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企业培训综合体系设计全案.docx
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1、企业培训体系设计全案企业培训体系设计全案张俊娟 韩伟静 编著沃维咨询 策划部 项目三组 2012目 录第1章培训体系组成和建设.121、培训体系建设意义122、培训体系组成和难点123、培训体系建设标准和收益134、培训体系建设前提134.1建立岗位体系134.2建立胜任素质模型154.2.1胜任素质模型建立步骤154.2.2通用岗位胜任素质模型154.3进行岗位能力分析184.4进行能力课程匹配195、培训体系建设步骤195.1培训需求分析步骤195.2培训课程建设步骤195.3内训讲师养成步骤205.4培训计划制订步骤205.5培训计划实施步骤215.6培训评定和改善步骤216、培训体系建
2、设五大关键21第4章 培训需求调查分析体系221、培训需求细分221.1普遍培训需求221.2部分培训需求221.3短期培训需求221.4长久培训需求232、培训需求分析232.1个人层次232.2职务层次242.3组织层次243、需求调查方法253.1面谈法253.2问卷法253.3观察法263.4小组讨论法274、培训需求确定284.1面谈确定284.2专题会议确定284.3正式文件确定295培训需求调查文件295.1培训需求调查表295.2培训需求调研汇报29第五章培训课程设计和开发体系设计301.培训内容层次302.培训内容分类302.1根据内容本身分类302.2根据岗位类别分类312
3、.3根据管理层级分类312.4根据管理能力分类322.5根据人员类别分类332.6根据问题类别分类334.课程讲授方法334.培训课程设计步骤344.1课程需求确定344.2课程目标设定354.2.1课程目标表示354.2.2课程目标描述354.3课程纲领设计354.3.1选择课程内容354.3.2形成课程纲领364.4课程单元设计364.5课程试讲研讨374.6课程提升改善374.7正式制作课件374.8编写学员手册384.9编写讲师手册385.世界著名课程设计模板396.组织常见课程设计模型406.1 ISD模型406.2 HPT模型406.3 CBET模型416.4 ADDIE模型427
4、.培训课程开发方法工具437.1课程内容展现导演工具437.1.1 情节化和小说化内容展现方法437.1.2 导入内容展现工具447.2 课程脚本设计开发工具447.2.1课程脚本组成内容447.2.2 课程脚本设计模板457.3课程视频内容开发工具467.4课程小说内容开发方法467.4.1开发小说步骤467.4.2 开发小说具体要求477.5课程互动步骤设计方法477.5.1 面讲课程基础互动模式477.5.2 课程互动步骤设计488.培训课程体系建设488.1培训课程体系计划488.1.1计划培训课程体系三个维度488.1.2 培训课程体系计划步骤498.2 管理类课程体系建设498.3
5、 业务类课程体系建设508.4态度类课程体系建设508.5夹心式培训课程体系设计51第6章 内部讲师筛选和资格认证体系521、内部讲师筛选规则521.1选拔范围抗521.2选拔标准521.3选拔步骤531.4选拔制度532、内部讲师资格确定542.1资格审查542.2进行试讲552.3资格确定563、内部讲师管理563.1内部讲师工作职责563.2内部讲师管理措施573.3内部讲师评价考评584、内部讲师培训594.1课程开发594.2讲课技巧604.3讲课方法634.4培训管理65第10章-培训效果评定和跟踪教导体系661、培训评定661.1培训前评定661.1.1培训前评定内容661.1.
6、2培训前评定方法661.2培训中评定671.2.1培训中评定内容671.3培训后评定671.3.1培训后评定内容681.3.2培训后评定目标681.3.3培训后评定方法692、培训反馈712.1反馈渠道设计712.1.1培训反馈渠道712.1.2培训反馈渠道设计标准722.2反馈信息获取722.2.1培训反馈信息获取内容722.2.2反馈信息获取方法732.3反馈信息分析742.3.1反馈信息分析功效742.3.2反馈信息分析方法742.3.3反馈信息分析内容743、四层面评定模式753.1反应评定753.1.1反应评定目标、对象和方法753.1.2反应评定实施准则763.2学习评定763.2
7、.1纵向对比763.2.2横向对比773.3行为评定783.3.1行为评定目标、对象和方法783.3.2行为评定有效实施条件793.3.3行为评定工具793.4效果评定804、投资回报评定法814.1投资回报模型设计814.2投资回报评定步骤824.2.1制订培训目标834.2.2编制评定量划834.2.3搜集培训数据834.2.4评定培训效果844.2.5将数据转换为货币价值844.2.6确定培训成本854.2.7计算投资回报率854.2.8确定无形收益854.2.9分析培训影响864.2.10编写评定汇报865、工作改善评定法875.1工作改善信息获取875.2工作改善步骤875.3工作改
8、善量化评定875.3.1工作改善量化评定指标876、培训跟进和教导886.1培训跟进886.1.1培训跟进工作内容886.1.2培训跟进管理方法896.1.3培训跟进类型896.2培训教导906.2.1培训教导目标906.2.2培训教导具体方法906.3培训转化916.3.1培训转化理论916.3.2培训转化影响原因916.3.3组织提升培训转化效果方法92第13章-晋级培训体系建设931、晋级培训三级体系931.1专员主管级931.1.1专员主管级培训结构改变931.1.2专员主管级培训方法941.1.3专员主管级培训内容941.1.4各类主管晋级培训内容951.2主管经理级961.2.1主
9、管经理级培训目标961.2.2主管经理级培训结构改变971.2.3主管经理级培训方法981.2.4主管经理级培训内容981.2.5各类经理级人员晋级培训内容991.3经理总监级1001.3.1总监等级管理人员角色认知1001.3.2经理总监级培训方法1011.3.3经理总监级培训内容1011.3.4各类总监级人员专业技能培训1022、晋级培训差距测试1022.1专员主管级差距测评1022.2主管经理级差距测评1032.3经理总监级差距测评1033、晋级培训课程体系1043.1课程设计考虑因数1043.2各级课程关键内容1043.2.1专员主管级培训课程关键内容1043.2.2主管经理级培训课程
10、关键内容1053.2.3经理总监级培训课程关键内容1064、晋级培训运行体系1074.1晋级培训管理制度1074.1.1晋级培训管理制度规范内容1074.2晋级培训运行方法1074.3晋级培训评价方法108第1章 培训体系组成和建设1、培训体系建设意义2、 培训体系组成和难点3、培训体系建设标准和收益4、培训体系建设前提4.1建立岗位体系岗位体系是组织实施管理关键前提,健全岗位体系能够帮助职员明确角色定位,明晰发展目标,实现职业发展,具体而言,构建岗位体系就是要明确以下六个原因:表1 岗位体系六种组成原因说明要素名称要素说明岗位序列依据职员所从事工作内容不一样,对职责相近,知识要求类似岗位进行
11、归类组合。组织常见岗位系列包含管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值表现,岗位等级确实定和岗位任职职员资历和能力无关,大规模组织划分为20多个等级,涵盖从最高管理者到基层人员全部岗位岗位职责基于岗位职务和责任统一,由权利和责任两份部分组成岗位评定对岗位表现出来价值进行评价标准、指标、方法等岗位任职资格对胜任岗位所需要资历、经验、知识等要求细化描述岗位职业发展对该岗位未来职业发展方向和职业发展通道进行描述表2 组织常见岗位体系组成岗位序列岗位等级岗位名称管理类2325总经理2022人力资源等级、行政总监2013财务总监、生产总监、营销总监、技术总监营销类172
12、1销售经理、客服经理1319销售主管、呼叫中心主管714销售专员、市场调研专员技术类1721技术经理、研发经理1319技术主管、研发主管714技术专员、研发专员财务类1721财务经理1319会计主管、财务主管714会计、出纳职能类1721人力资源经理、行政经理、办公室主任1319招聘主管、薪酬主管、行政主管714招聘专员、绩效专员、秘书操作类615高级工37中级工13初级工4.2建立胜任素质模型胜任素材又称能力素质,在组织管理中驱动职员取得卓越绩效一系列综合素质,是职员经过不一样方法表现出来知识、技能/能力、职业素养、自我认识、特质等素质集合。4.2.1胜任素质模型建立步骤4.2.2通用岗位胜
13、任素质模型这里以书本中总经理胜任素质模型为例,其它岗位不再全部列出,具体可参考按职业素养、知识、能力三方面分类素质模型总表:职业素养知识技能/能力成就导向综合专业知识决议能力成就欲经济管理知识沟通协调能力成功导向财务金融知识战略管理能力洞察力外语知识系统思索能力全局观念法律知识团体领导能力风险防范意识企业知识计划调度能力敬业精神生产管理知识质量控制能力责任心产品质量知识应变能力成本意识公共关系知识预期应变能力诚信正直人力资源知识关注细节能力服务意识 行政管理知识行政事务处理能力亲和力商品知识专业技能国际视野采购知识人际交往能力主动性供给商管理知识激励能力用户意识营销知识下属激励能力老实守信用户
14、信息培养她人能力严谨求实客服知识协议实施能力廉洁自律管理知识问题处理能力忠诚度用户知识督导能力创新意识档案管理知识影响力坚韧性专业技术知识商务谈判能力敏感办公自动化知识市场拓展能力自信心市场信息分析能力团体意识关系建立能力进取心归纳思维能力纪律性产品设计能力专业学习能力技术需求转化能力问题发觉能力教练能力项目质量管理能力产品质量管理能力资产管理能力财务分析能力财务管理能力会计核实能力自控能力了解判定力信息搜集处理能力团体合作思维能力分析能力案例管理能力案例操作能力生产组织协调能力方案管理能力方案写作能力逻辑分析计划实施能力营销策划实施能力亲和力4.3进行岗位能力分析针对职员进行能力测评,以发觉
15、应有能力和在岗人员实际能力之间差距。组织能够依据自己情况,经过设置开放性问题、封闭性问题和经过其它形式对岗位任职能力进行测定。以下是是部分常见测评工具:测评范围测评工具智力测评韦克斯勒成人智力量表(WAIS-R)人格测评卡特尔16种性格原因测评量表(16PF)艾森克人格测试问卷(EPQ)职业爱好测评霍兰德职业爱好和价值观察评量表通常能力测评通常能力倾向成套测试(General Aptirude Tests Battery)面试法无领导小组讨论特殊能力测评明尼苏达文书能力测试公文匡测试吉尔福特发明力测试威廉斯发明力倾向测评量表4.4进行能力课程匹配5、培训体系建设步骤5.1培训需求分析步骤培训需
16、求分析是建设培训体系第一步,开展培训需求分析就是一个搜集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论过程。有效需求分析是基于对差距判定,这种差距可能是现在存在,也可能是组织发展过程中会出现,需要一个前瞻性。5.2培训课程建设步骤培训课程建设过程是一个为了达成培训而选择和管理培训内容过程。5.3内训讲师养成步骤组织培养内训师目标在于满足本组织个性化培训需求,追求最优培训效果,内部讲师是组织进行培训体系建设教学资源。5.4培训计划制订步骤培训计划制订五大依据5.5培训计划实施步骤实施培训计划需要配置硬件、软件等资源,具体包含人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划实施有效性
17、还依靠于良好统筹、沟通和协调能力。5.6培训评定和改善步骤6、培训体系建设五大关键岗位能力课程对照体系培训课程设计开发体系内部培训师养成体系培训效果评价转化体系培训支持和制度保障体系第4章 培训需求调查分析体系1、培训需求细分1.1普遍培训需求增强组织认同内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基础规章制度提升职员素质内容职员工作态度、职员工作方法、职员工作效率、职员人际关系、职员职业生涯管理提升职员技能内容基础计算机操作技能、外语基础技能1.2部分培训需求工作经验新入职职员、新任管理人员等培训工作部门人力资源部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、 采购部门、营销部门等培训需求工作形式
18、项目、跨部门、部门内团体等培训需求1.3短期培训需求指十二个月以内培训需求,包含年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。内容包含突发情况处理、引进技术普及、政策行规学习等,侧重于具体问题处理和具体事项处理,适适用于因为不满意到满意、不合格到合格、不胜任到胜任这一范围培训。1.4长久培训需求通常指十二个月以上培训需求,基于组织未来发展要求,包含理念变革、战略转换、人才培养等方面内容。2、培训需求分析2.1个人层次结合职员本身在组织中发展定位,和其现在所含有知识和能力进行对比,以把握其培训需求。个人层次培训需求分析以下图所表示:具体步骤以下:2.2职务层次职务层次是对职员责任职务任职要求和业绩
19、指标进行评价,由此导出对现任职员应掌握知识和技能要求,并同职员实际知识和能力进行比较,进而产生培训需求。2.3组织层次经过对组织目标、资源、环境等原因分析,正确找出组织存在问题,并确定借助培训处理这些问题可行性和有效性。3、需求调查方法3.1面谈法表:不一样层次职员实施面谈法关键点培训人员类别面谈法实施关键点新职员组织文化、规章制度、职业化心态等专员级职员岗位技能、专业技能等主管级职员职业化、管理技能等经理级管理技能、领导力提升等3.2问卷法问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包含开放式、探究式和封闭式三种。类型特征作用开放式使用“什么”、“怎样”、“为何”和”请”等
20、词语,而不用“是”、或“否”往返复发掘对方想法和见解探究式愈加具体化,使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等词语缩小所能搜集信息范围封闭式用选择题形式往返复,如用“是”或“否”限制所能搜集信息范围3.3观察法观察法是经过较长时间反复观察或经过多个角度、多个侧面或选择有经典意义具体时间进行细致观察,进而得出结论方法使用观察法时改善方法:u 尽可能使用隐蔽方法进行观察,并进行数次、反复观察,以提升观察结果正确性。u 采取摄像或录像技术统计职员表现,然后再观察录像,从而发觉问题3.4小组讨论法小组讨论法同面谈法有相同地方,适适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定,歌者对任务、专题分析
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