知名集团培训管理手册样本.doc

培训手册
目 录
课程结构 3
课程目标 5
课程专题 5
专题 1 给赏识 5
1.1 什么正在改变？ 5
1.2 逃避给赏识 5
1.3 关键行动 5
1.3.1 识别给赏识场所 5
1.3.2 您应该加强哪些行为？ 5
1.3.3 具体地描述此行为 5
1.3.4 说明此行为贡献 5
1.4 跟进活动 5
1.5 怎样赏识她人 5
1.6 怎样接收她人赏识 5
1.7 计划问题 5
1.8 领悟和行动 5
专题 2 主动聆听 5
2.1 有什么改变？ 5
2.2 聆听失败原因 5
2.3 关键行动 5
2.3.1 聆听她人说话 5
2.3.2 提出问题 5
2.3.3 修正专题歧义 5
2.4 练习 5
2.4.1 循环练习 5
2.4.2 指导清单 5
2.4.3 练习观察表(组长用) 5
2.4.4 跟进活动 5
2.5 听你伙伴说话 5
2.5.1 技巧练习观察表 5
2.5.2 领悟和行动 5
专题 3 有效沟通 5
3.1 前序 5
3.2 沟通定义 5
3.3 沟通技巧 5
3.4 语言沟通 5
3.5 非语言沟通 5
专题 4 处理问题 5
4.1 领导职能 5
4.2 有待注意情况 5
4.3 关键行动 5
4.3.1 描述问题 5
4.3.2 断定成因 5
4.3.3 选择处理方法 5
4.3.4 计划行动及跟进方法 5
4.4 计划问题 5
专题 5 管理好你时间 5
5.1 目标 5
5.2 认识时间管理 5
5.3 时间管理有效行动 5
5.3.1 树立正确心态 5
5.3.2 确定好自己角色 5
5.3.3 做好工作行动步骤 5
5.4 浪费时间原因 5
5.5 要紧事情先做 5
5.6 和她人一起工作 5
专题 6 领导五德 5
6.1 智 5
6.2 信 5
6.3 仁 5
6.4 勇 5
6.5 严 5
6.6 总论 5
专题 7 职业生涯计划 5
7.1 职业期望 5
7.2 自我发展 5
7.3 职业生涯 5
7.4 职业生涯成功 5
专题 8 商业团体建设 5
8.1 团体建设 5
8.2 团体意识 5
课程结构

课程目标
怎样对下级工作或她人工作表示赞赏和支持？ 怎样同 用户、同 事进行有效沟通、交流？ 职员在经营、销售有效地处理问题能力 职员怎样在经营、销售中妥善地安排时间？ 领导素质 个人职业发展 团体建设

课程专题
专题1 给赏识 专题2 主动聆听
专题3 有效沟通 专题4 处理问题
专题5 管理好你时间 专题6 领导五德

专题7 职业生涯计划
专题8 商业团体建设
课　　时 讲课方法 适合对象 备　　注
2小时 讲授+案例分析 全体职员
专题 1 给赏识
1.1 什么正在改变？
工作改变时，大家将负担更多责任——但常常并不确切地知道她人对她们期望是什么——大家比任何时候更需要支持和赏识，那么谁来提供这些知识和赏识呢？
在过去，给赏识是管理层常常忽略应饰演角色。但在当今跨部门工作环境中，这不再只是一个由上往下功效。每个人全部应该去给赏识-----给同事，经理，内部和外部用户和供给商。毕竟，您可能处于一个独特位置去观察和赏识她人贡献。
赏识有利于建立一个愈加愉快工作环境，而且激励大家负担风险、采取主动和寻求个人发展。赏识在更大程度上能激励我们加倍地努力。赏识在帮助组织达成她们目标时起着关键作用。它能：
激励大家反复 那些曾经造成正确结果行为
建立大家自尊和信心
帮助大家在不 断改变工作环境中保持冷静沉着
促进归属感
使个人和团体为自己所取得成就而 自豪
赏识能突出主动贡献。当巧妙地给赏识时，赏识能促成新行为—— 有时是根本新行为。给赏识使你成为一个洞察她人行为敏锐观察者。你需要在这方面付出部分额外努力。但你会发觉它不仅对受赏识个人或团体有利，也对你和组织有利。它能强化有助您工作小组和组织取得成功行为。
1.2 逃避给赏识
请阅读下列句子。并在反应了你不给赏识理由句子前打钩。你能够在结尾处加上你自己理由： ¨ “我一直想赏识她人，¨ 但总是很忙——机会总是这么溜走。” ¨ “给赏识总是令我感到很窘迫——对我和对其它人来说全部如此.” ¨ “在过去我从没有给她人赏识。假如现在我开始做话，¨ 她们可能会 认为我另有企图。” ¨ “我总是忙于完成自己工作，¨ 以致不¨ 能关注其它人在干些什么。” ¨ “总所周知，¨ 当事情进展顺利时，¨ 她们是不¨ 需要从我这儿得到赏识。” ¨ “大家只是做她们工作，¨ 有什么大不¨ 了？” ¨ “这不¨ 是我们文化一部分。我经理也不¨ 给我赏识。” ¨ “我们有赏识职员方案。我视它为我责任。” ¨ “我把我赏识给真正大成就，¨ 那样话，¨ 赏识才会更有意义。” ¨ “我对工作某方面取得了成就，¨ 但在其它方面没能达成标¨ 准人给赏识会犹豫。” ¨ “我担心，¨ 假如我只对某个人成就给赏识，¨ 小组里其它组员就会感到被怠慢。” ¨ “我不¨ 是总在那儿看着小组组员日常表现。” ¨ “为何我要去赏识那些历来没有赏识过人呢？” ¨ “要我对不¨ 是我下属或上司人给赏识，¨ 我会感到不¨ 自在。” 请在此加上你自己理由：
1.3 关键行动
识别给赏识机会。
具体地描述此行为。
说明此行为怎样使你及组织有所不 同 。
1.3.1 识别给赏识场所
原因
在现今合作环境之中，小成就轻易被组织大成就掩盖而被忽略。然而，当你忽略了这些小成就时，你也错过可增强动力和激励主动行为机会。
方法
明确你想要加强行为，问一下自己，哪些行为和行动对你工作小组有价值，并能帮助你组织达成其商业目标。
寻求能给赏识机会，随时留心给赏识机会。
当你看到下列行为时候，考虑给赏识：
接收用户见解
用清楚和立即方法向她人沟通必需信息
学习新技巧
对组织和业内转变了如指 掌， 并同 小组其它组员分享资料
主动去处理问题。
确定一个合适方法和方法给赏识：观察和你一起工作人，并想想有什么东西能够激励她们，考虑以下方法：
假如当着其它人面给赏识， 她们反应是否会好， 或一对一谈话、 留言电话或一个备 忘录能使她们更感舒适？
单单表彰是否已经足够？你是否应该采取其它形式来赞扬？
哪种形式赏识对她们含有吸引力？（考虑一下她们爱好爱好， 她们在业余时候做些什么和她们渴望在自己职务上得到怎样发展。）
假如你能避免“一刀切”方法去给赏识，而考虑和你共事个人特点，你所给赏识将更为有效。
1.3.2 您应该加强哪些行为？
1、 哪些是这个组织试着要完成关键目标2、 （比如：缩短循环周期，3、 提升用户满意度等等？）
4、 为了使你组织达成这些目标5、 ，6、 哪些是你工作小组或团体要完成工作？
7、 请写出三至五个能支持你工作小组或团体完成你在问题2中所列行为或行动。
1.3.3 具体地描述此行为
原因
大家需要具体地知道是她们做了什么而赢得了你赏识。赏识假如太笼统，就会缺乏可信性。若你将注意力集中于具体行动和努力上，你所给赏识将更实在、更可信。
方法
提及关键细节，比如行为发生时间和它处理了哪些问题。避免笼统 概括。尽可能具体地描述，尽可能具体，包含日期和数量。
易犯错误
不 要让你批评影响表彰效果
不 要在表彰中加入批评式跟进评论， 亦不 要在表彰中夹负面评论来冲淡你对主动行为赏识。
1.3.4 说明此行为贡献
原因
让大家了解到她们行为已为小组或组织目标作出了贡献，这将增强她们归属感，并所以增强她们参与感，主人翁感和责任感。
方法
指出为何此行为对你和组织是关键，明确所产生结果。
假如合适话， 采取一些具体赏识方法。尽管单单表彰已是强有力激励、但使用具体方法作其后盾将增强效果。
假如合适话， 再次肯定你赏识并提供你支持。假如你所赏识行为要冒险， 或要探寻做是新方法， 再次肯定并提供你支持就更为关键。
假如被你赏识人试图降低你给赞誉， 就简短地反复 你赏识。
1.4 跟进活动
说明：要提升你给赏识能力需要你不停地投入和练习。要充足利用本单元技巧，最关键是计划怎样在工作中使用它们。浏览下列内容，选出两种你能承诺去做跟进活动。
在和同 事会上， 明确能为小组增添价值具体行为。讨论哪种赏识形式最适合你小组。同 意定时召开会议来认识及祝贺大大小小成功。
提议你工作中每个人全部拥有一本“业绩日志”， 用以统计她或她个人业绩。并让小组在会上留出时间（或经过留言电话）相互分享个人“业绩日志”中某一项。
在一天工作结束时， 可能在您回家路上， 花几分钟在心里回想一下当日你所给赏识。你做了哪些有效赏识。你赏识够具体吗？你在赏识时是否夹带了批评？你赏识形式是否合适？你失去了哪些能够给赏识机会？假如有， 一定要在第二天给补上。
在你所认识人当中， 有谁在给赏识方面做得尤其好？观察这个人怎样给赏识。她或她使用哪一类措词？她眼光接触和身体语言有怎样？语气呢？考虑一下你将怎样把这些技巧溶入到你自己风格之中。
在手边准备 部分各式各样有利于你加强赏识效果卡片或标 贴。
1.5 怎样赏识她人
每个人全部有不一样，大家各自从不一样事物中取得激励和报偿。单一标准无法适合全部人。当你准备赏识某人时，记住这点会尤其有帮助。在你选择一个合适赏识方法前，你必需了解赏识对象：以下列出是部分非正式和日常赏识方法。
赏识个人方法 用标 上姓名 写有“谢谢你”字样便条或卡片来表明为何重视你所赏识行为。 用电子邮件或电话祝贺 赠予和她或她个人爱好相关小礼品 体育比赛、音乐会、文化活动入场券或电影票 在她或她椅子上或工作区内粘上气球 送鲜花或花束 赠予她或她最喜爱商店或邮购目录礼券 安排最靠近大厦入口处停车位， 为期一个星期或30天 两个人晚餐券 在她或她办公室或工作区内插上小旗以表彰其业绩 意大利匹萨饼聚会 团体午餐 供给咖啡、面包圈、圆面包或炸面圈早晨庆贺会 给每位组员发礼品券 供给蛋糕和冰淇淋下午庆贺会 体育比赛、音乐会或文化活动入场券 在停车场举行篮球或足球娱乐性比赛 在各个不 同 位置张贴海报， 突出团体业绩 在企业内部通讯上发表介绍小组或团体文章 给每位组员赠予电影票
1.6 怎样接收她人赏识
说明：浏览下列接收赏识技巧。然后，在空白处加上接收赏识其它忠言和提议。
学会优雅地接收赏识：
望着正在称赞你人
聆听信息
让称赞你人讲完她或她话
微笑
接收时要表示感谢。真诚地接收赏识（假如合适话，认可其它人所做贡献）
暂停。领会赏识，享受此时此刻。
不 要说：
“这真微不 足道。”
“原来能够做愈加好。假如我……”
“任何人全部能完成它”
“不 必提它”
“全亏了其它人工作。”
而 要说：
“谢谢”
“你提起它， 真是太好了。”
“我很快乐它起到了作用。”
在一个团体环境中， 说：
“这是团体努力结果， 我把这归功于团体。”
1.7 计划问题
说明：在用给赏识关键行动做练习或将它们付诸工作实践以前，作好计划尤为关键。想出一个给赏识机会，并回复下列问题。 关键行动1：识别给赏识机会 我想要赏识人是： 你想要赏识哪个具体行为（比如：具体行动；成就；结果？） 当你给赏识时，这个人可能会有哪些反应？比如（害羞、自我防卫、不想将它小题大做等等）？ 关键行动2：立即尽可能具体地描述此行为 对于关键行动2，你要说什么？ 关键行动3：说明此行为怎样使你及组织有所不一样。 对于关键行动3，你要说些和做些什么？ 假如合适话，你将具体提供哪些形式赏识？
1.8 领悟和行动
领悟和行动 描述今天课程使你取得某个心得，此心得将怎样改变你聆听习惯？ …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 你将怎样利用你所学到你技巧？描述一个你将要采取行动，并确定行动日期。 行动 日期 ……………………………………………… …………………………………… ……………………………………………… ……………………………………
课　　时 讲课方法 适合对象 备　　注
2小时 讲授+案例分析 全体职员
专题 2 主动聆听
2.1 有什么改变？
今天商业环境充满了猛烈竞争和急剧改变。各机构正全力以赴地　低成本，提升效率和用户满意度，而且以愈加快速度向市场推出新品。它们正在重新考虑经营方法，寻求在竞争中占据优势方法。
过去，大家只需要知道怎样完成自己工作。今天，“需要了解”信息已急剧增加。　了有效地工作，机构各部门人员需要了解机构经营情况，外界影响原因和其它部门工作。
主动聆听是一个需要有自觉意识和需要用心去实践行为。它需要有高度自觉意　和注意力，从而能扑捉到显著或隐约难辨机遇，以获取有价值信息。
聆听在商业环境中起着关键作用，然而现在，要想有效利用这一技巧则比过去愈加困难。较经典挑战有：
尽管天天所接触信息在增加， 但仍须继续聆听。
和那些在背景、讲述方法及说话方法上不 相同 人接触。
和那些用语及阅历同 你有很大差异人讨论复 杂而 关键问题。
本单元怎样帮助您？
这个单元将帮助增强聆听能力。它将聆听过程划分为易处理多个部分，以让　明确怎样进行主动聆听。本单元介绍了激励她人说话以获取所需信息窍门，另外还介绍了控制谈话和使谈话针对专题技巧。最终，本单元还就怎样在日常工作中利用这些技巧，和怎样养成良好聆听习惯等方面提出了提议。
2.2 聆听失败原因
说明：以下是影响有效聆听部分行为。阅读下列行为，并在你也会有行为边上打钩（√） 我在进入关键聆听场所时， 还在想着其它事情， 或未采取排除干扰方法。 我边听边做其它事情（如拆信、看电视、操作电脑）。 我认为自己已经知道对方会说些什么， 所以就不 怎么注意听。 在她人说话结结巴巴或停立即， 我就替她（她）把话说完。 我发觉我偏见会阻碍我去听她人说话。 当对方所说话是我不 赞同 或不 爱听时候， 我就会失去耐心， 不 去听她（她）说话。 她人说话时候， 我在心里暗暗反驳。 我不 注意声音、语气、姿势或语速等非言语暗示。 我装做听懂了对方所说话， 其实是因为怕自己难堪， 所以不 愿反复 她话或澄清某一点。 我只一些细节， 而 不 去听总见解。 当对方说得太慢或所说变得有些乏味时候， 我就感到心烦。 我留心那些和谈话无关方面（如：服 饰、习惯、等等）。 她人讲话时， 我会走神。 我老是反复 作出同 一个反应（如：“正确”， “嗯”）， 而 没有真正在听。 我使用有碍交流身体语言（如：双臂交叉）。
2.3 关键行动
2.3.5 聆听她人说话
对说话者所要说话表现出爱好
原因
对说话者话表现出爱好，这有利于你更专注地听。说话者也会所以受到激励。表现出你爱好，能够激励她人进行清楚和全方面交流。
方法
以说话者为中心大家思维速度通常要比说话速度快四倍。你思维速度要比说话者讲话速度快，这会使你在听时候走神和分心。调整你思绪，不要去考虑其它事情，用余出时间告诉自己，“我应该听她（她）说话。”
假如因为时间或精力方面原因，你无法用心聆听，你就要直言，并将谈话推迟到以后某一具体时间再进行。直接告诉说话者，你对她所说话有爱好，并说明原因。让说话者具体地知道你对她话感爱好原因，这能够激励交流，而且使谈话针对专题。
用非语言暗示建立和保持融洽关系
面对说话者， 身体稍 稍 前倾
保持开放式身体语言
适时地点头微笑
给说话者回复和说明时间。
在说话停顿或犹豫时，使用简短言语暗示来激励对方继续交流。
避免用你自己经验、意见和见解去打断对方话。
有时，你会忍不住想加入你自己想法，但这么一来，谈话中心立即从说话者转向你。你应让说话者讲完以后，再提出你见解。
2.3.6 提出问题
提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对专题
原因
提出问题是听者最有力工具。经过提出适宜问题，你能够澄清你所听到内容，并获取新资料。你还能够使谈话针对专题，和控制谈话。
方法
使用开放式问题以寻求更多信息。放式问题能激励说话者作叙述，扩展，描述，试探，或具体说明。这些问题用诸如“什么”，“怎样”，“请告诉我”，“请描述”，和“请解释”，等词开头。
在下列情况中，能够使用开放式问题：
说话者缄默寡言或说话勉强；
你无法完全确定你需要哪些信息；
你需要让对方说出她顾虑、见解或感受；
你想建立信任和融洽关系；
你需要搞清楚不 能确定或了解见解。
慎用限制式问题
限制式问题常常见诸如“是否能”“是否会”，“是否”，或“是否将”等词提问。　　问题决定了通常只能以“是”，“不是”或一个简单事实作回复。
尽管这类问题限制了交流，不过当你想缩小讨论范围或想确定具体信息时，这类问题还是有效。
必需时，使用问题来控制谈话
当谈话话题改变或可能谈话时间太长时，提升能够帮助你控制谈话。一个适宜开放式问题，能帮助说话者关注谈话专题。在谈话立即结束时，能够使用一个限制式问题作结束。
2.3.7 修正专题歧义
告诉说话者你了解
原因
你所接收到信息可能和说话者想要传输信息并不完全一致。经过告诉说话者你了解，就能够预防产生误解，而且避免以后造成问题。
方法
用你自己话复述你所听到内容。当谈话出现正常停立即，复述或归纳你所听到内容。这就给了说话者进行纠正和澄清机会。
假如说话者不一样意你复述，你就要重述，直到相一致为止。
对说话者情绪表示了解
这使说话者有种被接收感觉，而且有利于她在克服情绪干扰以后，回到关键点上来。
2.4 练习
2.4.1 循环练习
这个练习中，你将和一位伙伴一起，轮番练习聆听技巧，首先从利用关键行动1开始，然后，你们交换伙伴，利用关键行动2；在第三轮中，你们再交换伙伴，利用关键行动3。每轮最终，在交换伙伴之前，你们要对关键行动利用情况进行评定，听取伙伴反馈，并想伙伴给你反馈。
关键行动1：对说话者所要说话表现出爱好
以说话者为中心。
直接告诉说话者， 你对她所说感爱好， 并说明原因。
用非言语暗示建立和保持融洽关系
使用简短言语暗示激励交流
避免打断说话者话。
自评： 对照以上各条，检验利用技巧情况。
反馈： 对你伙伴利用技巧情况，给你反馈
关键行动2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对专题
使用以“什么、怎样、请告诉我、请描述、”或“请解释”等词开头开放式问题。
慎用以“是否能、是否会、是否、”或“是否将”等词提问限制式问题。
自评：针对练习情况，在1分（低）到10分（高）范围内给自己打分：
…………使用开放式问题
…………慎用限制式问题
反馈：针对你伙伴开放式和限制式问题情况，给你反馈。
关键行动3：诉说话者你了解
用你自己话复 述你听到内容
假如说话者不 同 意你复 述， 你就要重述， 直到相一致为止
对说话者情绪表示了解
自评：针对练习情况，在1分（低）到10分（高）范围内给自己打分：
……………复述你所听到内容
……………对说话者情绪表示了解
反馈：针对你伙伴复述所听到内容和对说话者情绪表示了解情况，给你反馈。
2.4.2 指2.4.3 导清单
供练习组长使用
说明：每完成一项后，在该项边上打钩（√）
练习：……监控时间。在还剩2分钟时，给提醒，一到6分钟就停止。
反馈：向练习者提问：
“在使用关键行动时候， 你哪些方面做得很好？
“哪些方面做得不 够好？”
“结果怎样”？

向练习伙伴提问
“在使用关键行动时， 练习者哪些做法是有效。”
“你有哪些提议？”
给你反馈：
对于每一个关键行动，按下列要求陈说你所观察到：
具体地陈说练习者言行
描述这种言行所带来结果
提出你提议或替换方法
结束反馈：
请练习者归纳她从这次练习中所学到内容。
将观察表和你统计， 一起交给练习者。
2.4.4 练习观察表(组长用)
技巧练习观察表 （练习组长使用） 1、 对说话者所要说话表现出爱好 u 以说话者为中心。 u 直接告诉说话者，u 你对她所说感爱好，u 并说明原因 u 用非语言建立和保持融洽关系 u 使用简短言语暗示来激励对方继续交流 2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对专题。 u 使用开放式问题以寻求更多信息 u 慎用限制式问题 u 必需时，u 使用问题来控制谈话。 3、告诉说话者你了解。 u 用你自己话复u 述你所听到内容。 u 假如说话者不u 同u 意你复u 述，u 你就要重述，u 直到相一致为止。
2.4.5 跟进活动
说明： 你能够随时练习聆听技巧，这是一个便利方面，阅读这张练习页，并选出你决心去做一到两个跟进活动，用以加强你聆听技巧。
Ø 重新部署你工作场所，Ø 以降低干扰和令人分心原因，Ø 使你在以后谈话中能愈加好地以说话者为中心。
Ø 下次开会时，Ø 带上技巧练习观察表，Ø 统计你自己利用关键行动情况，Ø 和你利用关键行动频率。
Ø 浏览日历，Ø 在以后两个月中，Ø 每七天指Ø 定一天做为聆听日。在这一天里，Ø 用心练习有效聆听关键行动。
Ø 将关键行动提醒表贴在你电话机旁边。当你打电话时，Ø 尽可能使用言语技巧。
Ø 当你下次参与会议时候，Ø 在作出评论或提出见解之前先问一个开放式问题，Ø 复Ø 述你所听到内容，Ø 或花时间思索你所听到内容。
Ø 当你在家里时，Ø 努力去聆听一位家庭组员说话。利用非言语及言语技巧来改善 你对家人聆听行为。
Ø 在你听某人说话时，Ø 试着判别对方和你谈话目标。这个人是想取得你帮助？是想给你传达一些信息？或只是需要一个能给同Ø 情听者呢？谈话目标是提供信息，Ø 建立联络，Ø 还是二者兼顾？
Ø 下一次，Ø 当你和她人见解不Ø 同Ø 时，Ø 就利用关键行动，Ø 一直用心地听，Ø 并努力了解她人见解。在和某人谈话之前，Ø 先要对自己说，Ø “记住，Ø 要一直用心地听对方说是什么。”
领悟和行动 描述今天课程使你取得某个心得，此心得将怎样改变你聆听习惯？ …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 你将怎样利用你所学到你技巧？描述一个你将要采取行动，并确定行动日期。 行动 日期 ……………………………………………… …………………………………… ……………………………………………… ……………………………………
2.5 听你伙伴说话
说明： 这是一个和你伙伴练习聆听机会。经过和伙伴面谈来找出：
Ø 在利用每个关键行动时，Ø 她在哪些方面做得比很好？
Ø 她在哪些方面尚需改善？
准备向全体学员介绍你所听到内容。你们有8分钟活动时间，每人4分钟。
2.5.6 技巧练习观察表
技巧练习观察表 1、对说话者所要说话表现出爱好 u 以说话者为中心。 u 直接告诉说话者，u 你对她所说感爱好，u 并说明原因 u 用非语言建立和保持融洽关系 u 使用简短言语暗示来激励对方继续交流 2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对专题。 u 使用开放式问题以寻求更多信息 u 慎用限制式问题 u 必需时，u 使用问题来控制谈话。 3、告诉说话者你了解。 u 用你自己话复u 述你所听到内容。 u 假如说话者不u 同u 意你复u 述，u 你就要重述，u 直到相一致为止。
2.5.7 领悟和行动
领悟和行动 描述今天课程使你取得某个心得，此心得将怎样改变你聆听习惯？ …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 你将怎样利用你所学到你技巧？描述一个你将要采取行动，并确定行动日期。 行动 日期 ……………………………………………… …………………………………… ……………………………………………… ……………………………………

课　　时 讲课方法 适合对象 备　　注
2小时 讲授+案例分析 全体职员
专题 3 有效沟通
目标：每个人全部需要有效地沟通。成功沟通有利于给我们带来成功和愉快，有利于我们改变她人表现和行为方法，有利于我们保持和改善相互关系。
内容摘要：本教材从语言沟通和非语言沟通两方面来讲解沟通技巧理论和怎样在实践中利用。
3.1 前序
首先请大家回想一下昨天自己所做相关沟通事情：
参与了部门会议， 汇报工作计划和总结
给一个好友打电话
和同 事就策划方案中问题交流意见
和同 事一起吃中饭
然后请大家评价一下自己多种沟通活动，哪些是成功，哪些还需要深入改善？部门会议上汇报了总结和计划，但可能不是很明确自己工作思绪；但和好友打电话，因为不能看到对方表情和手势，不能确定是否能按自己意思来了解。
假如我们去查看自己在一天中沟通事例，或许会发觉更多内容，一样评价自己沟　时，也会发觉对非正式沟通比正式沟通给以更高分数。当我们准备进入工作领域和进行更深层次交往时，沟通对于我们成功更为关键。
3.2 沟通定义
查英文字典相关“沟通”词，其中动词commune（亲密交谈）、communicate（传输消息），名词communication（沟通、意见交流）、communion（共享、情感交流）等等。在汉字里沟通是指大家分享信息、思想和情感任何过程。这个过程不仅包含了口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人习气和方法、物质环境——即给予信息含义任何东西。
常见沟通种类能够分为：本身内沟通，人际沟通、小组中沟通、公共场所沟通和跨文化沟通。
本身内沟通是以自我为中心， 不 用直接和她人接触， 经过自己经验决定怎样和自己交流。比如某天上级领导对你工作很认可， 并公众表彰， 你可能会以一个肯定方法来看待自己。自己看待自己方法肯定要受和她人关系影响。
人际沟通是在一对一基础上进行沟通， 通常是在非正式、舒适环境中。比如好友之间交谈时， 每个人全部会把自己背景和经验融入谈话中。
小组中沟通发生在少数人员聚到一起处理某个问题时。小组必需足够小， 方便小组组员全部有机会和其它组员相互影响。
公共场所沟通中传输是一个高度结构化信息， 渠道愈加扩大了， 因为听众增多了， 声音要更高， 手势要更大， 同 时演说者能够利用附加视觉渠道等。
跨文化沟通是两个或两个以上来自不 同 文化人在任何时候相互作用而 产生沟通。这种沟通领域研究大家之间差异怎样影响她们对世界认知， 也就是她们沟通。
3.3 沟通技巧
相关沟通信息和研究是很广泛，以下5个问题作为沟通学习者必需了解：
我最可能需要哪些沟通技巧
商界工作几乎需要每一个沟通技巧。需要人际沟通技巧方便和同事和睦相处；为发表自己见解，需要在公众场所进行演说技巧。
我最缺乏哪些沟通技巧
或许你不喜爱在给你带来最大麻烦领域里工作。比如，假如你对当众演说感到焦躁安，你可能会不自觉地避开必需演讲任何场所。然而，假如你能投入进去并辅之练习来克服这种害怕，会对自己更有利。
我怎样才能得到沟通练习
把理论知识在试用于现实世界，利用新技巧有利于发展和提炼沟通技巧。
我能从哪里得到帮助
能够尝试请一个好友听你一次演讲，并说出演讲是否有效，或哪里能够改善。
我应该制订什么样时间表
沟通技巧进步是一个循序渐进过程，不可能在一夜之间发生。最现实时间表是你说：“我将不停地努力改善沟通技巧，直到取得成功。”
3.4 语言沟通
在开始语言沟通时，假如我们使用含义和对方相同词语和见解，就是她们和我们进行　通时所做那样，我们就更有可能成功。不幸是，即使我们自认为是明白无误，但对方却常常不能领会。沟通可能在多种阶段上中止，让我们看看可能中止点。
你要说什么
沟通必需考虑第一件事就是自己真正要说是什么？在公共演讲或大众沟通场所中， 没有可能对反馈做出反应机会， 或直到沟通结束时才可能作出反应。假如不 明确自己要说什么演讲者常常把自己听众搞得稀里糊涂。所以， 当要和一大群听众沟通时， 你必需仔细地准备 词语。
你要怎样表示
清楚：假如在说部分很关键事， 或进行一次正式演讲， 清楚是必需， 因为或许没有第二次机会去澄清自己见解。
有力说话方法：说话有力人常会被视为更可信、更有吸引力和更有说服 力。就像我们在大学课堂里， 学生认为使用有力语言老师更可信和有更高身份。
生动：还记得我们平时听到鬼怪小说吗？将鬼怪小说人通常见第一人称说话， 以“当初我在场”或“发生在我身上”角度所作叙述全部是尤其生动。为听者重造一个经验， 通常能使她们感受到你所感受， 即一个使你语言更生动技术。
你要和谁说话
当你和她人说话时， 要意识到， 你需要针对她们立即做出调整。注意交谈发生语言环境， 而且做必需调整。也要知道你正在讨论专题， 因为它影响你对词语选择。要意识到你说内容， 这种意识将增加你对她人敏感度， 也能增强你对语言选择和使用。
有时大家把个人可靠性和不 灵活语言使用混淆起来， 她们把不 严谨演讲等同 于自发性， “按实际情况来讲述”只是一个借口， 它使大脑第一反应源源不 断地溢出。这种语言选择反应出一个以自我中心偏好， 它向听者表明“别介意你是谁——听我说。”依据交谈对象情况做调整， 结果将会更令人满意。
你在发送什么样变形信息
你偶然会进行一次使你感到不 安交谈， 词语听起来全部是正确， 但出现了部分其它问题。在这种情况下， 你需要考虑变形信息， 即脱离了词语本意含义。比如， 某人告诉她一个好友：“大家全部说你没让她经过是心狠， 但我认为你表现很有职业教养。”这种信息不 会给人以抚慰。对方忽然想象到每个人全部在背后议论她， 她也意识到告诉她这些人对她存有某种敌意， 由此而 出现珍重这种感觉就是一个变形信息。
语言中充满着变形信息， 假如你要正确得进行沟通， 必需要听出这种变形信息并了解它含义。你也应该清楚自己所传输出变形信息。比如， 假如在演讲前提到：“我刚准备 完这次演讲”， “我找不 到相关这个题目标任何资料教材”或“请大家原谅， 我今天感到身体不 舒适 ”， 着很可能是发出一个变形信息， 实际要说可能是“对这次演讲我感到极度担心不 安和焦虑”。
3.5 非语言沟通
高达93%沟通是非语言，其中55%是沟通面部表情、形体姿态和手势传输，38%经过音调。好比方用来表示男女之间非语言沟通就有“眉目传情”、“暗送秋波”等。
非语言沟通种类能够分为：
辅助语言
辅助语言是由伴伴随口头语言有声暗示组成。人类声音力量是经过节奏改变和含义深浅表现出来差异。我们能够做个测试， 请大家闭上眼睛， 我随意让一位职员说一段话， 大家能区分出说话者籍贯、家庭背景、教育水平和误差不 超出5岁年纪。假如相互陌生场所， 大家也能听出这些。辅助语言包含像速率（说话速度）、音调（声调高低）、音量（响度）和质量（悦耳或不 令人愉快声音）这些声音特点。
大家说话速率能对接收信息方法产生影响。大家平均每分钟说话速率是120-261个字之间。当说化者使用较快速率时， 她会被认为更有能力。当然， 假如说太快， 大家跟不 上， 说话清楚度也可能受到影响。
音调能够决定一个声音听起来是否悦耳， 假如说话者使用较高和有改变音调， 则会被视为更有能力。较低音调难以听到， 用低音说话人似乎胆气不 足， 所以可能被认为没把握或害羞。
信息含义也能够受到音量即说得多么响亮影响。合乎说话者目标， 而且依据场所调整音量会起到需要效果。就像演讲者想要保持会场平静， 有经验全部知道在合适时间增加或降低音量。
声音总体质量是由全部其它声音特点组成， 即速度、回音、节奏和发音等。声音质量很关键。声音有吸引力人被视为更有权力、能力和更为老实， 声音不 成熟人可能被视为能力差和权利低， 但更老实和热情。
形体动作
说明性动作能够用来加重和强调词语含义， 有利于使沟通愈加正确， 但说明性动作不 一定全部是手势。你在推销一辆汽车时， 能够用力砰一声关上车门， 从而 让用户听得出车牢靠， 并推出车质量好。
调整性动作控制说和听流畅性， 包含点头、手势、变换姿势和其它标 明开始和结束相互作用形体动作。当主持人指 向下一个讲话人， 正就是在使用一个调整性动作。当我在说话时， 在座假如略微转开， 就有可能表示不 喜爱听或不 愿意和我交流下去。
情感表露是经过面部和形体动作来展示情感猛烈程度。假如你走进领导办公室， 领导说：“我能够看出你心情不 好， ”这是对你表露出相关情感非语言暗示做出反应。你可能会经过面带潮红和身体僵直来表明：“我要对会上批评做解释。”
调适性动作是依据沟通情景做出调整非语言方法。当我们在某种情形中感到担心或不 舒适 时常常使用调适性动作。我们能够摆弄身上首饰、敲桌子， 或在座位上不 停地挪动。每一个全部是调适性动作即帮助我们应付所面对情况一个方法。我们全部使用调适性动作， 但除非有些人指 出， 不然我们意识不 到它。
眼睛中信息
永远别低估眼睛中信息。我们用眼睛传输范围广泛信息， 比如对她人爱好、在会议上厌烦或在得到赞赏时兴奋。和她人眼光对视是老实和信任一个表现。
课　　时 讲课方法 适合对象 备　　注
2小时 讲授+案例分析 全体职员
专题 4 处理问题
4.6 领导职能
本单元设计关键行动意在使你能更有效地处理以下情况：
必需作出重大决议
希 望改善产品或服 务质量
基础上靠自己处理问题
在处理问题时， 和小组组员沟通
找出程序中所存在问题， 使程序更有效
4.7 有待注意情况
当你注意到下列情境时，请利用关键行动：
产品或服 务不 能满足用户要求
你需要立即而 根当地处理难题
有些人就一个困难决定而 请教你
你在难题上不 断兜圈。
你认为已经处理问题忽然出现
你在引导或参与小组组员共同 处理问题
不管你怎样小心计划工作，问题总会出现。要完成工作，就要处理问题。所以作为第一线领导，你对企业贡献大小要取决和你是否能妥善地处理问题。
有些人在工作中碰到问题时，反应很快速。她们能够审时度势，从多个惯常做法中选一个可应用于类似情境做法。另部分人则事事谨慎。在采取行动以前，她们总是先界定问题，然后再重新界定一番，并搜集一大堆资料。
本单元要介绍处理问题基础过程，则处于这两个极端之间，它即灵活又循序渐进。它能够：
帮助你找出问题根本成因。
激发创新观念以处理难题。
使你能利用直觉来摆脱困境。
不管你是单独工作还是作为小组一员，处理问题关键行动全部有利于你连续而系统地处理每一个问题。这些关键行动有利于你区分问题症状和问题真正成因，并区分问题成因和处理方法。这些关键行动简明扼要，轻易记住，但它们就像描述攀岩技术四个句子一样，只有经过练习才能掌握。
这些关键行动不可能立即处理全部问题。但它们能帮助你从复杂情境中找出能够处理部分，提醒你注意那些阻碍你工作危险情况，促进你开展创新思维以把握最富挑战机会。
4.8 关键行动
描述问题
断定成因
选择处理方法
计划行动步骤及跟进方法
基础过程
当你利用关键行动来处理问题时，你是在遵照一个基础过程。
这个过程有规律地扩展和集中处理你问题活动，以下图所表示：
症状 成因 　处理方法 　　资源
描述 成因 处理方法 计划
关键行动1：扩展思绪， 回顾问题全部症状。然后集中思想， 见解地描述整个问题
关键行动2：再次扩展思绪， 探讨问题多种可能成因。然后着重注意那些最有可能成因。
关键行动3：扩展思绪想出一系列可能处理方法。然后将注意力集中到最好方法上
关键行动4：扩展思绪， 想出多种可供利用资源。然后概括出实施细则， 制订一个简明行动计划。至此， 你已准备 好实施你处理方法了。
每个关键行动全部遵照相同思维模式。首先，思索多种可能症状、成因、处理方法或资源。然后，将注意力集中到其中最好选择上。
4.8.1 描述问题
关键行动 A： 描述问题
原因：医生开