公关优质项目管理核心制度.doc
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1、柔斯特(北京)文化传媒公关项目管理制度公关部/9/1,目录1、 概述1.1意义1.2适用范围1.3基础制度条例1.4公关项目划分说明1.5关键部门划分1.6关键管理岗位职责2、 项目过程管理2.1公关项目管理步骤2.2立项步骤2.3立项审批2.4项目实施及管理2.5结项及审核2.6项目暂停2.7整体公关项目管理2.8项目质量评定3、 用户资料管理4、 媒体关系管理制度5、 采购及供给商管理制度6、 引用文件第一部分:概述1.1意义 此文件关键用于明确公关项目标工作步骤,借以愈加好协调各方面资源,提升工作效率和公关成绩,加强公关费用控制,促进项目效益增加。1.2适用范围 柔斯特(北京)文化传媒公
2、关业务事业部全部部门级分支机构公关项目步骤管理。1.3基础制度条例1.3.1 项目负责制:为了确保对项目整体进度和质量管理和控制,项目立项后将任命项目责任人对该项目全权进行整体负责,从项目策划、协议签署、协议实施、项目效果评定到项目结款等各个步骤进行统筹、管理、控制,并将项目进展情况定时向企业管理层进行汇报。1.3.2 项目审批制度:申请立项时由总经理对项目可行性、利润率等内容进行审核评定后才可备档立项,签署协议。相关费用由项目责任人初审后交由部门总监及财务总监进行复审,由总经理签字后才可给付相关费用。(立项及费用申报步骤详见第二章过程管理)1.3.3 项目核实制度:公关事业部业务采取单独项目
3、核实制,即每个不一样项目申请不一样项目编号,用以统计该项目从用户开发到项目结案过程所产生全部硬性及职员工时成本、和该项目标全部相关收入,根据项目单独进行核实。1.3.4企业资源管理(EPM):指企业“企业资源管理(Enterprise Project Management)“中用于项目公关阶段管理软件模块。企业需将和业务相关用户资源、媒体资源、演艺资源和其它第三方资源建立电子管理库,并定时对信息进行更新。1.4公关项目划分说明公关项目划分:经过和用户进行沟通、接洽,争取订单或中标项目可分为常规项目、单项项目和合作项目。1.4.1常规项目:常规公关项目指已和用户签署整年公关服务协议项目,实施和付
4、款条款依据所签署整年协议实施,在实施中如需要垫付款项,需经企业总经理审批,且每次垫付金额不得超出10万,垫款还款期不能超出1个月。1.4.2单项项目:单项公关项目指没有签署整年公关服务协议,在和用户沟通接洽过程中中标项目,该种项目需在活动实施前需取得60%以上预付款,不得垫付款项实施。1.4.3合作项目:合作项目指由其它企业主导,由我企业作为第三方参与实施项目,对于该项目,一律不得垫款实施,需由合作企业给付实施款项后才可实施。1.5关键部门划分 从业务管理职责划分,可划分为BD业务开发部、项目实施部门、项目审批审核部门和项目统筹和管理部门,每部门关键职责以下:1.5.1用户BD 部(Bussi
5、ness Development):用户开发机售前支持部,关键负责项目早期阶段用户市场开发人员获取用户需求并和相关部门相互配合、有效传输信息,满足用户需求具体工作。(具体规范详见用户关系管理规范)1.5.2项目审批审核部:1、提案:指含有提出提案(包含计划、方案、预算、汇报、制度、步骤、费用支出等)权力,提案者必需跟踪。 2、参与:依据职责参与具体工作事项。 3、审核:责任性对文件进行审查把关、反馈意见。需提供书面意见或署名。根据集团制度、步骤把关,含有专业意见否决权,同时对否决负担责任。 4、审批:对提案事项或经过审核事项进行最终核准,并决定是否同意。 5、立案:决议或事件完成后,以书面形式
6、知会,含有通知、查阅、和检验评定等功效 1.6关键管理岗位职责业务开发人员1.6.1 销售技术支持人员:配适用户经理,在公关实施阶段负责提供技术提议书,处理方案和对应系统配置及投标过程中技术相关问题,在售前项目结束或公关项目结项时,负责完成对应售前项目总结汇报。1.6.2 部门销售助理:和公关项目管理员接口,帮助用户经理完成用户单位编码申请;负责督促本部门用户经理根据此制度完成各阶段管理,负责帮助公关项目管理员督促各阶段文档统计提交。业务实施人员1.6.3 用户经理:负责实施公关项目各个阶段手续办理及项目实施推进工作。1.6.4 公关项目管理员:负责开启和监督立项、结项手续、对立项信息规范性进
7、行审核;实施公关项目各阶段监督管理,开启和搜集公关项目各阶段对应文档;立即通报项目管理信息;实施过程中监控管理和数据分析工作;负责完成用户单位编码维护。项目审批人员1.6.5 总裁/总裁授权领导:负责根据每财年签字权限授权,对超出分管营销副总裁签字范围公关项目进行审批。1.6.6营销副总裁:负责根据每财年签字权限授权,对超出部门总经理签字范围公关项目进行审批1.6.7 市场部总经理:负责对公关项目立项信息填写规范性、费用预算合理性等进行审核并提出审批意见。1.6.8 业务部门总经理:负责按本措施要求,对公关项目立项必需性、预算合理性、毛利率、成功率和提交用户信息进行审批;对项目进展计划、阶段汇
8、报、项目推进力度及方向性等进行指导和审批。第二部分:项目过程管理2.1公关项目管理步骤 公关项目管理过程分为公关立项、公关实施过程监控、公关结项三个阶段。以下图所表示:2.2立项步骤2.2.1立项条件:用户经理获取一定市场信息后,和业务主管或部门总经理进行沟通,经确定需要进行跟踪,展开项目标深入公关,且估计项目标成功率达成60时,方可申请立项;无公关立项协议项目,为方便用户关系维护,能够补办公关立项手续。备注:项目立项前需要了解市场信息包含:用户决议步骤、资金规模、项目标商务条款、项目需求、竞争对手、招投标步骤和较为明确公关预算。2.2.2立项申请:项目责任人在公关企业资源管理EPM系统中选择
9、和填写项目标相关信息,包含:项目名称、用户单位、项目类型、市场类型、估计资金规模、估计投标、签单日期、估计成功概率、估计毛利率、公关计划、费用预算及用户人员信息等内容,然后提交进行EPM审批。项目预算:公关项目做费用预算时,必需对费用用途做出说明,尽可能正确估计各项费用人员、次数情况,预算要和实际支出偏额控制在10%以内。项目推进计划:除整体公关项目除外,其它项目应根据项目跟进、投标商务、用户关系维护三个阶段制订项目推进计划。EPM审批:项目责任人填写完EPM系统要求项目立项申请信息后,提交业务经理对该项目立项申请进行复核审批。2.2.3申请项目编号:公关项目在EPM审批经过后,由公关项目管理
10、员(或财务责任人)给予该公关项目一个公关编号,借方便于项目信息查询、项目备档和项目核实。项目标号示例:用户类型-用户名称缩写-项目类型-年月日-项目组2.3立项审批2.3.1部门评审:由各部门负责对公关立项进行审批,审批职责由各部门依据主管业务范围进行确定。 2.3.2公关费用预算限额要求: 依据不一样类型用户、不一样项目类型,每十二个月年初由总裁办领导依据项目业务变动情况及经济环境制订新公关费率标准。预算限额核实措施:费用预算限额 = 估计签单额 * 估计签单毛利率 * 核定公关费率。费用预算尤其要求:处于开发阶段单个项目初始最高费用预算不得超出3万。公关项目立项时,通常不得高于此限额。特殊
11、情况走特批步骤。2.4项目实施及管理2.4.1项目实施过程: 公关项目实施过程分为三大阶段:公关跟进阶段、投标商务阶段(技术交流、投标、中标、协议谈判、协议签署)、用户关系维护阶段。第一阶段:公关跟进阶段:阶段划分工作内容自公关项目立项完成起到获取招标文件或拟将进入商务阶段止用户经理和用户充足沟通,加强合作关系、搜集了解用户需求。第二阶段:投标商务阶段阶段划分工作内容过程控制获取招标文件或进入商务谈判起到协议签署止用户经理负责熟读招标书,充足了解用户需求,组织售前交流成,分解投标任务,组织完成相关投标准备和投标评审工作相关招投标要求参见售前支持管理过程、投标管理措施;相关商务评审要求参见协议管
12、理过程。第三阶段:用户关系维护阶段阶段划分工作内容自协议成功签署(办理项目结项后)起到协议初验款收回止。失败公关项目办理结项后不进入本阶段项目责任人负责协调在项目实施过程中用户关系,汇总反馈用户对项目实施意见和提议;督促用户按时回款,直至本项目标初验完成、初验款收回。2.4.2公关实施阶段步骤图:公关实施阶段指从项目立项到项目结项过程,在此阶段中,公关项目实施过程和公关项目实施管理过程即公关实施过程监控基础同时进行。二者同时关系图:2.4.3公关实施过程管理内容:公关实施过程中,由各相关部门负责从多方面对实施进度、状态、费用等情况进行过程管理:(1)公关工作实施过程管理:日报、周报提交:自公关
13、项目立项至项目结项期间,用户经理必需认真填写和立即提交相关汇报,包含:用户会议统计、用户造访统计、工作进度表和项目责任人周报,如实反应项目进展情况。日报、周报审批:业务部总经理应认真审批项目经理提交工作进度表和项目责任人周报,并给予评价打分,分成优、良、合格和不合格。统计核查:由人力资源部负责每个月对用户经理日志或周报考评结果进行统计核查,对汇总考评结果不合格者应和职员日志工作挂钩。(2)公关费用控制管理:标准上,公关项目三大阶段费用预算根据(公关跟进)50%、(投标商务)30%、(关系维护)20%百分比控制实施。公关项目月费用预算和支出,按企业预算管理制度及费用管理细则实施,通常情况下每个月
14、25-30日完成下月项目费用预算,经审核同意后实施。新立项项目标当月费用预算,费用预算即可当月生效实施。(3)进度及关键点管理:公关工作时间连续六个月、十二个月,或公关费用支出百分比累计达50、80时,用户经理须对项目进行阶段总结,立即填写公关项目阶段分析汇报,提交相关领导阅批经过后,根据审批结果对公关项目进行跟进、暂停、结项等处理。审批后公关项目阶段分析汇报在公关项目管理员处存档。未能在指定时限(通常为发出通知后23周内)提交合格公关项目阶段分析汇报公关项目,由公关项目管理员在企业部门月度预算审核前提交列表,由预算领导小组监督实施,对该类项目标月度预算进行否决。同时,项目管理部将暂停此项目,
15、待用户经理提交合格公关项目阶段分析汇报后方能恢复,调整为项目正常跟进状态。(4) 项目变更管理:项目立项到结项期间,可能因外界原因改变,发生变更:项目责任人变更:由原项目责任人向部门经理提出申请,部门总经理指定接手人后,原用户经理填写公关项目用户经理变更通知单,经部门总经理、项目管理部审批签字后,提交公关项目管理员存档。项目变更、费用预算变更(包含预算总额不变、二级科目间费用调整):用户经理需在EPM“预算变更”中说明变更原因,提交审批,审批经过后所做变更方可生效。(5) 统计报表:由项目审核部负责于每个月底对当月公关项目进行汇总统计,对支出费用前三名项目进行分析,并报送企业相关领导;由项目管
16、理部负责对每七天新立公关项目、结项项目等情况进行统计汇报; 由项目管理部负责每个月初编制项目信息简报,汇总统计上月公关项目信息,包含上月新立项公关项目清单、上月结项公关项目清单、全部未结项公关项目清单和应该提交公关项目阶段分析汇报项目清单,并报送企业相关领导。2.5结项及审核2.5.1项目结项申请:公关项目确定成功或失败后,最长不超出一个自然月,即应办理结项申请手续,由用户经理负责在EPM中完成公关项目标结项申请。成功项目标结项对于成功项目,以协议签约日期为开启结项时间界线,在1个月内必需完成结项,阶段结项后项目转入用户关系维护阶段。超出1个月未办理完结项者,项目管理员应在EPM中变更项目状态
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