训主管这个比较低位置上干,时间长了她潜力就没有发挥出来。所以跳开现有岗位去挖掘职员潜力线,把这定义成发展范围。从上面分析来看,培训处理是目前问题,发展处理是未来问题。在培训和发展这两个模块当中,应该先处理培训问题,再处理发展问题。职员发展必需和企业发展同时进行。在挖掘职员潜力方面有
22、一个说法叫职业锚,就是先搞清楚这个人未来适合做什么工作,潜力是哪个方向,然后在去挖掘她潜力。所以在发展当中处理两个问题:第一,你潜力跟企业发展是不是能结合起来;第二,处理职业锚问题。在培训和发展这两个模块当中,假设企业没有大规模扩张,人员流失率不高,培训工作就会越做越少,成就感也越来越小。通常你在一家企业做了五年培训以后就会发觉这么问题。这是第一个瓶颈,碰到接下来做什么问题,找不到自己方向和位置。一旦碰到这个问题,接下来该做发展,比如职员职业生涯计划、胜任能力模型、岗位考评标准和技能标准等。通常来说发展需要做甚至更长时间,比培训更难做。3.培训和演讲可能大家全部有过这么经历,在培训时候听得很激
23、动,听完很冲动,想想不知怎么动,三天以后不动。现在市面上百分之七八十以上全部是演讲,不是真实培训。企业里受这么误导,内训百分之九十全部做成了演讲,不是真实培训。培训跟演讲最关键区分:首先演讲主角是演讲者,以演讲人为中心,比如美国进行每四年一次总统大选时候,竞选者进行激昂演讲,成为众人关注焦点。而培训应该以学员为中心,就像刘翔跟她教练孙海平,刘翔是永远主角。孙海平做全部事情目标只有一个,就是帮助刘翔提升业绩。提升业绩需要一个过程,光孙海平较没用,还需要刘翔去实践训练。培训和演讲第二点不一样就是过程不一样。演讲是单向,培训应该是双向。培训第一步是讲解,第二步是演示,第三步是练习,第四步指点。只有把
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