证券公司流程再造的方法及步骤概述模板.doc

证券企业步骤再造方法和步骤(ppt 54页)内容介绍证券企业步骤再造方法和步骤目录：
一、证券企业步骤再造目标
二、证券企业步骤再造方法和步骤
三、综述

证券企业步骤再造方法和步骤内容提要：
证券企业步骤再造是为了使证券企业达成以下目标:
明了影响业务关键事项(组织架构，经营/步骤，技术/系统，和控制)
明了成本结构中驱动原因 (功效，步骤及产品)
明确为了以下目标提升业绩关键机会：
成本削减
收入增加
提升用户服务有效性
为未来增加开发基础设施平台(内部开发及购置)
将改善机会按对业务影响及可实现性进行优先次序化
实施改善提议推进计划
顺利设计实施和推广
证券企业步骤再造方法和步骤：
迅捷地评定目前经营业绩而且确定显著提升收入，削减成本及提升用户服务水准机会
整合了营业部经营，后台和总部作业及用户服务改造范围
两阶段步骤
阶段 1 – 评定，确定机会及高层次再设计
阶段 2 – 进行细节设计及实施
改善机会包含短，中及长久时区
除了关键步骤再设计，还应确定快速见效改善从而实现短期改善及为证券企业带来财务利益
目标是15% - 25%可控经营成本削减，步骤时耗显著下降，和用户服务大幅提升
1 BPR实施步骤
    为适应新时代电子商务要求,企业必需立即对本身经营范围进行调整,重新确立企业本身市场地位,经过调整企业战略和正在出现电子商务环境配合来发觉再造机会。对企业电子商务步骤再造应从以下多个方面入手:
1.1 构思阶段
    关键是为企业步骤再造项目作准备。包含以下几点:
    (1)得到管理者承诺和管理愿景(远大目标)
    只有领导者充足认识到了再造关键性和必需性,再造才能进行。再造成功,也离不开领导者支持,参与,推广。
    (2)发觉步骤再造机会
    应该识别有机会立即提升内部效率、增加用户满意度和使组织各部门能够克服地域限制而共同运作电子商务技术,发觉步骤再造机会。高级电子商务教授和高层管理队伍一起,应对照企业电子商务计划,确定其战略目标和电子商务步骤结构。
    (3)认识信息系统潜力;
    一个跨越职能部门甚至跨越组织步骤,利用信息技术和信息系统后改变程度通常比单个职能部门内步骤要高;一个信息密集高步骤,利用信息系统后改变程度比信息密集低步骤要高;一个依靠很多反馈即合作程度较高步骤,利用信息技术和信息系统后改变程度应该比合作程度低步骤要高。
1.2 项目开启
    这个阶段包含建立再造小组、制订项目实施计划和预算、分析过程外部用户需求、确定步骤再造目标结果和和股东/雇员沟通。步骤再造意味着关键组织变革,所以,首先,应对内外部股东利益认真关注。来自CFO或总裁对项目标需要、范围、承诺和领导权信息应该传达给股东。其次,管理层应该委任一名步骤责任人对整个再造项目标运作和结果负责。步骤责任人第一项任务应该是组成一个再造工作小组。而小组组员确实定尤为关键,一定要认真选择。通常来说很多企业指定一个小组来研究整个步骤,从第一项活动直至最终一项。当然也能够使用多个小组,依据再造不一样阶段,小组教授和组成也在改变。
1.3 对原有步骤进行全方面分析、发觉问题　
    依据企业原来生产经营过程每个步骤进行全方面调查研究和细致分析,对其中不合理、无须要业务步骤进行根本变革。
    1.3.1 企业步骤识别
    对于步骤识别,我们通常采取时间结果逆行识别。即在试图识别一个步骤时,首先确定我们关心步骤结果是什么,并找出和该结果直接相关事件或人,即寻求步骤终点,然后再依据输入和输出对应关系,逆向寻求和识别对应步骤,图所表示:

    1.3.2 对步骤选择
    再造步骤应该有一定选择,即选择部分企业关键步骤进行再造,而对其它步骤只需要进行部分对应调整即可。同时对挑选出来步骤还应该有一个时序上安排,即先安排部分步骤再造,再安排另部分步骤再造。通常来说,再造成功企业全部要依据以下三个标准来挑选关键步骤进行再造:绩效低下性标准;位势关键性标准;落实再造可行性标准。
    寻求关键步骤部分技术性方法有以下多个:
    a)需求和准备程度分析图

    b)绩效表现----关键性矩阵

    c)标杆超越

    1.3.3 识别步骤关键点
    从结构上来看,步骤有四个基础组成原因:活动、活动逻辑关系、活动实现方法和活动负担者。正是这四者组成了一个完整步骤。从概念上而言,它们是四个相互关联要素,但在不一样企业步骤里,其地位是不一样,但其中最少有一个是关键原因。
    步骤关键点识别,关键是看变动某要素是否对步骤运作产生深远影响,即能否使步骤愈加好地满足用户需要,能否大幅度提升企业绩效。
1.4 业务步骤再设计
    经过对现有业务步骤分析、诊疗后,找出对企业战略含相关键影响业务步骤,即企业关键和关键步骤,进行重新设计,使其趋于合理化。所设计新业务步骤动作或优化方案,要符累计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面要求。
1.5 制订和新步骤配套组织结构,人力资源,企业文化等,形成再造方案
    企业业务步骤实施,是以对应组织结构、人力资源配置方法、企业文化等作为确保。所以,只有以步骤再造为关键形成系统企业再造方案,才能达成预期目标。
1.6 试点和切换
    对于新步骤和人员结构进行了充足思索并完成了细节设计以后,就到了转入实施时刻。应先在部分选定用户和供给商中进行新步骤试点。即使新旧步骤并行运转会造成一定不便和资源浪费,不过这对于确保新步骤成功推出是绝对必需。
    试点和切换工作也有一定步骤。
    1、选定试点步骤
    这对整个BPR项目标成功极其关键。试点步骤要能够显现BPR计划效果,成功几率相当高,改善所包含变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必需经验和完成任务高度主动性。
    2、组建试点步骤团体,应包含实施和支持部门中最优异人员。
    理想试点团体不应该太大。试点时实施人员要在试点后继续运行步骤一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其它团体,利用试点积累经验处理切换时碰到问题。
    3、约定参与试点步骤用户和供给商。
    开始时应选择最好用户和供给商。尤其是用户,她们应充足了解新步骤所追寻目标和为达成这些目标所进行试点变革。企业和用户和供给商是一个伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是根据假设内部用户和内部供给商要求提供服务。
    4、开启试点,对试点监督并提供支持。
    高层管理者应给予试点团体责任人调动必需资源权力,且全部失误应快速转变成有价值实践经验。
    5、审评试点和来自其它步骤团体反馈。
    负担切换计划下一阶段任务团体应对试点中经验教训反馈有充足了解。
    6、排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施。
    切换次序要考虑风险和收效平衡。通常情况下,高收效低风险步骤应优先切换。但现实生活中并非总是如此,所以时间和精力安排应使切换过程能沿着深入成功方向推进。在新步骤切换同时应开展培训工作,而且应是面向全员地毯式培训。要注意培训内容和实施需求亲密地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动全部些人员主动性。高层管理者必需在切换阶段投入更多精力,以确保新步骤顺利贯通。
1.7 绩效考评
    我们必需对新步骤产出水平作一个初步估量,以使其它步骤能作适应性调整,外部环境也能对应地决定支持力度。可经过步骤绩效估计方法来进行。图

    我们首先要区分步骤体系内各个步骤之间关联度,分清楚哪些步骤之间是存在绩效关联,哪些是不存在。
1.8 新步骤维护和管理
    在设计好新步骤以后,最需要做就是建立一整套维护和管理体系来确保步骤能够根据设计要求进行运作。
    a)建立步骤维护制度。

    b)建立步骤管理模式。

2 企业步骤再造失败原因
2.1 错误选择步骤重组时机和条件
    企业并不总需要进行根本重建。实施BPR虽是高收益项目,但也伴伴随巨大风险。企业并不总需要进行根本重组,通常有以下三种情况: 企业陷入困境,营业额和市场拥有率大幅度下降,产生严重亏损现象,面临生存危机,这时,职员配合意愿强,愿意为重建负担额外工作负担。 趁关键竞争对手进行重建之际,进行本企业重建,以超出对手成为标竿。 企业预感到某项新科技产生足以改变市场竞争规则时,利用此项新规则,进行步骤重建,以发明竞争优势。
2.2 错误选择步骤重组步骤
    步骤重组不能全线出击,必需首先分析全部作业步骤,选择存在问题最突出步骤或关键步骤进行重组。在具体分析时,必需考虑以下问题: 
    这项步骤是否已经成为企业发展“瓶颈”? 
    这项步骤重建后能否处理企业面临危机? 
    这项步骤重建成功概率有多大?
    这项步骤重建失败后果有多严重?
2.3 忽略自上而下领导和自下而上变革,没有授和高层管理人员所应有实施权
    企业重建,必需由权威领导,由她对整个过程负有自上而下责任;而同时,作为一个团体运作,除了需要有最高主管领导之外,还需要全体职员主动、发明性合作。
2.4 忽略部门绩效评定
2.5 理想太高,未能配合本身能力
2.6 忽略沟通
2.7 错误了解IT在BPR中角色 
    将BPR等同于IT是错误,而忽略IT作用也是错误。信息技术真正价值在于它提供了必需工具和手段,使得大家有能力打破传统管理规则,发明出新工作方法,从而给企业带来活力。
    另外,实施BPR而失败企业,还可能和其管理支援不足,巨额投资回收缓慢或无法收回,改造连续时间过长,信息技术能力不足,步骤确定困难,计划制订困难和企业职员心理抵制等方面原因相关。
    BPR最大特点是“根本性”和“根本性”,同时也组成了它本身无法克服缺点。假如企业将BPR作为其管理革命唯一方法,那它往往会失败。
3 企业再造意义
    1、组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织,组织结构更趋扁平,管理机构精简,人员降低。但因为每项工作由原来十分单纯变为复杂多层面,所以要求职员知识面扩大,用通才替换专才。
    2、职员参与程度增加,所负责任加大,但主动性却更高。职员酬劳依据也由原来难度较大工作本身评价变为难度较小结果评价。
    3、职员价值观也对应转变,大家关心并不是过去那样“让上级满意”,而是“让用户满意”;大家全部去抢着为用户服务,降低了单位内部明争暗斗。
    4、组织领导人(经理)角色也由监督变为教练,由裁判变为领袖,上下级更轻易打成一片。
    5、使企业更贴近市场。因为企业再造后,企业一切步骤全部以用户为出发点,所以,使得企业和市场距离更为贴近。
    6、使生产成本大幅降低。因为去掉了不增值活动,企业成本大幅度降低。
    7、使产品质量得到全方面提升。
8、服务质量提升。　
什么是企业步骤再造？　　企业步骤再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思索每一个活动价值贡献，然后利用现代资讯科技，将人力及工作过程根本改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业步骤再造是将在80年代出现多种 Reconstruction、Restructuring等思绪和方法，和资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版经典性著作「Reengineering the Corporation」中，给予系统性地整合于发展。该书强调，企业步骤再造应包含四个要素：根本（Fundamental）、根本（Radical）、显著（Dramatic）和步骤（Process）。
　　企业步骤再造标准为：整合工作步骤、由职员下决定、同时进行工作、步骤多样化、打破部门界限、降低监督审核、降低扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
　　其特色为：
　　一、在崭新资讯技术支持下，以步骤为中心，大幅度地改善管理步骤。
　　二、放弃陈旧管理做法和程序。
　　三、评定管理步骤全部要素对于关键任务而言是否关键。专注于步骤和结果，不重视组织功效。在方法上以结果为导向、以小组为基础、重视用户，要求严格衡量绩效，具体分析绩效评定改变。
常见步骤再造模式
　　迈克尔●哈默四阶段模式
　　尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳步骤再造方法步骤问题，不过有学者经过对她著作研读，基于对迈克尔●哈默观念深入了解，替她总结出了一个四阶段模式。
　　第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命步骤主持人，任命再造总管，必需时组建指导委员会，组织再造小组。
　　第二阶段，寻求再造机会：选择要再造业务步骤，确定再造步骤次序，了解用户需求和分析步骤。
　　第三阶段，重新设计步骤：召开重新设计会议，利用多种思绪和方法重构步骤。
　　第四阶段，着手再造：向职员说明再造理由，前景宣传，实施再造。
　　乔●佩帕德和菲利普●罗兰五阶段模式
　　第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；取得相关管理阶层支持；制订计划，开展培训；分辨关键步骤；建立项目团体，并指定责任人；就愿景、目标、再造必需性和再造计划达成共识。
　　第二阶段，步骤分析、诊疗和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团体；设定步骤再造结果；诊疗现有步骤；诊疗环境条件；寻求再造标杆；重新设计步骤；依据新步骤考量现有些人员队伍；依据新步骤考量现有技术水平；对新步骤设计方案进行检验。
　　第三阶段，组织架构重新设计。分为六个子步骤：检验组织人力资源情况；检验技术结构和能力情况；设计新组织形式；重新定义岗位，培训职员；组织转岗；建立健全新技术基础结构和技术应用。
　　第四阶段，试点和转换阶段。分为六个子步骤：选定试点步骤；组建试点步骤团体；确定参与试点步骤用户和供给商；开启试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换次序，按序组织实施。
　　第五阶段，实现愿景。分为四个子步骤：评价步骤再造成效；让用户感知步骤再造产生效益；挖掘新步骤效能；连续改善。
　　通常来说，五大阶段应该次序推进，不过，依据企业各自情况，五大阶段能够相互之间平行推进，或交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定线性过程，而是相互交融，循环推进不停再生过程。
　　威廉姆●J●凯丁格六阶段模式
　　威廉姆●J●凯丁格等人在调查33家咨询企业在企业推行步骤再造实践经验以后，归纳出了步骤再造六个阶段21项任务。
　　第一阶段，构思设想。包含有四项任务：得到管理者承诺和管理愿景；发觉步骤再造机会；认识信息技术/信息系统潜力；选择步骤。
　　第二阶段，项目开启。包含有五项任务：通知股东；建立再造小组；制订项目实施计划和预算；分析步骤外部用户需求；设置步骤创新绩效目标。
　　第三阶段，分析诊疗。包含两项任务：描述现有步骤；分析现有步骤。
　　第四阶段，步骤设计。包含四项任务：定义并分析新步骤初步方案；建立新步骤原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统分析和设计。
　　第五阶段，步骤重建。包含有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训职员；新旧步骤切换。
　　第六阶段，监测评定。包含有两项任务：评定新步骤绩效；转向连续改善活动。
　　芮明杰和袁安照七阶段模式
　　在中国，芮明杰、袁安照较早对步骤再造步骤进行了研究，她们认为应该包含七个阶段31个子步骤。
　　第一阶段，设定基础方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造步骤组织机构；设定改造步骤出发点；确定步骤再造基础方针；给出步骤再造可行性分析。
　　第二阶段，现实状况分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；用户满意度调查；现行步骤状态分析；改造基础设想和目标；改造成功判别标准。
　　第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：步骤设计创建；步骤设计方案；改造基础路径确定；设定前后工作次序和关键；宣传步骤再造；人员配置。
　　第四阶段，处理问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该处理问题；制订处理此问题计划；成立一个新小组负责实施。
　　第五阶段，制订具体再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确定；预算计划；责任、任务分解；监督和考评措施；具体行动策略和计划。
　　第六阶段，实施再造步骤方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参与人员进行培训；发动全员配合；新步骤试验性开启、检验；全方面开展新步骤。
　　第七阶段，继续改善行为。分为三个子步骤：观察步骤运作状态；和预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
　　潘国友四阶段模式
　　华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业步骤再造系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。
　　第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别用户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定步骤主持人；制订再造实施计划。
　　第二阶段，重新设计步骤(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新步骤；新步骤试验；新步骤完善；新步骤检验。
　　第三阶段，步骤规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新步骤规范化、制度化；设计新组织结构；构建新岗位系列，指导和培训职员；建设新IT结构和信息管理系统。
　　第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧步骤切换；评定新步骤。
　　四个阶段是循环进行，可依据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业步骤再造系统模式循环模型，循环模型由一个大圆和一个和之相切小圆组成，外切圆表示企业步骤再造循环过程，内切圆是步骤翻新阶段循环过程。
商业银行网点核实业务步骤再造方案设计
时间: -01-16 00:42起源: 未知 作者: 杨益琳
摘要: 和国际优异银行相比，中国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功效等方面还存在较大差距。再造网点业务步骤，提升网点运行效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前一个紧迫而艰巨课题。本文利用步骤再造理论和服务管理理论，对商业
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摘要: 和国际优异银行相比，中国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功效等方面还存在较大差距。再造网点业务步骤，提升网点运行效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前一个紧迫而艰巨课题。本文利用步骤再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核实业务步骤现实状况进行了深入分析，提出了网点核实业务步骤改革设想和具体方案，以供同行探讨。业务步骤再造是商业银行打造步骤银行关键，而网点核实业务步骤再造则是业务步骤再造基础和关键。多年来，中国商业银行全部将业务步骤再造作为步骤银行建设关键内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定提升。
关键词: 核实业务步骤
一、目前网点核实业务步骤存在问题
现在，中国商业银行在网点步骤设计理念、实施和在此基础上设计考评指标等方面存在很大改善空间，如网点核实业务步骤设计未真正表现以用户为中心标准，业务前后台处理步骤区分不清楚，缺乏差异化和个性化业务处理和服务步骤等。突出表现在以下三个方面：
（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高
中国商业银行业务关键分散在网点处理，网点是业务核实和处理主渠道。多年来，部分银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(关键是在城市行层面）、规模小，集中业务只包含票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。网点柜面仍然占用大量人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面职员占全行人员总数82.9％，而业务集中处理后台人员数量仅占全部运行人员比率2.7％。和国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定差距。如花旗银行，其网点关键处理零售银行业务现钞业务，其它业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务职员，有50％以上人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。
（二）网点业务步骤繁琐，网点营销职能无法充足发挥
因为中国商业银行业务绝大部分处理步骤分布在网点柜面，造成网点资源更多地配置在业务核实和处理步骤。受传统“部门银行”体制影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方法单一、过多手工数据搜集和汇报制作、用户需要填写复杂表格和文件等情况占用了网点柜面大量资源，造成用户排队现象严重，影响了用户体验。网点操作型特征显著，作为银行一项关键资源和渠道，其营销职能和服务职能未得到充足发挥。
（三）网点核实业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学
中国商业银行现行和用户交互业务全部处理步骤广泛分布在网点，前后台业务分离不够清楚，且计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采取业务集中处理模式，业务步骤集约化、标准化、专业化和统一业务核实愈加有利于操作风险集中控制和管理。
二、网点核实业务步骤再造总体思绪
依据中国商业银行现实状况，网点核实业务步骤再造应着眼于商业银行战略转型和步骤银行建设目标方向，借鉴国际现代商业银行步骤再造现实状况和未来趋势，以追求业务运行集约化、核实管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务能力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依靠，建立集约化、专业化、标准化网点核实业务步骤体系。
（一）总体思绪
1.以分层服务、业务分离为切入点，实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，促进网点功效转型。根据集约经营标准，在科学评价测量服务效率、控制操作风险和道德风险基础上，全方面梳理各类业务处理步骤和管理体系，合理界定网点和后台中心业务界限，形成以用户为中心、以风险控制为根本、以运行效率为目标业务科学分工和分设。经过完善自助服务终端系统功效和合理布局，使网点成为满足个人和对公用户业务需求服务渠道。
2.在满足用户即时服务基础上，最大程度地进行业务分离，将须经过柜面但无须即时处理业务、特殊业务、可进行批量处理业务逐步纳入业务处理中心，实施“网点全方面受理、后台集中处理”，提升专业化、集约化、标准化处理水平。
3.在业务分离同时，实施分层服务，使网点在核实处理功效上由业务处理主渠道转变为满足实时需求、进行业务受理和简单交易处理渠道。网点整体功效定在零售银行业务、中小企业服务和现钞服务为主平台，实现网点功效由操作型向服务型转变。
（二）基础标准
再造网点核实业务步骤，构建现代商业银行创新型、价值型业务步骤体系体系，是一项全新系统性工作，需把握好多个标准。
1.统一设计标准。网点核实业务步骤是商业银行业务步骤起点，网点核实业务步骤设计好坏决定了整个业务步骤绩效高低。所以，再造网点核实业务步骤，亦是对业务步骤、效率、风险进行科学管理和对核实业务资源进行有效配置过程，应以用户和市场需求为起点，进行统一设计、统一计划网点核实业务步骤，并在网点核实业务运行步骤中建立控制程序，消除原有各部门之间摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核实业务步骤精简和高效。
2.以用户为中心标准。网点核实业务步骤是和用户最贴近也最敏感步骤，只有从网点核实业务步骤切入，深入了解用户需要和偏好，从用户需要和为用户提供最方便和最优质服务角度出发再造相关网点核实业务步骤，才能真正做到以用户为中心，增强用户体验，提升用户满意度，提升市场竞争能力。
3.效率和效益相统一标准。网点核实业务步骤具体承载着商业银行对用户服务和步骤增值实现。实施网点核实业务步骤再造，首先经过优化业务布局，降低网点核实业务处理复杂度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，其次经过将职能相近和重合业务处理步骤进行简化和合并，缩短网点核实业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率和效益相统一。 4.成本和风险控制并重标准。经过步骤设计实现对业务处理和风险控制，全部是有成本。多个步骤设计方案中，不管业务步骤控制有多么复杂，假如风险控制效果相同，用户体验也无显著差异，则应优先采取业务处理相对简单、成本控制相对较低业务步骤。
（三）业务步骤
网点核实业务步骤是用户和银行直接交互“触点”，是决定用户体验最直接步骤，所以网点核实业务步骤设计总体思绪应从用户需求和为用户提供最优质服务角度出发，根据业务操作步骤进行分解，在考虑风险原因情况下，将提升用户响应速度、增强用户体验作为步骤再造关键。
在用户响应速度提升情况下，若操作风险控制能力提升或不变，则可实施网点核实业务步骤设计；在用户响应速度不变情况下，若操作风险控制能力提升，则可实施网点核实业务步骤再造设计。
在提升用户响应速度和操作风险控制能力降低情况下，若操作风险控制能力降低可能造成损失低于或等于业务步骤优化带来效益，可实施网点核实业务步骤再造设计。
对某类网点核实业务受理采取集中方法进行处理组织时，若不影响对用户响应速度或对用户响应速度下降但在用户容忍范围内情况下，同时能够节省柜面资源，亦可将网点核实业务受理步骤进行集中处理。
网点核实业务步骤再造设计见本页图示。
三、网点核实业务步骤再造方案设计
网点作为一个提供交互活动平台，综合表现了一个银行金融产品和服务竞争力。国际著名跨国企业IBM企业曾开展过一项针对中国个人用户调查，该调查显示，用户期望银行能够在以下多个方面进行改善，从而提升用户满意度和实际体验：
—提升业务处理速度，降低等候时间。
—简化业务处理步骤，表现以用户为中心经营思想。
—在业务处理前对用户进行有效引导和教导。
—提供专业、正确、多渠道金融结算服务和业务咨询服务。
—银行网点内部功效布局合理、人性化和舒适。
上述五项内容均和网点核实业务步骤设计合理是否亲密相关。假如网点核实业务步骤设计不科学、不够人性化，将直接降低用户对银行产品和服务期望值，最终造成用户忠诚度降低和用户流失。
所以，网点核实业务步骤再造具体方案，能够分解为两个方面：一是针对外部用户所设计用户分层服务；二是针对商业银行内部核实业务所设计网点柜面服务。
(一）用户分层服务
有价值金融产品和服务是连接银行和用户关键纽带，也是银行实现价值最大化关键路径。多年来，伴随用户本身管理水平和金融意识提升，越来越多用户已不满足于经过银行柜面办理简单金融业务，而是期望经过银行专业服务真正实现本身资产增值。面对这种情况，为了确保快速正确地响应用户不停改变差异需求，银行必需深入了解用户，将网点转变成以用户为中心、重视用户体验管理一个交互平台。只有这么，银行才能够锁定盈利高用户，将关键放在对用户分层服务，和适宜用户建立适宜业务关系上，而不是做一个为全部用户提供全部产品、不计成本效益“万金油”银行。
银行网点是商业银行最为昂贵渠道，假如将网点渠道成本设为100％话，那么ATM成本约为60％，网上银行及电话银行渠道成本仅为网点成本1/7左右1。所以，网点渠道应该致力于获取用户、发明收入。用户对于银行网点偏好和依靠，并不能确保网点取得卓有成效经营结果。大多数用户期望银行网点提供低价值交易服务。40％-60％柜台交易全部含有量大、价值低特点2。这些低价值交易会大量消耗银行资源，从而没有时间去开发价值可能更高用户业务关系。
所以，进行用户分层服务设计就是要围绕“高端用户个性化服务”和“一般用户标准化服务”差异化服务经营管理思绪，经过挖掘和发觉潜在用户需求，引导用户发明新需求，在实现用户价值同时使银行价值得到提升。
商业银行业务包含到和用户交互渠道关键包含两个方面：首先是用户经过网点柜面渠道或客服中心提议申请或指令，需要商业银行进行业务处理；其次是用户经过自助渠道提议申请或指令，需要商业银行进行业务处理。
左图表述服务渠道是商业银行针对用户不一样需求和业务分流要求提出，它们有着各自优势和局限，详见下页表1。
所以，我们要首先确定含有吸引力、作为未来定位目标用户群，再确定目标用户群对银行服务要求，在充足考虑机会成本和综合收益基础上，对资源进行有效分配，决定对不一样用户群提供服务渠道策略，使用户经过相适应渠道取得银行服务，有效降低银行成本。具体来说，就是为高端用户提供包含网点、自助和客服中心多个服务渠道，强调对优质用户个性化服务。而对于一般用户，则提供以自助服务为主服务渠道，主动分流和引导柜面用户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应用户群参见下页表2。
（二）网点柜面服务
网点核实业务步骤设计应将吸引目标用户、提升销售和用户体验、转移低价值服务作为关键目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给用户留下美好体验地方。所以，网点核实业务步骤设计应以业务受理为主，将大量非实时业务处理步骤移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功效分区；精简业务处理步骤，包含融合系统交易和核实要素，改革业务处理授权机制，分流网点核实业务，提升业务处理效率。
1.改变网点核实业务受理方法。商业银行应依据本身经营规模、用户结构、业务结构、人员结构、区域经济发展特点等原因，将现有网点划分为不一样类型、不一样定位渠道网络，满足不一样层次用户需求。在划分不一样类型基础上，根据营业网点面正确服务用户群体、创办业务种类、营业面积、建筑结构等综合原因，设置不一样标准服务区域，为用户不一样业务需求提供对应优质服务，如开展“环岛型”受理用户业务处理模式。梳理网点核实业务受理和处理步骤，研究传统业务电子化实现方法，实现传统产品电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分离、网点受理、集中处理打下坚实基础。在产品层面，应首先发展系统内电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介传统业务不足；其次发展票据凭证影像处理，做好支票业务电子化工作；三是新产品设计要首先考虑到业务分离、集中处理要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理业务，不宜再由网点分散落地处理。2.改革授权机制。授权机制改革目标应是既能提升效率，又可集中控制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务远程集中授权系统，对超出柜员权限业务实施跨终端、跨网点远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强业务授权进行集中处理，达成集中控制操作风险目标，以提升授权质量和效率，降低业务主管等核实授权人员占用。同时，完善系统操作控制步骤，简化授权交易，提升授权额度，为授权人员减轻因为授权方法、授权内容和系统设计原所以产生业务管理负担。另外，需改变传统授权手段，以指纹作为身份识别介质，经过指纹不可替换性和不可复制性深入提升风险控制能力。
3.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核实要素整合设计目标应是“精简交易，精简明素，简化业务处理手续”。首先应梳理整合系统交易，对于功效类似交易进行整合；对于同一类产品但分散在不一样系统模块中处理交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需主动开发、创新信息技术手段，加强对各类凭证、印章、印鉴控制和管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加紧核实要素整合，实现核实要素(证、单、章、簿、报表）使用通用化和要素管理电子化，如电子印章使用，电子业务登记簿使用和管理等。