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以信息化推进东风汽车股份管理改造暨ERP系统实施项目提议

东浦信息技术
SAP（中国）

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序言
伴随Internet技术发展和广泛应用，人类社会已从“产品”导向工业经济时代进入到以“用户”导向“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应用户个性化需求大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势关键手段，但在目前“电子商务”时代，“连续创新”则是企业取得竞争优势关键手段，“用户满意度”则是企业管理最关键绩效指标；其次，中国已经在二零零十二个月十二月十日正式成为世界贸易组织组员，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大改变，企业将不得不面对以“用户”、“竞争”和“改变”为特征时代背景。这就意味着中国汽车工业将真正意义上面临来自国际汽车业巨头挑战。而这种挑战将在未来五年内逐步成为现实。
汽车工业作为全球工业龙头行业，一直对全球经济产生着重大影响。前很快，汽车行业合并和重组浪潮说明了当今汽车行业面临着新更严峻挑战：全球化市场和全球化制造、受用户需求直接驱动产品、生产、销售和服务全过程等。怎样在猛烈竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势？汽车行业这个从工业经济时代老牌行业需要主动面对和适应新电子商务时代。
作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份（以下简称东风股份）关键从事汽车及其零部件、汽车发动机和铸件开发、设计和销售。企业制订了明确战略方针和战略目标，即使在1999年7月才成功上市，但在已经取得了超出34亿人民币销售额、利润3亿多好成绩。
股份企业产品在品牌、技术著名度、产品综合性能方面和中国竞争对手有相正确优势。面临竞争猛烈轻型车市场和入世对汽车行业可能造成冲击和改变，怎样提升质量和降低成本，同时更关键是怎样快速响应市场改变、实现连续创新，怎样响应用户个性化需求、实施用户关心并提升用户满意度，是摆在股份企业管理者面前问题。
i ERP系统、CRM系统和供给链管理
i.i 市场竞争呼叫供给链管理
伴随全球经济一体化进程加紧，IT技术发展尤其是Internet技术出现和广泛应用，使人类社会从过去工业经济时代进入到电子商务时代（有些人称之为知识经济时代，也有些人称之为新经济时代）。
工业经济时代是生产能力不足和商品短缺时代。在这种时代背景下，企业以"产品"生产为导向，产品成本和质量是企业最关键竞争手段。于是企业基于"劳动分工"原理建立自己生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中成本优势和利润最大化。
而电子商务时代则是社会生产能力和商品过剩时代，用户存在极大商品选择空间和余地，而且表现出"个性化"需求特征。在这种时代背景下，企业只能以"用户"为导向，按多品种小批量组织生产。产品连续创新是企业最关键竞争手段，"用户满意度"则是企业发展最关键指标。企业能否快速响应用户个性化需求改变，决定了企业在猛烈竞争市场中能否生存和发展。
在电子商务时代，企业要实现对用户个性化需求快速响应，对企业内部资源进行有效组织和计划是必需，但仅靠自己企业资源仍然难以参与市场竞争，这就需要企业必需把经营过程中各相关方面如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势。所以，过去单一企业间竞争已转变为企业供给链间竞争，供给链管理已成为企业管理最关键内容。企业资源计划（ERP）系统开发和应用，就是为了满足企业供给链管理这种需要。
i.ii 供给链管理推进ERP系统向前发展
ERP系统推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供给链管理，但因为受到IT技术发展限制，ERP系统应用难以突破不一样企业之间组织边界，即企业和企业之间仍难以经过信息有效沟通，协同对市场作出快速反应。即使是在跨地域经营企业内部应用也往往因为系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。所以，ERP系统实际上难以真正实现供给链管理目标。最终，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流和信息流一体化管理。
近几年来，伴随Internet技术不停发展和广泛应用，在Internet平台上基于Web技术ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供给链管理提供了可能。
ERP系统这种最新发展关键分为两个方向：
n 一是基于Internet网络采购（iProcurement）管理，实现企业和供给商之间网上采购业务管理，包含网上采购、竞购等。
n 二是用户关系管理（CRM）系统。ERP系统定在企业内部资金流和物流全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程多种资源计划和控制，关键目标仍是以产品生产为导向成本控制。而CRM则定在产成品整个营销过程管理，包含市场活动、营销过程和售后服务三大步骤管理。
iProcurement、ERP和CRM集成一体化运行便能够帮助企业实现对整个供给链管理。
i.iii ERP系统向前发展实现企业商务电子化

基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流和信息流一体化管理基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供给链管理，而且同时实现了自己商务电子化，图所表示。

企业实现商务电子化，首先将借助iProcurement系统应用，在增大供给商选择空间同时显著降低采购成本；其次将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售商直接交易，即经过建立B to B或B to B/C营销模式，消除营销体系中中间步骤，从而缩短交易时间，降低交易成本。

本汇报关键就东风汽车股份经过ERP/CRM系统应用实现供给链管理和管理模式/业务步骤重组等方面提出提议。

一、东风股份管理现实状况分析
1.1 资源配置效率分析
依据年度汇报，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：

营业收入（万元）
营业毛利（万元）
营业收入结构比
营业毛利结构比
毛利率
发动机
196，157
58，308
57.9%
90.5%
29.7%
轻型车
140，387
6，868
40.7%
10.7%
4.89%
铸件
8，087
-757
2.3%
-1.2%
-9.36%
股份企业合并
344，631
64，419
100%
100%
25.23%

发动机
轻型车
铸造厂

营业收入（万元）
营业毛利（万元）
毛利率
营业收入（万元）
营业毛利（万元）
毛利率
营业收入（万元）
营业毛利（万元）
毛利率
1999年
126，205
44，676
35.4%
179，351
3，109
1.73%
2，997
-704
-23%

196，157
58，308
29.7%
140，387
6，868
4.89%
8，087
-757
-9.36%
增加率
55.4%
30.5%
-16.1%
-21.7%
120.9%
182.7%
169.8%
-7.5%
98.6%

人员配置及产出表（统计数据）

在岗人员
营业收入（万元）
人均销售额（万元）
人员占股份企业百分比
柴发厂
1350
196，157
145.30
29.4%
轻型车厂
（含销售企业和专营部）

140，387
70.09
43.6%
铸造厂
1112
8，087
7.27
24.2%
机关
125
----
---
2.8%
股份企业累计
4590

344，631

75.08
100%

从上表分析结果中我们能够看出：柴油发动机厂和轻型车厂发明了股份企业97.6%销售额和全部营业利润。
柴油发动机厂以29.4%人员（资产数据不详）发明了企业90.5%营业毛利，决定了现在股份企业关键竞争力。轻型车系统以43.6%人员发明了10.7%毛利，毛利率为4.89%，赢利能力有待深入提升。铸造厂毛利率高达-9.36%，可见在没有改变情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多损失。
1999年股份企业销售收入比销售收入增加11.7%，但轻型车销售收入比1999年下降21.8%；同时发动机销售毛利率呈下降趋势。
1.2 市场竞争力分析
依据整个股份企业1999年年报表数据计算出股份企业各项经济指标，并将其和国际优异水平进行比较，其结果以下：

项目
报表数
备注：
分析/评价
利息
36，137097.55

相对于6.2亿借款，此费用数额偏低，利率为5.8%
指标名称
股份企业累计
国际水平
分析/评价
全部者权益收益率(=税后净利润/期末全部者权益总额)
12.8%
14%--19%
略低
总资产收益率
(=息税前利润/总资产)
11.3%
12%--14%
略低
毛利率(=息税前利润/销售收入)
15.3%
9%--11%
说明企业产品含有合适赢利能力(这集中表现在发动机上，其它产品基础上不赢利)
百元固定资产销售收入(=销售收入/固定资产原值年末数)*100
233.8元
300--350
低于优异水平
人均销售额
67.2万元

无对比数字
人均税后利润额
7.04万元

无对比数字
人均占有固定资产净值
28.7万元

无对比数字
资产周转次数
(=销售收入/总资产)
0.85
1.3--1.5倍
资产周转次数低，影响了企业赢利能力，说明企业资产结构和资金使用有问题
营运资金/销售收入
17.2%
8%--11%
说明营运资金未得到有效利用有待深入提升
利息倍数(=息税前利润/利息)
11.4
6.3--6.9倍
说明企业负债较少，利息偿付能力强
负债/全部者权益比率
43.5%
40%
负债适中

从以上对比分析中我们能够发觉整个股份企业资金周转率（总资产周转率）偏低，影响了盈利能力。低下原因之一在于存在较多库存积压且连续速增加（库存积压比1999年增加37.5%，中期财务报表库存为5.39亿，比末增加27%）。
从现在掌握资料和上述分析，股份企业要提升赢利能力，需要考虑：
1. 充足应用发动机行业高毛利率和盈利能力；
2. 应大力提升轻型车赢利能力，这一点比较关键；（基于这一点考虑，我们提议ERP推行可先以轻型车为关键）
3. 控制铸造厂合理规模。
1.3 业务步骤分析
依据我们和东风股份管理层人员交流及访谈（关键基于进行访谈结合企业业务改变，很多问题在并未得到实质性处理），对其中存在部分问题简述以下：
1.3.1 销售步骤
一个完整销售步骤应包含市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、用户服务、售后服务等一系列步骤。然而东风股份企业销售步骤缺乏完整性，从而造成销售业务处理效率低下，销售成本过高（销售成本比1999年增加7.12%，轻型车销售收入较1999年下降21.8%）。如：
1. 销售体系不统一，资源、渠道不能共享，效率降低。
2. 订单处理步骤不畅，交货常常不立即，紧急订单、用户个性化需求订单不能快速响应（步骤包含销售、技术、生产、财务等部门）。
3. 经销链上库存（包含企业产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，造成成本加大并存在潜在经营风险。
4. 用户信息、用户档案（包含维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。
5. 售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能立即响应需求。
6. 销售/服务体系基础上未能实现四位一体化。
1.3.2 采购和库存管理步骤
中国企业采购模式发展过程通常分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。股份企业采购模式上基础上仍停留在计划采购阶段，存在较多关联采购和单一供给商采购；总体来看供给商（包含经过载重车企业采购）存在质量、服务、成本等方面问题。当然这一块也包含到东风汽车集团体制问题。
1. 缺乏完善供给商管理体系（包含供给商认证、产品质量跟踪评定等）。
2. 采购计划和生产计划不能很好配合，常常出现短缺件现象。
3. 库存管理在库存结构、动态性、时效性和正确性方面存在一定问题，而且对于物料清单BOM维护也不含有即时性和统一性，从而相关各方不能即时正确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产有效组织和即时交付，并由此而影响到销售实现，这种影响还在深入加大。
4. 原材料库存数量有效控制还有很大空间。
1.3.3 生产步骤
难以适应个性化生产方法，不能实现对市场快速反应。伴随我们从过去“生产导向型”时代进入到“用户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势生产方法已一去不复返了，取而代之是依据用户需求组织个性化生产。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑生产组织便不能实现对市场快速反应，表现出对混合制造模式不适应性。
1. 产品/工艺基础数据统一性、正确性、实效性等存在较大问题，对生产、采购、销售和服务带来较大影响。
2. 生产计划制订及生产组织缺乏相关信息支持，难以高效进行。车间作业调度工作频繁，生产能力难以有效均衡。
3. 物流不畅，存在较多在制品和半成品库存，使生产成本加大。
4. 适应性产品开发步骤不畅。产品设计周期长，缺乏面向市场及成本设计思想。
5. 产品质量有待深入提升。
1.3.4 财务管理步骤
因为中国长时间实施是计划体制，企业基础没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。表现在财务会计上，只要求把已发生业务核实清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，伴随财务会计和国际逐步接轨，中国企业普遍引进了西方优异财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。
纵观中国大部分企业财务管理现实状况，基础还停留在业务核实层次，即财务部职员大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核实作用。这在股份企业也不能例外。部分其它中国企业财务管理常常存在问题，在股份企业也得到了表现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理和生产、采购、销售脱节；如财务信息不正确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。
值得一提是即使轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口财务部管理，但并未在岗位设置层次上实现集中，各厂和销售企业仍然分别设置独立财务岗位。能够设想，假如实施严格意义上财务集中管理，能够有效降低反复劳动、提升整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提升财务控制有效性。
总而言之，股份企业财务管理存在问题是步骤、模式和具体管理手段方面问题，要处理这些问题，就要考虑提升财务管理理念，优化财务管理步骤，建立整合集中财务管理模式，并配合以含有优异财务管理思想信息系统。
1.3.5 其它业务步骤
1. 研发步骤（包含适应性产品开发）
中国汽车行业竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面竞争，“连续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个关键手段。怎样加从设计文件向制造文件转化，加紧适应性产品开发，建立市场及成本驱动研发体系，以快速响应用户个性化需求，怎样缩短新产品研发周期，立即适应市场改变，降低生产组织及交付难度，是股份企业需要关键考虑两个问题。
2. 企业缺乏完整绩效指标监控体系
企业缺乏完整绩效指标、评价和监控体系。完整指标体系，不仅包含财务指标，还要包含非财务指标，不光包含静态指标，还要能反应出企业未来发展趋势、利于控制潜在风险动态指标。科学指标体系应该是基于步骤，并为实现业务步骤效率不停提升服务。
3. 相正确成本劣势
经过访谈掌握初步资料我们能够发觉，企业在和中国竞争对手比较时，成本居于一定劣势。从基于活动成本理念来看，企业降低成本原因包含多方面，如控制物料和生产成本、控制产品研发成本、控制销售和服务成本、控制质量成本，和控制部分其它间接成本等。企业存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。从股份企业财务汇报中，存货总额高达4.22亿元（包含原材料库存0.262亿元、半成品库存0.964亿元、在产品0.59亿元、产成品2.09亿元）。这里存货还未包含企业经销商成品库存。根据统计数据，实际存货成本（包含利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达存货价值25%。能够想象，这里存在巨大改善空间和改善机会。
1.4 决议信息分析
在信息完整性、有效性和即时性方面，东风股份存在不少问题。管理决议者缺乏相关实施统计信息，以辅助正确决议。

二、 企业管理改造总体思绪
在对东风股份企业所存在问题进行归纳，能够发觉东风股份在管理模式、业务步骤和管理手段上存在不少问题。这些问题关键是在面对以用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）为特征时代时所出现问题：即用户需求呈个性化发展，市场竞争日趋猛烈和市场改变速度日益加紧。不改变原有管理模式，在新时代背景下，问题不仅难以处理而且还会深入呈恶化趋势。只有变革管理模式、更新管理手段才是企业未来发展之路。
要处理这些问题，首先要树立步骤管理思想并建立完善、优化、面向用户、协调顺畅、快速反应业务步骤体系。这是从面向职能管理过渡到面向步骤管理。
从面向职能管理过渡到面向步骤管理是一次大转变，这将引发对传统“科层制”管理模式突破要求，未来管理模式将依据新步骤管理建立“扁平化”新型组织。同时必需考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术充足应用，必需意识到信息技术对业务步骤和管理模式所可能带来改变。从另一个角度来看，优化业务步骤体系和管理模式也离不开信息系统支撑。
针对东风汽车股份业务情况，我们提议经过对汽车行业供给链增值分析，对物流、财务、生产、计划等企业经营活动中关键信息资源作深层次处理、分析，为东风汽车股份企业领导对生产经营协调、控制、反馈修正提供立即、正确信息支持，经过一系列现代化管理及决议条件建立，为企业信息传输提供最好通道，并最终经过使用最优异企业资源计划系统降低内部成本，即以供给链管理系统(SCM)提升上下游整个供给网络效率，经过使用用户关系管理系统(CRM)拓展市场并巩固用户忠诚度，使企业信息能够共享，为东风汽车股份领导者提供决议信息，从而保持在市场上竞争优势，并使管理行为由事后处理提升到事前估计、事中监控管理水平，降低经营风险。
2.1“科层制”管理产生和发展
自从亚当·斯密在《国民财富性质和原因分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工原理以来，这套商业规则指导企业运行和发展长达两个多世纪。先是美国汽车业先锋开拓者亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）以后成为人类历史上现实。
几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部简单易学。
然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员之中，建立了面向“职能分工”管理，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
以后，现代科学管理之父泰勒深入将职能分工管理科学地进行细化，建立了按职能管理层层分解和正确细化管理模式，即在整个工业经济时代主宰整个西方“科层制”管理模式。即按“管理职能”进行管理人员分工，建立“层层分解”不停细化“金字塔”式组织结构。
“科层制”管理模式建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。
2.2“科层制”管理两种模式
“科层制”管理关键有二种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。
2.2.1“直线式”管理模式
“直线式”管理模式，能够用图2.1描述以下：

总经理

副总经理
副总经理
副总经理

副总经理

子企业N
子企业1
分企业N
分企业1
部门1
部门N

…
…
…

科室1
科室N
科室N
科室1

图2.1 “直线式”管理模式示意图

“直线式”管理含有很强控制力，但在“直线型”管理模式中，因为直线领导，各分子企业之间缺乏协调，集团不含有整体性。
2.2.2“矩阵式”管理模式
因为“直线型”管理存在问题很显著，集团管理通常选择第二种管理模式，即“矩阵式”管理。集团总部设置各职能部门，各分子企业也设置对应职能部门，各分子企业职能部门直接收本企业管理，和此同时，分子企业各职能部门还要受集团对应职能部门业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块“矩阵式”管理模式。以下图所表示：

集团总部（纯管理中心）

信息
人事
采购
制造
营销
财务

分子企业1

分子企业2

….…

分企业N

图2.2 “矩阵式”管理模式示意图

集团“矩阵式”管理即使在整体协调方面有所改善，并使管理更趋规范化，但“矩阵式”管理确存在着一个致命缺点：集团随规模增大边际收益递减。这就是目前全球全部大型集团企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）一个关键原因。简化分析以下：
假设一个标准规模企业收入为1，成本费用为0.8，则利润率为20%。在一个企业发展并成立第二家一样规模企业时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模企业收入仍为1，但因为设置了纯管理性质集团总部，单个企业管理费用上升同时集团纯管理费用分摊到二个企业头上，会使每个企业成本和费用上升到0.81，每个企业或集团整体利润率则下降到19%。一样原因，在集团发展成立第三家标准规模企业时，每个企业成本和管理费用会上升至0.82，此时集团整体合并利润率是18%。依这类推，集团企业随其规模不停增大，边际利润率不停下降。即使这种边际收益递减现象并不一定在集团发展前期成立数家企业情况下发生，但却一定在含有一定数量企业规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓“规模经济转折点”。
大家通常所说“事业部”制管理本质上仍然是一个“矩阵式”管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子企业对应职能部门。
2.3“科层制”管理面临挑战
即使“科层制”管理模式易于集中专门领域管理教授力量，取得按职能分工管理效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域最好运作；易于企业组织管理者在手工管理方法下实现对组织运转控制，也是工业经济时代企业在手工管理方法下管理模式肯定选择。
时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大改变，关键表现为：用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争猛烈程度日益加剧，这些组成了影响现代企业生存和发展三股力量：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）（简称“3C”）。企业不能适应用户“个性化”需求、不能在猛烈竞争市场中保持连续“竞争优势”，不能快速响应市场改变，企业便不能生存和发展。而传统“科层制”管理模式中却存在以下难以克服缺点性：
n “科层制”管理层次重合，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板”为导向，难以实现以“用户”为导向；
n “科层制”组织层次过多引发沟通成本剧增。伴随企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传输时间，不仅可能造成延误时机和决议失误，更不利于对市场改变快速反应；
n “科层制”组织中工作步骤和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场作出快速反应；
n “科层制”组织横向步骤没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应用户需求，也不利于提升用户满意度；
n “科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提升企业整体市场竞争力。等等。
伴随企业规模不停增大，其组织层次不停增加，组织机构日渐庞大，组织运转效率日益下降并形成日益失去控制强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出问题也就愈多，并已演变为企业发展无形障碍。众多规模化大企业在新竞争环境下效益不停下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“用户、竞争和改变”为特征竞争环境不适应性日渐显露，且矛盾冲突不停加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务步骤重组”（Business Process Reengineering，简称BPR）为关键并风靡全球管理模式革命。
2.4“业务步骤重组”革命
BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是根本铲除”一文中提出；以后Michael Hammer和CSC Index首席实施官James Champy于1993年发表了《企业重组：企业革命宣言》。以后，BPR作为一个新管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。
依据Hammer和Champy定义，“BPR就是对企业业务步骤（Process）进行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是BPR四个关键内容，其关键思想就是要对企业长久习惯工作内容和工作方法进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新业务处理步骤，最终实现企业运行突破“科层制”官僚组织体系束缚。
BPR关键思想和关键标准包含：
n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向步骤管理，将业务审核和决议点定在业务步骤实施地方，缩短信息沟通渠道和时间，从而提升对用户和市场反应速度。
n BPR强调业务步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，设计和优化步骤中各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
n BPR要求建立企业内部“供给链”和企业和外部之间“供给链”步骤，而且要求业务步骤之间尽可能实现单点接触，这不仅有利于步骤通畅，而且有利于提升内、外部用户满意度；
n BPR要求先设计步骤，以后依步骤建立“扁平化”新型组织，尽可能消除纯粹中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更关键是提升了组织运转效率及对市场反应速度。在新扁平化组织中，管理权力下放，将决议点定在业务步骤实施地方，这就要求业务处理步骤上人员素质整体提升并富有团体合作精神，同时构建含有自学习机制有机组织；
n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术应用，方便协调业务分散和管理集中之间矛盾。
经过业务步骤重组后建立“扁平化”组织管理模式可用下图示意以下：

最高管理层

…
步骤1 步骤2 步骤N

岗位
M
岗位
1
步骤经理1
步骤经理1
岗位
1
岗位
M
岗位
1

步骤经理1
岗位
M

图 “扁平化”管理示意图
2.5“整合集中化”管理模式
企业运转能够分为：经营、管理和决议三个层次：

经营（增值性/收入增加/成本控制）

决议（方向性/资源配置）

管理（效率性/费用控制）

财 务 核 算 和 管 理
人 力 资 源 管 理
计 算 机 信 息 管 理
行 政 后 勤 管 理
企 业 战 略、计划和计划/产品创新/市场
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务

在手工管理方法下，因为受到人管理能力不足约束，通常必需采取授权分工管理，授权分工管理肯定会在一定程度上造成决议分散化，影响决议有效性。通常来说企业高层管理者全部是企业得以发展源动力，借助IT技术尤其是最新发展Internet技术能够增强人管理能力，在信息集中化管理基础上，实现集中统一决议。
多事业部/多产业管理情况下，能够将管理视同为经营提供“服务”，我们能够将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核实、人事管理、信息系统维护等，而是为集团全部企业提供“内部社会化”服务，从而提升专业化服务分工效益。人力是企业发展资源，一样管理人员也是企业发展资源，对集团内部管理人员进行人力资源整合和重新配置，经过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便能够达成“管理类人力资源”有效配置，达成整合分业管理（以下图）：

我们还可深入将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活感人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团全部企业从事“内部社会化”经营活动，从而提升专业化经营分工效益，深入达成整合集中管理（以下图）：

我们知道企业经过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。深入能够对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来价值增值和对应成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益；
在价值链分析基础上，能够利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业运行并有效辅助决议。
2.6东风股份管理改造总体思绪
为了处理“科层制”管理存在问题，建立快速灵活反应企业组织，东风股份有必需实施管理模式重组。
我们将依据“业务步骤重组”标准，考虑“分业整合”和“整合集中”思想，并基于以下八项标准设计目标管理模式并重塑新组织机构：
n 实现从面向“职能”管理到面向“步骤”管理转变；
n 建立“扁平化”组织架构，以确保步骤通畅和高效率运行；
n 明晰股份企业管理三个层次。经营层一定要表现“流水线”效率；业务管理和业务处理融为一体（步骤）；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决议层：战略发展、投资、计划、监控等关键以活动为主体；
n 从股份企业整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”服务和管理，以取得“专业化”分工效率和效益；
n 从“步骤”出发设置面向单一步骤管理子组织机构，“步骤”和“步骤”之间尽可能实现单点结触；
n 明晰股份企业核实三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；
n 明晰股份企业控制三个层次：事先计划、事中监控和事后分析；
n 在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。

此次东风汽车股份管理改造工程总体思绪能够用下图表示：

部门/职责
管理模式

岗位/职责/评价
专题业务管理体系

组织体系

会计核实
价值体系
步骤体系

效益
效率
业务活动

三、 业务步骤重组和管理白皮书制订
业务步骤重组关键思想就是要对企业长久习惯业务处理方法进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新业务处理步骤，最终突破“科层制”官僚组织体系运转惯性，实现企业对市场快速反应。
BPR关键思想和关键标准包含：
n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向步骤管理，将业务审核和决议点定在业务步骤实施地方，缩短信息沟通渠道和时间，从而提升对用户和市场反应速度。
n BPR强调业务步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，设计和优化步骤中各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
n BPR要求建立企业内部“供给链”和企业和外部之间“供给链”步骤，而且要求业务步骤之间尽可能实现单点接触，这不仅有利于步骤通畅，而且有利于提升内、外部用户满意度；
n BPR要求先设计步骤，以后依步骤建立“扁平化”新型组织，尽可能消除纯粹中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更关键是提升了组织运转效率及对市场反应速度。在新扁平化组织中，管理权力下放，将决议点定在业务步骤实施地方，这就要求业务处理步骤上人员素质整体提升并富有团体合作精神，同时构建含有自学习机制有机组织；
n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术应用，方便协调业务分散和管理集中之间矛盾。
步骤重组有两个关键目标：一是优化步骤，二是规范基础管理。在优化企业业务步骤同时，明确岗位职责和部门设置、建立对应绩效考评指标和测评监控体系，制订《东风汽车股份企业管理白皮书》。
新业务步骤管理体系应确保企业经营管理业务处理通畅地进行，含有高效率、低成本并对市场用户需求改变能够作出快速反应。
业务步骤重组能够划分为以下多个阶段：
3.1. 重组准备
业务步骤重组是企业一次管理变革，要取得重组成功，需要股份企业高层领导一贯承诺和支持，管理层主动参与和配合。经过理念培训，勾画企业愿景，以取得企业普遍了解和支持。
提议股份企业成立项目领导小组和具体工作组。在实施前，将完成对项目工作组培训，方便共同开展工作。
制订完整项目具体实施计划，本提议书中列出实施进度仅做参考。
制订IT发展计划和总体技术方案。
3.2. 业务步骤描述
现有步骤识别是业务步骤重组基础，步骤识别包含对现有步骤描述、步骤关键性排序及关键步骤确实定、现有岗位界定和岗位职责描述、步骤现存问题等等。
东浦企业项目组将提供东风股份项目工作组相关步骤描述和识别方法、技术和工具方面培训，方便共同开展工作。
步骤识别需要区分企业战略步骤、经营步骤和保障步骤。
3.3. 业务步骤优化设计
本阶段关键是全方面理顺全部步骤，并重新设计关键步骤。在实施ERP系统过程中确定和完善人机合一业务步骤。
对于关键步骤，要搞清步骤关键问题是什么（问题出在步骤内部还是步骤之间关系上？管理步骤和经营步骤是否协调一致?）。
重新设计常见部分策略包含纵向压缩、横向集成、单点接触用户、过程多样化、降低控制步骤、并行工程、降低控制步骤等。
很关键一点，步骤设计中，要考虑到IT技术应用，关键是结合要上ERP系统。一个好ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲牛路上即使是一流赛车手也无法开快，在笔直铁轨上定然磕磕碰碰。业务步骤重组一部分目标也就是为未来ERP系统修建一条适合直达快车道。设计最终，要结合ERP系统具体功效和其内在步骤，实现人机合一。
东浦企业项目组将提供东风股份项目工作组相关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面培训，方便共同开展工作，同时实现知识转移。
3.4. 重构组织
本阶段将按新步骤设计新组