企业员工培训综合体系建立.doc

论坛讲义
企业职员培训体系建立
主讲人：段华洽 教授
企业培训市场情况
n规模相当庞大，而且连续增加，平均看来，欧美增加率约35%，亚洲为25%；
n培训市场越来越国际化；
n企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；
n培训机构针对企业需要设计课程，表现弹性化思想和量身定做趋势；
n高科技讲课形式逐步占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训新形式。
n培训机构良莠不齐，据估量底，中国培训机构超出万家，其中北京有家，上海1500家，广州1000家。
国际企业培训发展阶段
n从国际上企业发展阶段来说，目前企业发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本目标就是激活职员活力和发明性。
n国际上最优异企业培训工作经过5个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训，心态调整和潜能开发。
企业培训存在问题
n需求迫切：1996年，只有2%中国国营、民营企业采取外来培训，关键是大学教授。到底约有85%以上中国国营、民营企业需要引进培训，而且倾向于请中国外培训机构。
n不知信谁：据统计，有21%总经理及高管、43%部门经理看到通知后，随手扔掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。
n左评右测，拼命杀价。 n只要过程，不求结果。
n试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。
n片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。
企业培训观念误区
n自然胜任论 n追随流行论 n以干代学论 n高层天才论 n重才轻德论 n培训无用论 n培训费时论 n花费冤枉论
培训后遗症八大症状
n抗药症：因为求知欲望太强或太弱，反而对培训有抵触情绪，无法以正常心态接收新知。 n厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫培训欲望，对培训充满反感和厌恶。
n眩晕症：参与培训以后对本身能力估量过高，头脑高度发烧。对未来事业走向没
有正确认识，过于乐观、盲目自信。
n肥胖症：所参与各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。
n肠胃症：对不一样培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构课程
水土不服。 n抑郁症：不参与培训不好，参与培训后却感到本身差距巨大，根本丧失进取心，以后一蹶不振，表现极为不自信。
n夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参与培训既无针对性，又无目标性。
n多动症：参与培训以后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法扎实工作。
诊疗培训后遗症药方
n要和企业发展战略相关，高层要支持； n要符合预定人力资源策略；
n事先了解培训需求，明确培训目标； n明确培训对象和具体培训预算；
内部培训
培训外包
由HR或培训部门统一管理，便于操作。
能够将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不一样培训资源信息
对小企业成本上可能不合算。大企业职员人数多，培训量大，培训中心不会出现闲置浪费现象。
单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作长久费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。
企业特有技术业务培训占优势。
工商管理等通用性软技能培训占优势。
需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而她们又普遍缺乏怎样做培训师培训。假如企业没有制订对应激励政策，效果极难确保。
培训师含有专业讲课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体关联。
需求分析因“只因身在此山中”内部麻痹作用而不正确(专业技术业务培训除外)。
好培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。
在考评和培训评定是，内部关系网将起到消极作用。
但有时包发部门和参与培训人员在意见上会产生分歧。在选择培训供给商不妥情况下，会吃一锤子买卖亏。不便于采取方法。
n培训内容要有针对性，和工作内容相关； n选择好适宜培训机构和培训师；n何苦选择培训形式，作好时间地点等安排；n要有一套培训考评和评定体系；n对培训效果要进行跟踪和推进利用
虚拟培训组织和传统培训部门比较
比较标准
传统培训部门
虚拟培训部门
战 略
导 向
没有明确目标或目标模糊
假定课堂参与者是其唯一用户
将培训内容限制在事先准备课程上
连续提供过时产品
按课程组织培训
试图强制进行培训
说明并宣传明确使命
明确用户是分不一样类型
提供满足用户需要处理方案
了解产品生命周期
按能力组织培训
争取内部用户
产 品
设 计
采取僵化粗笨设计方法
将供给商仅仅看做是原材料库
用基准化和发明性设计战略快速开发产品
战略上将供给商作为培训对象
结 构
多样化
雇佣教导员和课堂老师培训人员
由固定数量人员来运作管理
依靠培训人员决定部门提供培训
雇佣产品经理和内部咨询顾问专业人员从多个领域平衡资源
让直线经理参与决定培训导向和内容
产 品
传 送
发放课程表
在固定地点按固定课表提供课程
提供可供选择课程目录
在工作岗位上提供现场培训
责 任
承 担
相信企业能够管理雇员开发
课程结束后参与者不再参与
认为老师是支持学习关键人物
将课程评论作为关键反馈起源
培训结果描述十分模糊
相信雇员个人会对其个人成长负责
在工作中提供人后续培训以确保学习进行
认为管理者是支持学习关键人物
评论培训战略效果和短期结果
确保培训能提升工作绩效

选择培训外包应考虑问题
n向不一样培训机构索要相关信息，包含培训课程、培训机构介绍、收费情况等。
n考察培训机构信誉。了解已接收过该培训机构服务企业评价，判定该机构是否能提供所需要服务。
n查阅该机构资料起源、版权及需要语言水平；考虑培训项目所针正确技能、格式及培训结果。
n了解培训师教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。
n如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实培训需求调查，依据对培训需求分析和企业对培训预算，制订出具体培训计划。
n培训结束后是否提供评定和跟踪服务。
n内训课程应尽可能征求企业内各部门需求，以派更多人员参与（不过，即使培训企业在内训时通常按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超出20人）。
n非关键培训项目，能够考虑选择公开课程。
n培训结束后应搜集参与人员意见，对该培训提供者进行评定并存档。
职员培训目标
n育道德——敬业 忠诚 团结 合作 n塑行为——责任 主动 创新 开拓
n传知识——基础 专业 广博 更新 n培能力——专业技能 综合能力
不一样层次类型职员培训目标
n高层管理人员：理念+战略+视野+胆略 n专业技术人员：基础+前沿+应用+创新
n基层管理人员：能力+态度+制度+方法 n一线职员：责任+技能+规程+素养
职员培训标准
n战略标准 n理论联络实际、学以致用标准 n专业知识和技能和企业文化培训兼顾标准n全员教育培训和关键提升相结合标准 n主动参与标准 n严格考评和择优奖励标准n投资效益标准
企业职员培训系统模型
n确定培训需求——组织、工作、个人 n设置培训目标——知识、技能、态度
n确定培训计划——内容、形式、时间 n实施培训活动——组织、指导、监督
n培训总结评定——考评、反馈、应用
培训需求分析
n从层次上分——企业战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 职员个人需求
n从内容上分——填补任职差距技能完善性培训 满足生产、服务需求培训提升全员技能前瞻性培训非工作技术性综合素质培训
培训计划内容
1）目标 2）标准 3）培训需求：战略、岗位、个人需求 4）培训对象：高层/中层/基层；在职/后备/待岗 5）培训时间：定时/不定时；长久/短期 6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络 7）培训形式：脱产、半脱产、不脱产；集中、分散；8）培训内容：专业知识技能、综合基础知识 9）培训师 不一样角色在培训中作用.doc 10）考评方法：当场/事后；笔试、面试、模拟、现场操作11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费
企业培训具体方法
头脑风暴 讲座讲课 团体游戏 影视观摩 模拟指导 角色饰演 T小组活动
新职员岗前培训
n岗前培训内容：1）通常内容包含规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化2）专业内容包含业务知识、专业技能
n岗前培训模式1）两阶段模式：全企业培训、工作现场培训2）三阶段模式：全企业培训、部门培训、工作现场培训

新职员现场培训方法
阶段
内容
关键
说明
针对培训项目说明意义、内容、认识了解
提问、交流以、展示、确定
见习
上级示范、观摩、掌握要领
示范、领会、交流
实习
在帮助下完成指定工作
操作、体会
分担
和指导者共同分担工作
探索、实践、负责
代理
发明机会代理她人工作
探索、尝试、负责
承接
正式负责合适工作
熟练、负责、创新

在岗职员培训类型
n转岗培训 n晋升培训 n岗位资格培训 n更新知识、掌握新技能在岗培训
n改善绩效考评培训 n两种思绪—— 整体培训计划和个人培训计划相结合
n单纯以整体培训计划为依据组织培训

不一样类型部属培训对策
负担型
钻空偷懒，常常犯错，说明也不懂
研习基础知识，调动本人工作
评论家型
日常满口道理，真要做时却不行
认真听取意见，讨论正确方法
舍不得发挥型
能干好，但不好好干
给挑战性工作，奖励绩效
迷糊型
主动热心，但糊里糊涂
给挑战性工作，奖励绩效
守旧型
充满干劲，但过于理论化
树立自信，研习基础知识，从事合适工作
理论优先型
充满干劲，但过于理论化
树立自信，研习基础知识，从事合适工作
老实型
思绪狭窄，魄力不够
研习基础知识，接收上级指导
进取型
理论扎实，创新意识
充足授权，挑战机会，晋升机会

培训质量控制
n选择经验丰富、功底扎实、信誉良好培训机构和培训师；
n设计选择针对性强、实用性强培训课程；
n妥善安排培训时间，确保必需和足够培训时间，处理好工学矛盾；
n加强实践步骤，经过形式多样、生动活泼培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方法转变；

n加强考勤考查，严厉培训纪律。
层面
评价关键
评价指标
评价方法
注意事项
反应

学员对培训主观感觉，爱好、印象、好感、满意度等
培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、时间安排
问卷，访谈和座谈，电话调查，通常采取5分制量表
主观随意性强，模糊性强，
学习

学员在知识、技能和态度方面学习收获
知识记忆、了解和应用水平，技能掌握和操作水平，新态度观念
考试，演示，答辩，角色饰演，实际操作
使用不一样评价方法能比较
正确适用
行为

学员工作方法、习惯和表现实际改变
勤勉、负责、参与、主动、协作、技能、效率
现场观察，主管、同事和用户评价
评价指标设计和测试方法选择比较复杂，需要管理层支持
结果

工作绩效、组织变革方面改变
工作质量和数量、销售额、成本、利润、目标达成率、组织再造、管理创新、团体建设
目标管理、中长久绩效考评
时间跨度大，相关原因多，难以界定培训效果，需要管理层支持

二十一世纪企业职员培训战略导向
1、强调学习型文化为先导职员培训战略
职员培训最终目标是要形成一个自上而下全员学习型文化，提升职员学习能力和创新能力。经过观念转变来形成企业高层、一般职员对培训关键性认识，进行系统化培训机制建设，对培训效果有效利用，以学习型文化来引导企业职员培训行为。
2、多层面、系统化职员需求培训评定战略
从企业整体发展战略层面、工作层面和职员个人发展层面进行分析。企业整体发展战略层面要确定企业整体培训需求，确保培训计划符合企业整体发展目标和战略要求。工作层面要分析职员达成理想工作绩效所必需含有知识、技能和态度。个人层面要比较职员现在绩效和企业工作绩效标准差距，结合职员职业生涯设计和发展计划，有针对性地设定个人培训计划。
3、培训方法选择和培训目标、受训者组成匹配战略
培训目标、受训者情况是影响培训方法选择关键原因。培训目标有知识学习、能力开发、技能训练、态度素养形成等不一样。受训者组成含受训者职位、学习能力、工作经验、个性等原因，受训者工作可离度（学习自由度）和工作压力等。
4、深度培训战略
企业应建一个长久，和企业远景、发展目标和价值观相吻合培训战略计划。既要满足企业现在急需，更要重视未来所需人才培训开发和知识贮备，避免人才后劲和后备不足。
要对培训结果进行科学、严厉考评，依据考评结果决定职员奖金、晋升，并对培训内容设计、培训方法选择进行主动反馈，不停优化，激发职员学习热情。
5.职员培训和组织创新有机整合战略
n组织结构设计有利于提升技术职员劳动技能，实施以低度分工、适度规范化和决议权下放为特点组织结构。
n进行以提升职员知识技能为基础制度设计，如职业生涯训练制度、岗位轮换制度、团体学习制度、企业内部沟通制度等。
二十一世纪企业职员培训战略导向
n建立有效培训激励制度，调动职员接收培训主动性。
n建立学习型组织，营造企业创新气氛。学习型组织要求职员含有学习能力、取得信息和利用信息能力，建立主动自适应机制，并经过职员之间相互交流和思想碰撞产生发明结果。学习型组织能够快速地适应外部环境猛烈改变，不停进行观念创新、制度创新、市场创新，是企业培训更高境界。
讨论相关培训多个问题
n培训成本控制和费用分担 n培训协议和劳动协议关系
n培训费用范围和赔偿责任 n培训和职业生涯设计
n培训在人力资源管理体系中地位作用
人才理念新亮点

亮点一：人才国际化全方面推进
人才国际化是时代时尚，是发展趋势。其中包含：第一，人才资源配置国际化，就是人才流动、使用国际化；第二，人才素质国际化，就是在人才竞争中适应经济全球化发展将是国际化人才；第三，人才教育培训国际化，就是基础教育、高等教育、继续教育体系以培养国际化人才为目标，愈加开放地面向世界；第四，对政府而言，尤其要研究人才政策、人才制度国际化，要着力发明和国际人才市场接轨政策平台和社会环境，从人才制度上增强在国际人才市场中竞争力，使海外人才能够引进，能够留住，能够发挥作用，使当地人才经过创新体制、机制享受平等竞争宽松环境和激励机制。就是说，人才市场要和国际接轨，人才培养、配置、激励制度体系羊年和国际贯例接轨将深入加强。
亮点二：“人力资本”倍受关注
业内人士认为，全部一般职员全部是“人力资源”，她们应该享受人力资源开发中多种培训及发展计划。而“人力资本”不一样于“人力资源”，关键指企业中管理阶层和含有创新能力人才，含有更高价值。中国是人力资源大国，中国未来人力资本发展发展前景未可限量。今年相关“人力资本”研究将会愈加出色纷呈。
亮点三：建立人才信用体系是当务之急
建立人才信用体系将继续成为今年人才论坛热闹话题。伴随人才流动频率加紧，构建社会化人才信用体系已成为确保人才市场健康发展当务之急。人才信用体系建立，即经过立法、执法建立信用规范和失信处罚机制，并分三类实施。第一类是进入各级领导班子组员和国家公务员档案，由各级组织人事部门按管理权限建立并管理；第二类是进入公共信用体系档案，由政府指定认定中介机构建立并管理；第三类是由用人单位建立业绩考评档案，由本单位自行管理。
亮点四：“学习型组织”分外抢眼
中国加入WTO带来全球竞争、世界经济形势动荡、国有企业改制等等，方方面面改变全部为企业生存和发展提出了严峻挑战。怎样在二十一世纪和变革共舞并赢得最终喝彩，是中国企业家们面临最大挑战。彼得▪圣吉博士为我们提供了处理之道：创建学习型组织。三分之一全球财富500强企业——其中包含微软、福特、杜邦等，全部已应用圣吉博士管理方法和工具，着手建立学习型组织。在中国企业领袖中，将会有更多人经过《第五项修炼》、《变革之舞》等著作了解并主动地实践圣吉博士管理理论。
亮点五：管理工具独领风骚
“平衡计分卡”是去年多种论坛中提到最多绩效管理方法，同时，也是各培训机构
竞相推出培训项目，今年将继续成为亮点。全球财富1000强中有700多强已经彩了平衡计分卡作为战略管理工具，在过去短短十年间一跃而成为最强大管理工具，它能够把企业远景和战略转化为一系列可衡量考评目标，把企业战略目标和和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连接起来。
　　平衡计分卡BSC是将评定和管理相贯例系统性工具，强调非财务指标关键性，对财务、用户、内部经营过程、学习和成长等四个各有侧重、相互影响方面业绩评价来沟通企业目标、战略关键和企业经营活动关系，实现短期利益和长久利益、局部利益和整体利益均衡。它被业内人士认为是一个把企业发展战略转化为实际行动有效工具，是新时代企业管理制度创新。
亮点六：构筑人才安全体系备受关注
为了适应加入世贸组织以后日益猛烈“人才战”，中国计划抓紧制订外国人才中介准入制度、在华外企人才招聘管理措施、涉密人员和特殊人员流动管理措施，以构筑人才安全体系。用市场机制配置专业技术人员，对盘活现有人才资源，促进人才效益最大化含相关键意义。
在发挥市场机制对专业技术人员基础性配置作用同时，要加强宏观调控，尤其是要建立和完善人才安全协议制，高度重视关系国家安全、经济安全、国防建设、重大发明发明人才保护问题。
亮点七：人才流动进入第四次高潮
　　羊年我们将面临人才流动第四次高潮。人才流动第一次高潮是八十年代中期，针对高度集中行政管理体制下人才统包统配模式形成弊端；第二次是八十年代后期，源于多个经济成份发展拉动；第三次是九十年代中期，市场经济体制改革目标确定以后，以用人制度、分配制度和社会保障制度改革为关键，促进人才配置模式根本转变。而九十年代后期到现在则进入了人才流动第四次高潮期。国企改制、产业结构调整、户籍制度改革等全部是新一轮番动成因，其中，最应该引发注意，是跨国企业大量空降及快速本土化带来人才流动。
　　四次人才流动高潮发生在人才市场培育发展不一样阶段，体制背景不一样，人才流动规模和影响也不可同日而语。
亮点八：人才租赁快速升温
去年深圳对人才租赁和转让进行立法，随之而来是人才租赁在全国范围空前活跃。美国最大人才租赁机构年收20超出亿。这显然为辆人才租赁机构提供了一个诱人前景。
　　今年问题是人才租赁在商机无限同时，还需要练好内功，在规范化管理和专业化服务上做足文章。
中国培训 回顾
教育消费多元化
中国经济景气监测中心、中央电视台《中国财经报道》在对北京、上海、广州三大城市居民调查显示，跨国公民教育消费结构趋于多元化，多种教育载体优势也已经得到了众不一样程度认可。在职业教育阶段——各类培训班，被调查者100%认为适应了全球市场经济化趋势及人才国际化要求。
师资起源企业化
相关部门对全国36家著名企事业抽样调查表明，企业最感举培训师是来自企业、含有实战经验外商企事业高级经理人，占58%；其次是中国高校或研究机构专业讲师，占33%；再次是新加坡、香港、台湾咨询机构专职讲师，占31%；最终是欧美培训机构专职讲师，占17%；这表明，企业对培训师要求开始发生改变，实战经验占据绝对关键地位，学院式教学地位趋于下降。
课程规模小班化
培训市场上，“小班化教学”“小班讲课”字眼已不陌生。“小班化教学”要求案例设计也要含有行业和企业针对性，要求培训师提前做相当周密准备，具体问题要和受训者行业工作中经典案例相关。从而培养其多角度看待思维自我控制能力，提升人际关系技能。
项目设计个性化
相关部门对全国36家著名企业抽样调查表明，真正受欢迎培训一是依据具体企业量身定做内训课程，二是经过细化有针对性实用课程，如团体动力培训、职员行为矫正培训、销售技巧培训、用户纠纷处理培训具体项目。
而近几年，企业也开始变得愈加挑剔了，她们对照搬国外、常规培训项目打问号，更关心参与培训给企业带来哪些实际效果、培训企业能不能针对企业需要设计实用课程。
培训模式职介化
“培训＋就业推荐”培训模式开创新空间，这种培训模式打破了单一培训和单一中介就来推荐不足，满足了企业和应聘者双方需求，更关键是使企业能够很快找到所需要用工群体，能够很好地满足企业需求。
业务开发订单化
越来越多培训机构意识到，过去拍着脑袋制订培训项目标好日子再也没有了。现在培训企业已进入按需开发、来单定做“订单式”培训开发阶段。培训单位要开发一个新项目，必需先做市场调查，在需求、有订单以后，才敢让课上市。尤其是部分企业内训，通常是企业需要哪些方面课程，培训企业就开设什么样课程；企业在实际工作中碰到什么样难题，培训企业就以这个作为培训开发项目。
效果评定定量化
伴随培训市场成熟，企业不仅要看你项目是否适用，而且更关注你培训结果怎样转化。这就要求培训企业不仅要重参与培训者意见反馈，重视职员培训以后评定和测试，还要关注职员培训后行为改变和企业培训投资回报率，现在很多培训企业开始研究制订培训成本核实和投资回报率测算方法。
培训管理集中化
分散走向集中，是企业培训在系统管理上一个新趋势。过去，部分中国企业和大型跨国企业因为分布区域广泛，培训也采取分散化管理。每个分企业自行决定、设计、选择和实施该分企业所需培训课程。但这种分散化培训易造成课程反复设计、课程标准和理念不统一、各分企业管理人员缺乏沟通和相互学习参考经验弊端。于是，统一化培训管理方法开始出现，企业在总部成立了一个统一培训中心，负责全国全部职员培训和发展职能，或分多个大区培训。
参训行业广泛化
相关调查显示，科技含量较高企业和服务性、生产类企业越来越重视培训，将会占整个培训市场份额中很大百分比。另个，在电信、保险、医药及汽车行业，它们培训也会逐步地加强，而其它行业增加态势将比较平稳。
资质培训高精化
在培训市场中，继MBA、MPA后国际通行资质证书培训已成为培训市场中热点，诸如：PMP、CFA、CIA、CGA等，这些层次较高资质证书培训重视实践经验和技能，授教周期短，内容高精实用，在培训市场中大受欢迎，更关键是经过“高精化”充电对于国际通行规范和商务运作有了一个清楚认识，开阔视野，是走向国际化一条十分有效捷径。

世界企业管理六大新动向

战略管理 现代企业经营一个共同特点就是把经营战略放在企业发展第一位，越来越重视战略管理。上个世纪八十年代初，西欧曾经对企业高层领导时间安排做过一次调查，结果表明，这些高层领导，有40％时间用于企业经营战略；40％用于处理和企业相关各方面关系；20％用于处理企业日常事务。
　 创新管理 作为管理者，应经过多种管理方法来刺激创新者，保持她们创新动力。给一定职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动一条有效路径，而给合适奖励酬劳和容忍失败也是很有必需。
　 危机管理 危机管理也称作无缺点管理或末日管理。这种管理方法要示企业树立危机意识，注意有效交流，努力消除本身缺点和对企业不利影响。它以市场竞争中危机出现和过程，研究应付危机规则和方法和企业反危机行为机制，采取有效手段和策略以预防危机和安全渡过危机。
　 信息管理 为适应未来信息社会要求，当今企业已逐步趋向多样化、综合化、弹性化、分权化，信息劳动者、脑力劳动日益受到重视和重用。
　 绿色管理 绿色管理更多地表现在营销方面。绿色营销重视把环境保护观念融进企业经营管理之中，在企业文化、生产步骤、产品本身、废物利用等方面全部表现了绿色营销思想，树立绿色企业良好形象。
　 满意管理 在工业社会，企业经营管理目标是为了取得最大程度利益；而在信息社会，则要求企业应对包含社会、股东、从业人员、用户等方面有最优化关系，令各方面全部感到满意，这既是企业长久猛烈竞争结果，也是人类社会发展、文明进步要求。
『她山之石』
通用电气薪金和奖励制度
通用电气企业薪金和奖励制度使职员们工作得愈加快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标职员。
在通用电气企业试图让这些管理人员把她们企业高尚宗旨具体到实际中来。告诉她们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请正确地描述你们上级、你们同事和你们下属为了完成这个目标是怎样改变她们行为。要有一系列准则去衡量她们工作。即使是极难以量化事情，比如一位经理怎样使用户感到满意人口何放权或和同事们怎样相处等等，全部能够经过一个360级评定方法 ：由该雇员在企业内上司或下属来打分评级，和经过单独面谈方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分问题，而且要向能提出正确意见人了解情况，比如，用户。同事、老板等等。
大家通常不愿意改变自己行为模式，除非你奖赏她们这么去做。对做出了成绩人，企业通常采取发奖金或授予股权方法，以示表彰。于得好就能够拿奖金！然而，奖励真正目标应该是激励她们在以后愈加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供金额最少要高于被奖励者基础工资 10％。实际上，企业支付奖金金额远远低于这个百分比。多种奖励，包含奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5%。所以，薪酬制度一个关键标准是，要把薪酬中一大部分和工作表现直接挂钩。企业要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，方便愈加好地开展工作：
准则一　不要把酬劳和权力绑在一起。假如你继续把酬劳和职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满队伍，教授们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略和被激怒人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 这么，能够给职员们更多机会，在不晋升情况下提升工资等级。我们还大幅度地增加了能够取得认股权奖励职员名额，并在尝试实施一项奖励管理人员计划，激励她们更多地了解情况，而不是依据她们管理多少职员或工作时间有多久发奖金。
　　准则二　让职员们更清楚地了解薪酬制度。企业给工大家讲假如全部是深奥费解或模棱两可语言，工大家根本弄不清楚她们福利待遇真正价值。企业应该简明易懂地解释了多种额外收入。
准则三　大张旗鼓地宣传。当你为一位应该受到奖励人颁奖时，尽可能广泛地传输这个消息。使多种不一样薪酬制度顺利实施，就得确保你制度有所不一样。在部分企业，奖金已经成为一项固定收入，职员们把奖金当成另一名目标工资，就像另外应得权利一样，奖励就失去它应有作用。
　　准则四　不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱激励方法。金钱，只要用得合适，是最好激励手段，而不用金钱奖励措施则有着部分行之有效优点：能够留有回旋余地。撤消把某一位职员基础工资提升6％决定，要比收回给她授权或不再给她参与理想大项目标机会困难得多。采取非金钱奖励措施，就没有这么限制。
　　准则五　不要凡事全部给予奖赏。更多地实施绩效挂钩付酬制度，日本经理并不认为然：“你不能贿赂你孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你太太去做晚饭，你不能贿赂你职员们去为企业工作。”我并不是提议你放弃你标准，但能够依据文化背景差异来调整这些标准。
美、日ＨＲ管理模式改变

一、美国人力资源管理模式上改变
通常来说，美国人力资源管理模式在技术改变急剧行业中更具竞争力。美国企业提拔政策、工资政策，和培训政策等全部能够充足调感人主动性，尤其是对人潜力挖掘和发明性提升全部有很大促进作用。尤其美国企业高刺激、高奖励政策更网罗了一批世界精英。美国企业开发人力资源综合政策和刺激手段，及不惜工当地吸收人才做法大大提升了企业职员素质。同时，任意就业政策、具体职务分工、严格评定手段等对于提升企业竞争力，发挥个体竞争力和降低企业成本起了关键作用。然而，这种管理方法也带来负面影响：短期行为现象甚为严重，很多年轻人工作不到十二个月就更换数次工作，这打乱了企业长久培训计划，影响了企业发展战略实施。而且伴随收入差距不停加大，一般职员流失率也在节节攀升，企业经营效率肯定会受到影响。还有，任意就业政策也给很多职员带来了严重不安全感，降低了她们对企业忠诚度。为了克服管理中不利原因，部分著名经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式研究中，推进了美国企业对日本企业人事制度学习。她们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系和全方面质量管理手段和方法。如福特汽车企业和克莱斯勒企业（现为戴姆勒一克莱斯勒企业），在加强职员培训、吸收一线职员参与管理等方面已经取得了一定成效。和此同时，美国金融业和服务业也开始重视对人才长久培养。２０世纪８０年代以后，美国大企业普遍将人力资源管理放在企业发展战略高度来考虑，这被管理学家认为是８０年代以来美国企业管理最大改变。由此可见，美国企业改变了漠视人力资源作用态度，尤其是在劳资关系、职员培养和参与决议上发生了前所未有改变，并将人力资源开发和管理上升到企业战略地位。
二、日本人力资源管理模式上改变
因为日本企业稳定就业政策，职员培训和政策制订全部有一个长久计划，这有利于提升工人素质、技术水平及知识积累。而且劳资关系全方面合作也增强了职员安全感和归属感，提升了职员对企业忠诚度。通常来说，日本模式在技术改变小行业，如制造业，含有相对较强优势。然而，日本企业就业政策同时也给企业带来沉重包袱，它使得很多日本企业机构臃肿，人浮于事，效率低；而且优异人才难脱颖而出。同时，对业务技术性较强金融保险服务行业来说，“通才”培养带来负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂代价。加上激励手段单一，尤其是收入差异缩小严重影响了企业经理阶层主动性和发明性。伴随知识经济兴起，国际市场竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术数量、规模和增量，而是直接依靠于知识或有效信息积累和应用。也就是说，这场残酷竞争将直接取决于科技发展水平和国家创新能力大小。企业营销利润压力迫使日本企业对终生雇佣制为基础人力资源管理模式进行反思。当今，企业所需人才比以往更多样化，在这种情况下，市场配置资源作用更突出，这恰恰是日本企业最微弱步骤。从现在情况来看，很多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐步被打破。原有“按部就班、内部提拔”规则也发生了重大改变。所以有些人说，日本企业人事制度“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

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职员职业生涯开发

我曾经在一家高科技企业企业供职，该企业职员流动速度很快，能工作到两年职员基础上就是这家企业老职员了，而流失出去一般职员到了新企业基础上全部成了项目经理、部门责任人，甚至其它企业高级经理。是不是这家企业容纳不下有能力人呢？事实并非如此，这家企业发展速度也还是很快，当有新部门成立时，企业老板也在为人才问题而发愁。这就形成了这么一个矛盾：企业缺乏人才，但企业人才却在不停地流失。
     怎样才能留住人才呢？这是很多企业面临共同问题。“帮助职员设计好自己职业生涯。”这是现代人力资源管理科学给出一个新“药方”。
    职员职业生涯设计和开发作用：
１、职员职业生涯开发是确保企业取得未来竞争所需技能综合性关键方法之一。
２、职业生涯制订能为企业带来降低成本、提升效率效果。
３、有利于职员明确人生未来奋斗目标。 事实证实，有不少人因为自己职业生涯毫无计划，目标不明，从而造成事业失败，所以为职员设计合理职业生涯计划，有利于职员快速成长。
    ４、有利于本人和组织愈加好地了解个人实力和专业技术。《水浒传》中记载，在陆地上斗，张顺是李逵手下败将，而在水中打，张顺却把黑旋风李逵淹得直翻白眼。事业生涯设计和开发也是如此，要在工作上取胜，必需制订出一个知己之长短、知环境之利弊、避短扬长职业生涯计划。
  ５、有利于组织和本人制订出有针对性培训开发计划，激励自我控制前途和命运。Ｍ.Ｋ.巴达维在《开发科技人员管理才能》一书中依据调查指出，在65岁以下从业工程师中，从事管理工作就占68%。在对工程技术人员进行职业目标咨询中，大约有80%人表示在５年内成为一名主管人员或经理。她们为实现个人职业生涯目标，往往在大学学习了工程技术专业，工作几年后又进入硕士院读管理硕士，最终进入管理领域工作。有工程技术人员即使没有机会再脱产学习，但也有针对性地制订了业余自学计划来提升管理和知识能力，以实现她们成为企业家、经理人才事业目标。
     ６、有利于人尽其才，避免人力资源浪费。 个人所制订事业发展目标和职业生涯开 发计划能否实现，除了个人努力，还需组织发明条件。有很多懂专业技术人员被组织安排到管理岗位上，勉强成为初出茅庐管理人员。因为缺乏管理知识和技能，尤其不善处理人际关系，工作焦头烂额，不得不请求下台，重操旧业。当然也有很多科技人员被组织和群众推上管理岗位，做出了卓越成就。所以，作为组织应该了解每
个人气质、性格、能力、爱好、价值观和理想等，尤其要了解每个人职业发展计划和设想，从而为她们发明实现事业目标环境和条件。这么才能为社会和组织做出更大贡献。
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提升管理技巧八关键点
每十二个月有成千上万人由工程师或科学家变成管理人员。尽管大多数人全部渴望这种转变，但一旦实现了，却又感到失落。我们当工程师时，是依据自己技术和劳动取得回报。但现在作为管理人员，成功是要靠自己管辖职员产品和生产率来量度。这种不能直接控制感觉会变成挫败感。幸运是，和她人合作使她们带给你最好成绩，就能够象技术结果一样取得回报，只要你抓住关键点。这里有８个关键点能够帮助你有效地管理和指导手下：
　　一、人性接触
　　管理者要培养最有价值素质是：耐心、和蔼和体贴她人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。
　　你手下不仅是工程师、科学家、行政人员、职员和计划制订人，她们是人——这是最首要。她们有家人、好友，喜好和厌恶。人类是有感情。尊重她们人格，你就能得到她们尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地对待，她们就会失去为你工作动力。
　　“己所不欲勿施于人”，这也是管理上金科玉律。下次你将惩戒工人或表示不满时，先问自己，“我是否喜爱她人用这种方法对我说话呢？”，想想假如自己处于她们位置，期望得到何种和蔼和体贴呢？然后将一样态度施予手下人。
　　二、不要过于挑剔
　　作为管理者，你部份工作就是让职员按正确方法工作。这包含指犯错误。
　　但部分管理者太过挑剔了。她们不加以批评就不舒适。爱告诉她人哪里做错了，为何做得不对，为何要把工作干好之类，并以此为乐。
　　不要当这种人，你在自己领域知识和经验可能会比手下很多人丰富，这正是企业让你当上司原因。你工作是要教导这些人——并非要挑剔或显示她们怎样比不上你。
　　成功管理者激励下属，而不是批评她们。Mary Kay Cosmetis创建者和董事玛丽·凯说：“对职员某件做得正确事情进行表彰，她们会做出愈加好成绩，而且要发掘职员自己也没认识到才能”。
　　三、许可她们失败
　　许可手下人犯错！这是不是让你很震惊？大多数人犯了错以后全部准备受处罚。大多数管理者认为属下出大错是给自己纪录抹黑。
　　但成功管理者知道，让手下人学习和成长佳径是体验——这意味着冒险和犯错误。
　　让你职员在没有上司监督情况下尝试应用新技术或负担任务——但只能是部分小、不太关键项目。这么，错误不会使企业受损，又能够立即更正。对于关键项目，你要给足够监督，以确保任务胜利完成。
　　四、重视职员
　　没有什么比不受重视更能挫伤职员动力了。作为管理者，除了文件盒里等候同意汇报，你还有许很多多事务要处理。但对于写汇报人，每拖一天就引发更多挫折、愤怒、担心和不安全感。
　　所以，即使你有很多事要做，也要审批进行中项目。假如职员要问问题或讨论一个项目，请她们坐下几分钟。如你时间很紧迫，就安排在当日稍后