经营计划与资金管理制度样本.doc

经营计划和资金管理制度
资金预算制度

第一条 目标及依据
　　为提升本企业经营绩效暨配合财务部统筹及灵活利用资金，以充足发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金估计表，方便达成资金利用最高效益，特制订本措施。
第二条 资金范围
　　本措施所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现有价证券而言。为定时编表计算及收支利用方便起见，估计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现有价证卷则归属于资金调度行列。
第三条 作业期间
(一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每个月二十四日前逐月估计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。
(二)会计部应于每个月二十八日前编妥次三个月份资金起源利用估计表(附表4.1.1)按月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际和估计比较资金起源利用比较表(附表4.1.2)一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。
第四条 内销收入
　　营业部门依据多种销售条件及收款期限，估计可收(兑)现数编列(附表4.1.3)。
第五条 劳务收入
　　营业部门收受同业产品代为加工，依企业收款条件及协议要求估计可收(兑)
现数编列(附表4.1.3)。
第六条 退税收入
(一)退税部门依据申请退税进度，估计可退现数编列(附表4.1.3)。
(二)估计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。
第七条 其它收入
　　凡无法直接归属于上项收入皆属之。包含财务收入、增资收入、下脚收入等。
其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。
第八条 资本支出
(一)土地：依据购地支付计划提供支付预算数编列。
(二)房屋：依据兴建工程进度，估计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期给予编列。
(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程协议及进度，
预定支付预算及资材部依据外购Ｌ／Ｃ开立计划，估计支付资金编列(附表4.1.4)。
第九条 材料支出
　　资材部依请购、采购、结汇作业，分别估计内外购原物料支付资金编列(附表4.1.5)。
第十条 薪资
　　会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌估计支付数编列。
第十一条 常常费用
(一)外协工缴：外协经办部门应参考外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌
估计支付数编列。
(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用相关资料及最近实际发
生数，斟酌估计支付数编列。
(三)推销费用：营业部依据营业计划，参考以往月份推销费用占营业额比
例推算编列。
(四)管理费用：会计部参考以往实际数及管理工作计划编列。
(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核实利息支付编列。
第十二条 其它支出
　　凡不属于上列各项支出全部属于"其它支出"，包含偿还长久(分期)借款、股息、红利等支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。
第十三条 异常说明
　　各单位应按月编制"资金起源利用比较表"，以了解资金实际利用情况，其因实际数和估计比较每项差异在百分之十以上者，应由资料提供部门填列"资金差异汇报表"(附表4.1.6)列明差异原因，于每个月十日前送会计部汇编。
第十四条 资金调度
(一)各单位经营资金由企业最高主管负责计划，并由财务部帮助筹措调度。
(二)资材部应按月依据中国外购料借款数额编列"购料借款月报表"(附表4.1.7)于当月24日送财务部汇总呈核总经理。
(三)财务部应于次月五日前按月将相关银行贷款额度，可动用资金，定时存
款余额等资料编列"银行短期借款明细表"(附表4.1.8)呈总经理核阅，作为经营决议参考。
第十五条 本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。
资金管理要求

第一条 为加强对企业系统内资金使用监督和管理，加速资金周转，提升资金利润率，确保资金安全，特制订本要求。
第二条 管理机构
　　(一)企业设置资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级企业和企业内部独立单位结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。
　 　(二)结算中心含有管理和服务双重职能。和下属企业在资金管理工作中是监督和被监督，管理和接收管理关系，在结算业务中是服务和被服务用户关系。
第三条 存款管理
　　企业内各二级企业除在周围银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必需在资金部开设存款帐户，办理多种结算业务，在资金部结算量和旬、月末余额百分比不得低于80%，10万元以上大额款项支付必需在资金管理部办理特殊情况需专题汇报，经同意同意后，方可保留其它银行结算业务。
第四条 借款和担保业务管理
　　(一)借款和担保限额。集团内各二级企业应在每十二个月年初依据董事会下达利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部依据企业年度任务，经营民展计划，资金起源和各二级资金效益情况进行综合平衡后，编制总企业及二级企业定额借款，全部借款最高限额和为二级企业信用担保最高限额，报董事会审批后下达实施。
年度中，资金管理部将严格根据限额计划控制各二级企业借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额，应专题汇报说明资金超限额原因，和新增资金投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。

　　(二)集团内借款审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。

　　(三)担保审批。各二级企业向银行借款需要总企业担保时，担保额在300万元以下由财务总监审批，担保额在300-万元，由财务总监核准，董事长审批。担保额在万元以上，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议经过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。
第五条 其它业务审批
　　(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务企业，能够向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超出5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必需在资金部有充足存款。
　　(二)外汇调剂。集团内各二级企业外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。
　　(三)利息减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内，由资金部审查同意，报财委审批，金额超出5000元，必需落实填补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。
第六条 资金管理和检验
　　资金部以资金安全性、效益性、流动性为中心，定时开展以下资金检验和管理工作，并依据检验情况，定时向财委、总经理、董事长专题汇报。
(一)定时检验各二级企业现金库存情况。
(二)定时检验各二级企业资金部结算情况。
(三)定时检验各二级企业在银行存款和在资金部存款对帐工作。
(四)对二级企业在资金部汇出10万元以上大额款项进行跟踪检验或抽查。
第七条 统计报表
　　各二级企业必需在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。
　　资金部要立即掌握银行存款余额，而且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。
说明：
一、审批权限分三类：
1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支合理性提出初步意见。
2.审批：指相关领导经参考"审核"意见后进行同意，部分重大事项，还需经董事长办公会议讨论经过。
3.核准：指财务主管依据财务管理制度对已审批支付款项从单据和数量上加以核准并立案。
二、审批次序：
　　先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有 关部门，后报财务线(按表中所标号次序即可)。若遇相关核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必需请相关人员追认。
三、董事会各"委"主任在其业务范围内行使副总权限。
零基准预算制度

□ 零基准预算产生
　　零基准预算又被称做ZBB，即Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ略称。这个名符其实零基准预算构想，起初诞生于美国。1970年，总企业在美国德州仪器企业(TＩ企业)首先开发这个零基准预算方法。
　　当初TＩ企业在ＩＣ界处于不利情况，被迫入苦境。为了突破当初情况， 提出零基准预算为政策。一经实施后，TＩ企业尽管销售降低，却成功地降低 了成本，所以产生了大幅度利润而渡过了企业创建以来危机。
　　 当初乔治亚州州长，即以后吉米·卡特前总统，注意到这种结果。于是， 在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国中国。 而这个无意间和卡特前总统同时诞生预算方法，在1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。
□ 零基准预算含义
　　ZBB是Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ略称，假如说得更正确些，应该是Zｅｒｏ－Bａｓｅ Pｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ Bｕｄｇｅｔｉｎｇ Sｙｓｔｅｍ略称。 也就是说，零基准预算就是在零基准上业务计划及预算方法。
　　此处最关键可能就是零基准这句话意思了。零基准，就是从白纸状态开始，期望能打破预算，也可能说是从什么全部没有状态出发意思。
　　零基准预算在企业预算编成中，须重新评定企业里多种业务目标，去除已经不要业务，找出眼前企业真正必需进行业务。然后，就这些业务对企业 关键度编出次序，再从优先顺位高业务开始，从已定财源范围内拨出预算以进行业务作法。
□ 零基准预算操作方法
　　零基准预算进行方法，大致上分为以下3个次序进行。
　　1.部分业务计划表制作
　　就预算设定对象各个业务个案，制作成记载其目标、估计中结果及必需费用等部分业务计划表。
　　2．设定部分业务计划表优先次序
　　在此处，对于制作好部分业务计划表，先由经营上见解来设定优先度，再依其次序进行。
3．决定部分业务计划采取
　　从编好优先次序部分业务计划表中优先度高开始，进行其部分必需费用累积，最终所采取业务计划是总值符合利益计划所要求预算范围者。
借款和各项费用开支标准及审批程序
第一条 为深入完善财务管理，严格实施财务制度，依据企业规范化管理实施纲领，特制订本标准及程序。
第二条 借款审批及标准
(一)出差人员借款，必需先到财务部领取"借款凭证"，填写好该凭证后，先经部门经理同意，再由各线主管领导同意，最终经财务经理审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超出三天无故未报销者，不得再借款。
(二)外单位、个人因私借款，填写"借款凭证"后，一律报财务总监审批，经财务经理审核后，方予借支。凡职员借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。
(三)其它临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。
(四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式职员具担保书或签认担保，方能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。
(五)各项借款金额3000元以内按上述程序办理，超出3000元以上需报请财务总监审批。
(六)借款出差人员回企业后，三天内应按要求到财务部报帐，报帐后结欠部分金额或三天内不办理报销手续人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。
第三条 出差开支标准及报销审批
(一)住宿企业部门副经理以上人员，平均天天不能超出80元，主办业务不能超出60元，员工不能超出45元。高层领导因工作需要住宿费超出80元标准后经财务部总监同意后可予报销。
(二)出差补助
按出差起止时间天天补助30元。
(三)市内短途交通费
控制在人均天天30元以内，凭票据报销。
(四)其它杂费
如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均天天10元内，凭单据报销。
(五)车船票
按出差要求往返地点、里程，凭票据核准报销。
(六)依据出差人员事先理好报销单据，先由主管会计对单据全方面审核，同时按出差天数填上住勤补助，然后由部门经理签认报相关各线主管领导同意，财务经理审核后，方能报销。
(七)出差坐飞机，需由部门经理同意，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊情况报上一级领导同意)。
第四条 业务招待费标准及审批
(一)总企业本部各业务部业务招待费，控制在各部门完成营业收入2.5‰之内，由部门经理掌握，总企业本部各行政职能部门，按总企业分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属企业依据完成营业收入，控制在4‰内，由经理掌握开支，超出一部分一律在年底利润分配留成公益金中给予扣除。
(二)属指标内业务招待费，报销单据必需有税务部门正式发票，数字分明，先由经手人署名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各线主管领导审批，方能付款报销。
(三)超指标外业务招待费，通常不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长同意，方能报销。
第五条 福利费、医药费开支标准及审批
(一)在未实施医疗保险制度以前，职员本人医药费可按公费医疗待遇，凭区级以上医院发票实报实销；临时工凭区级以上医院发票报销50%。
(二)企业职员已办理独生儿女证子(女)凭区以上医院证实享受医药费待遇，没有办理独生儿女证，只准一个孩子享受医疗费全报待遇，其它儿女享受半费待遇。职员无职业父母凭以上医院单据报销二分之一医药费(家眷名单由人事部门核定)。
(三)职员儿女学杂费，凭有效发票，经人事部经理签认，财务部经理审核，给报销。
(四)煤气瓶购置费凭有效发票一次性报销200元，夫妻双方在本企业系统工作，只能报一方。
(五)其它福利及医药费开支，50元以下由财务部经理同意，50元-500元由总会计师同意，超出500元开支一律报财务部总监同意。
第六条 其它费用开支标准及审批
(一)属生产经营性各项费用，元以内凭税务部门正式发票，先由经办人和部门经理署名后，报分管领导同意，然后送财务经理审核报销。超出元以上须报财务总监同意。
(二)属非生产经营性各项费用，元以内按第六条第一款实施，元-5000元，报财务总监同意，超出5000元报董事长同意。
第七条 补充说明
　　如经费开支审批人出差在外，则应由审批人签署指定代理人，交财务部立案，指定代理人可在期间行使对应审批权力。
经营计划和预算制度

□ 经营计划和预算制订
　　因为科学日新月异，造成生产技术不停改良，促成了近代工业精细分工和大量生产，从而引发市场猛烈竞争，企业所赚取利润也日趋微薄。所以近代企业经营趋势将由以往"成本决定售价"旧观念改为"售价决定成本"新意识。假如企业不能生产物美价廉产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它生存。所以，怎样使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力重大课题，通常言之，降低成本不外是改良生产技术和提升工作效率。前者当有赖于技术人员努力，和更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉替换料源。以后者即有赖于实施有效管理技术，利用经济效益最好管理方法，使企业全部机能和资源取得合理调配和利用。　
　　 本计划即是基于后者需要而拟订。目标在年度开始之前，对下十二个月度经营目标和经营方针预作提醒，责成各部门依据企业目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算编制，估计产品市场增减变动，配合设定之产能和成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金调度利用，并做为考评各部门实施绩效依据。经过多种标准设定，事前合理计划，并经由各管理阶层主动参与，以达成避免错误，降低浪费，激励士气，达成降低成本发明利润目标。

□ 经营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，发明利润。
2各部门目标：
(1)贸易部：
　①充足消化现有产能。
　②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。
　③销售费用控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)
　④呆品处理。
　⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。
(2)内销部：
　①估量内销产品销售数量，协调生产管理中心建立合适库存量。
　②建立内销销售网，扩大现有用户采购规格及数量。
　③呆品处理。
　④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。
(3)供给部：
　①建立机物料ＡBＣ分类，实施关键控制。
　②建立各关键原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供给厂商，商订长久采购协议；加强比价功效，降低采购价格。
　③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。
机物料降低( )％，( )元。
(4)总务部人事科：
　①建立职员进用升迁，薪资考评奖惩人事制度。
　②精简人事，控制管理费用。
(5)事业关系室：
　①建立人物出入厂管理规则。
　②加强警卫勤务训练。
(6)会计部：
　①修订现行会计制度，精简作业步骤，加强管理会计功效。
　②适时提供各项管理报表。
　③强化现金估计功效，灵活资金调度。
　④严格审核费用开支，控制预算。
　⑤每个月实施存货盘点。
(7)总经理室(生产管理中心)：
　①研究开发新产品、新技术、新配方。
　②推进或审核多种专案研究。
　③协调产销活动，确定或修改生产计划，追踪管理生产进度；帮助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
　④研拟人员训练计划。
(8)一、二厂：
①总务：
ａ.改善职员伙食方案。
ｂ.改善工作环境，照料职员生活，加强福利娱乐方法。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
ａ.拟订(修订)质量管理标准。
ｂ.推进QＣＣ活动(质量管理圈)。
ｃ.拟订"改善提案制度"。
④生产：
ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
ｂ.管理原料耗用。
ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。
ｄ.机动调拨多种原料供给，避免停机待料。
ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提升生产效率，精减人员编制。
□ 预算编制内容及说明
1．营业计划说明书
　　 本表是贸易部和内销部在预算年度中营业计划书面汇报；内容包含：市场展望、新产品开发、旧产品淘汰、新用户开发或旧用户淘汰、广告或其它销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员增减异动、销售费用限制、本年度营业方面所可能遭遇困难及其克服对策等说明。
2．用户别销售计划表
　　 由贸易部及内销部依据市场情况，用户往来情况估计各用户销售量，以拟订售价给予编制。(外销方面如无法依用户别预估时，则依销售地域分估计)
3．产品别销售计划表
　　本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4．生产计划说明书
　　由一、二厂就产量及产能利用计划、质量计划、新产品或新技术(包含新配 合)研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇困难及其克服对策等加以说明。
5．标准产能设定表
　　 系按各生产部门正常编制下，关键生产设备设计产能及生产效率所设定标准产能，做为生产管理中心编制产销配累计划表参考，并做为考评实际生产效率依据。
6．标准用料设定表
　　 系各生产部门产制品每单位关键原料标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供给部编制采购计划参考，并做为考评原料耗用依据。
7．标准人工费用设定表
　　 系各部门在标准产能下，配置人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考评人工效率依据。
8．标准制造费用设定表
　　 系各部门在标准产能下，耗用电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考评费用支出依据。
9.服务部门费用分摊设定表
　　 系按费用性质，依服务部门提供服务比重，分配服务部门费用给生产部门设定标准。
10.产销配累计划表
　　 本表是本企业预算年度产销活动基础报表，由总经理室及生产管理中心依据营业部门及生产部门提供资料，综合市场环境、生产情况、制成品存货水准、及成本利润等原因，加以协调而编制，提经企业预算委员会讨论年度产销计划。
11.生产计划表
　　 系生产管理中心依据经核定实施产销配累计划表内所列各项产品生产数量，而排定各中间及最终生产部门产制品计划生产数量表，做为预算年度追踪考评各生产部门生产进度达成率依据。
12.关键材料耗用量预算表
　　 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
　　由供给部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.关键材料采购预算表
　　 本表由供给部依据关键材料耗用量预算表斟酌材料合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制关键材料耗用成本依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
　　 系供给部依据营业计划说明书，生产计划说明书产销配累计划表及企业预算委员会决议事项所编制年度资本支出及专案支出预算和完工进度表。
16.工缴汇总表
　　 系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
　　 本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制各产品直接材料、直接人工及制造费用总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
　　系会计部依据产销配累计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
　　 系会计部依据产销配累计划表及预估其它收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
　　 系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
　　 系会计部依据表十八、表十九、表二十编制年度损益预算表。
22.资金起源利用表
　　 系会计部依据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
　　 由企业总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章措施推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算参考。
24.经营计划说明书
　　 由总经理室就前述相关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要说明。

□ 推行预算制度组织
1．企业预算委员会：主任委员：总 经 理
　　　　　　　 　　副主任委员：副总经理
　　　　　　　　　　　委 员：贸易部经理
　　　　　　　　　　　　　　　内销部经理
　　　　　　　　　　　　　　　供给部经理
　　　　　　　　　　　　　　　总务部经理
　　　　　　　　　　　　　　　会计部经理
　　　　　　　　　　　　　　　总经理室主任
　　　　　　　　　　　　　　　生产管理中心主任
　　　　　　　　　　　　　　　第一厂厂长
　　　　　　　　　　　　　　　第二厂厂长
　　　　　　　　　　实施秘书：会计部副理
2．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长
　　　　　　　　　　委 员： 副厂长
　　　　　　　　　　　　　　副厂长
　　　　　　　　　　　　　　主 任
　　　　　　　　　实施秘书： 专 员
3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长
　　　　　　　　　　委 员： 副厂长
　　　　　　　　　　　　　　副厂长
　　　　　　　　　　　　　　主 任
　　　　　　　　　　　　　　科 长
　　　　　　　　　　　　　　科 长
　　　　　　　　　实施秘书： 专 员
4预算委员会职责：
(1)决定企业或各厂经营目标及方针。
(2)审查企业各部及一、二厂初步预算并讨论提议修正事项。
(3)协调各部门间矛盾或分歧事项。
(4)预算核准。
(5)环境变更时，预算修改及经营方针变更。
(6)接收并分析预算实施汇报。
5.预算实施秘书职责：
(1)提供各部门编制预算所需表单格式及进度表等。
(2)提供各部门所需生产、收入成本和费用等资料以供编制预算参考。
(3)汇总各部门初步预算，提出提议事项，交预算委员会讨论。
(4)督促预算编制进度。
(5)比较和分析实际实施结果和预算差异情况。
(6)劝导各部门切实实施预算相关事宜。
(7)其它相关预算推行策划和联络事项。

□ 预算编审程序及日程进度
　　 10月1日 企业预算委员会实施秘书着手拟订预算年度初步设定经营目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
　　10月11日 召开企业预算委员会，说明预算编制程序，颁布企业年度经营
目标。
　　12日 召开一、二厂预算委员会，依据企业年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划纲领及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
　　13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划纲领及完成进度表。
　　26日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。
企业预算委员会实施秘书汇总各单位初步预算及计划纲领，做成修正案提交企业预算委员会讨论。
　　11月1日 召开第二次企业预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报年度产销计划。核定一、二厂提报产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报管理计划纲领及完成进度表。
　　2日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部依据企业预算委员会决议事项修正预算，一、二厂依据核定生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门依据核定管理计划纲领及进度表着手草拟计划草案。
　　9日 供给部开始编制预算。
　　13日 一、二厂开始编制生产成本预算。
　　20日 会计部开始编制预算。
　　12月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。
　　5日 召开第三次企业预算委员会，讨论经过年度经营计划及年度预算案。
　　6日 颁布年度经营计划及年度预算。
　　7日 各单位开始编制下十二个月度元月份预算。
资金预算作业准则

□ 总 则
第一条 目标及依据
　　为提升各企业经营效暨配合财务部门统筹及灵活利用资金，以充足发挥其经济效用，各企业除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金估计表，以期达成资金利用之最高效益，特依"关系企业资金调度控制措施"第一至四条要求，订定本准则。
第二条 资金范围
　　本准则所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支利用方便起见，估计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。
第三条 作业期间
(一)资金提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每个月24日前逐月估计次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。
(二)各企业会计部门应于每个月二十八日前编妥次三个月份资金起源利用估计表(附表4.1.1)按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际和估计比较编制资金起源利用比较表(附表4.1.2)各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送总管理处总经理室。
□ 收 入
第四条 内外销收入
　　营业部门依据多种销售条件及收款期限，估计可收(兑)现数编列(附表4.1.3)。
第五条 劳务收入
　　营业部门收受同业产品代为加工，依企业收款条件及合约要求估计可收(兑)现数编列(附表4.1.3)。
第六条 退税收入
(一)退税部门依据申请退税进度，估计可退现数编列(附表4.1.3)。
(二)估计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。
第七条 其它收入
　　凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包含财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者，均应加说明。
□ 支 出
第八条 资本支出
(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之支付预算数编列。
(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，估计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期给予编列。
(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划，估计支付资金编列(附表4.1.4)。
第九条 材料支出
　　资材部门依请购、采购、结汇作业，分别估计内外购原物料支付资金编列(附表4.1.5)。
第十条 薪工
　　 会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌估计支付数编列。
第十一条 常常费用
(一)托工工厂：托工经办部门应参考拖工厂商别约定付款条件等资料，斟酌估计支付数编列。
(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用相关资料及最近实际发生数，并斟酌估计支付数编列。
(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参考以往月份推销费用占营业额之百分比推算编列。
(四)管理费用：会计部门参考以往实际数及管理部门工作计划编列。
(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核实利息支付编列。
第十二条 其它支出
　　凡不属于上列各项之支出皆属之，包含偿还长久(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上，均应加说明。
□ 异常说明
第十三条 异常说明
　　各企业应按月编制资金起源利用比较表，以了解资金实际利用情形，其中实际数和估计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异汇报表(附表4.1.6)列明差异原因，于每个月十日前送会计部门汇编。
□ 资金调度
第十四条 资金调度
(一)各企业营运资金由企业(事业部)最高主管负责计划，并由总管理处财务部门帮助筹措调度。
(二)各企业资材部门应按月依据中国外购料借款数额编列"购料借款月报表"(附表4.1.7)于当月24日由各企业总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。
(三)财务部应于次月五日前按月将相关银行贷款额度，可动用资金，定时存款余额等资料编列能源企业中国银行短期借款明细表 (附表4.1.8)呈总管理处总经理核阅，认为经营决议之参考。
□ 附 则
第十五条 本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。