集团人事制度改革方案样本.doc

企业资料号：04.41.06

文件编号：4.Ⅰ.6

金洲集团
人事制度改革方案
（内部资料不得外传）
策划设计： 张俊杰 张 溯 朱彦元 张一腾
沈 能 王占新 庄 琳
审 定： 张俊杰 俞锦方

上海三元企业管理

目 录

第一部分 现行人事管理情况分析

第二部分 人事制度改革方案

第三部分 培训模型设计

第一部分 现行人事管理情况分析

现金洲集团（以下简称“企业”）人事管理基础上沿用传统管理方法，按行政干部、工人职务经考评后任命形成领导体制。企业人事管理部门运行模式仅仅是围绕职员基础管理，没有较具体人力资源开发、贮备、应用、考评管理等计划。虽有培训制度，但没有建立符合企业实际需要人力资源开发培训机制，人才形成，技能水平提升缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”现象，效率较低，生产力水平不高。

第二部分 人事制度改革方案

一、设计职务系列
1、重新设计职务系列，提议改制为：管理人员职务系列共设五个层次，7个等级。依次为第一个层次：总裁、总监、子企业或分企业总经理；第二个层次：企业职能部门经理或部长、子企业或分企业副总经理；第三个层次：企业职能部门主管、子企业或分企业职能部门经理或部长、子企业或分企业作业长；第四个层次：企业职能部门主办、子企业或分企业职能部门主管、子企业或分企业工长；第五个层次：企业职能部门管理职员，累计7个等级。
2、企业职务资格系列设计，参见图表一。

编号
职务系列
资格系列
1
总裁
总经理，副总经理
2
总监
人事总监，财务总监，下属企业总经理，科研院院长
3
经理
总经理助理，分企业经理，子企业经理，厂长、部长、所长
4
部门经理
作业长
5
主管
点检员
6
主办
工长
图表一：企业职务资格系列设计

二、设计标准
1、副总经理以下实施单职制，不设副职。
2、组织结构扁平化。
3、依据企业发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。

三、建立职务资格制度
1、改革后职务等级均要依据业务技能客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据。不再和学历，职称挂钩，而由人力资源部门人事主管设计及实施管理。
2、改革后各职位、部门业务范围、关键职责、业绩考评仍由人事主管依据企业实际修改完善。
3、各岗位职务描述，落实一级管一级标准，依据业务功效，自行填写职务明细表，仍由人事主管进行整合并平衡后，由主管领导同意实施。
4、职务明细表格式和填写方法：将本职、横向、上下级业务相关工作全部列出，明确谁决定、谁确定、谁参与、谁帮助。职务明细表，参见图表二。
职务明细表
序号
职务内工作内容
决定
确定
参与
帮助
1
本职员作
√

2
横向业务相关工作

√

3
上下级业务相关工作

√
√
图表二：职务明细表

四、关键层和协作层分离
企业向全员白领化发展，工长、主办以上人员基础是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系。以后再用工形式是：凡有协作关系单位能负担业务，全部委托协作单位按协议关系运作。凡需进入企业协作层人员均划给生产协力企业统一管理，协作层人员人事关系、分配方法均由生产协力企业负责，按协议管理。凡选派到各部门工作，实施双重考评，除基础工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求人员可随时退换。
五、实施竞聘上岗机制
实施经营管理者竞聘上岗机制:为了确保企业改革改制成功，提升企业人员在市场运行中竞争力，首要条件是：必需拥有一支自己高素质企业经营者队伍。
经营者必需实施竞争上岗，作到经营者到位。根据市场化、职业化方向，建设一支高素质经营者队伍，以确保企业在新环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其以后在市场运行中优胜地位。
·建立科学人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。
·实施“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。
·实施“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”竞聘， 建立“资格工资制”， 取得“资格”，可享受上一级最低“岗位工资”水平。
·建立符合含有本企业特点人力资源开发培训模型。
1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”竞聘机制
（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创建团体精神。关键层要逐步建立 “长久协议关系”。
（2）进行科学岗位设置，以满负荷工作制及岗位功效为标准。
①以需定岗：依据企业竞争和经营发展需要，细化到具体岗位设置；
②明确岗位责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；
③实施动态管理：企业组织结构改革后必需伴随市场情况改变而不停调整。
（3）经理以上全员竞聘上岗：企业想在外部竞争中取得主动，就必需先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗竞聘搞活，企业整体竞争力提升，才能在猛烈市场竞争中取胜。
（4）建立竞聘机制是由市场经济本质特征决定，一切资源经过市场来进行优化配置。就是让优异人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部竞聘机制来确保企业竞争。
2、建立“企业内部经营者竞聘机制”优势
（1）选人渠道变得宽了
各企业内部经营者竞聘机制建立，拓宽了企业经营者入选渠道，经过：“多中选好”和“好中选优”，充足给企业内部经营人才以机会，增加了企业用人“保险系数”。
（2）改变了选、聘双方关系
企业内部经营者竞聘机制建立，企业经营者任用方法由原来“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方全部处于平等地位，经过“公开协商”，确定双方权利、义务，尤其是经营者目标、任务、职责、权力、酬劳、约束等，事先全部谈清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性全部较以前有很大改变。
（3）经营者主动性大大增强：
任命制人选是：你“要我干”，故其任命经营者是被动干。企业内部经营者竞聘机制产生经营者是：自己提出“我要干”。故其产生经营者是自己主动发明性去干。
（4）经营者压力增大：
任命制产生经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，企业内部经营者竞聘机制产生经营者：其压力大，自己承诺经营利润目标能否实现，不仅关系到自己经济收入，更关系到自己经济风险。对她们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好企业这一路径，除此以外完全没有退路，而且增强了进修提升素质动力。
（5）职员认同度增强：
任命制产生经营者：因是任命，职员对其不了解，有待于经营实践检验，确实不错，职员才会认同。企业内部经营者竞聘机制产生经营者：因其在任用过程中有企业职员或代表直接参与，职员认同度较高。
3、竞聘上岗三种形式
（1）职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格人员中竞聘，如没有含有资格人可公开竞聘。
（2）取消任命制，全部经过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。
（3）推行资格制度，含有一部分人取得了上一级资格者对现职职位有提出弹劾权力，经资格评审委员会考评现职人员，确有失误或无力实现部门目标，可同意给予重新竞聘。
4、竞聘上岗操作方法
（1）组织竞聘考评委员会，由总裁及外部教授5-6人组成。
（2）各相关部门选5-10名职员代表参与。
（3）竞聘者提出述职汇报，包含对本部门认识、问题和对策，任职承诺，及对主管部门条件要求。尤其是负有盈利责任经营者要明确利润目标及风险机制，通常三年不换。要有三年目标估计，避免短期行为。
（4）职员代表打信任分，每位选一名信任者，只作决议参考。
（5）考评委员依据述职汇报及答疑问题打分，满分100分。
（6）对参与竞聘者全部评分后，由企业领导决定聘用。
5、任职者考评
（1）企业在全方面预算基础上实施目标管理，将目标分解到各部门以目标作为考评关键业绩依据。
（2）实施一级考一级方法每三个月、六个月，年底由部门领导提出对部下考评汇报，并提议嘉奖名单，可提升工资或奖励。
（3）部门领导每十二个月一次述职，说明本部门业绩及目标完成情况，述职考评不合格者可重新竞聘，下岗后自谋职业。
6、资格和能力评定标准
（1）工作经历，依据其工作经历分析其基础能力。
（2）工作结果，依据其工作经历中所取得结果分析其创新能力。
（3）工作能力，依据其专业技术水平、组织领导水平、处理问题能力，分析评定实
际能力。
7、建立“市场化分配”制度，提升企业对人才吸引力
各企业要在猛烈市场环境中发明人才优势，留住人才，必需用市场化标准来改革现有分配制度。
（1）按“贡”字来决定工资：
在工资管理方面，明确工资性质：工资是投入，不是福利。工资待遇高低，关键看贡献，以达成对内公平合理，对外确保竞争，激励人才上进目标。
（2）企业人才薪金确定基础方法：应为了表现人才资本价值，确保在市场上对人才竞争力，必需制订有吸引人才薪金政策。同时，职员薪金作为企业成本支出，又要考虑企业承受能力。具体方案参见“分配制度改革设计方案”
（3）对项目开发、销售等特殊人才，要采取特殊措施：只要这个人才进入企业后给企业增加收益，且收益大于其工资收入，就要大胆给其高薪水。所以薪金体系设置，既要和岗位管理体系相一致，也要有相当大弹性要有较大激励作用。具体方案参见“分配制度改革方案设计”
六、建立“企业内部经营者竞聘机制”方案
1、指导方针
在选拔、任用上：形成“公开竞争、择优征用，组织配置和市场配置相结合”选人、用人机制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相统一企业经营管理模式，在考评评价上：建立“利润目标量化、方法易行”科学考评体系，形成重视效益、客观公正自我评价量化考评评价机制；在激励约束上：形成风险机制，内外制衡激励和约束机制。
2、竞聘机制标准
坚持“企业内部经营者竞聘机制”公开、平等、竞争、择优标准。
坚持总裁管理关键经营者标准。
3、服务范围
服务所包含范围是：指企业及下属子企业或分企业在人事变动；新一轮改革或人事新增如成立新部门时对应部门经理；各职能部门岗位增加和调整。
上述岗位所需经营者起源可依市场发展态势而定：早期阶段关键以内部现有管理人员为主，企业中能力好、潜力佳、表现突出人才属考虑范围之内；待市场发展较为成熟以后，经营管理者起源能够扩大到部门外部，采取向社会上招聘人才形式。
4、职能
企业“内部经营管理者竞聘机制”职能关键包含：人才信息指导和贮备，人才资源测评和认定，人才推荐和交流，人才培养和晋升等。
市场将经过多种渠道建立和发展“经营管理人才信息网络”，立即正确地储存、分析、传输人才供求信息，为部门和经营管理者之间架桥、铺路、牵线，做到挖掘潜才，盘活总量，优化配置，具体以下：
（1）指导和贮备：
建立企业“人才库”，形成人才信息网络，随时提供人才供需信息服务。
（2）测评和认定：
建立科学测试评定体系，经过科学测评手段，对企业经营人才品德、知识、能力、资历、绩效、潜力等给予评定，为客观公正地认定经营管理者，提供科学参考依据。
（3）推荐和交流：
根据企业及下属子企业或分企业经营管理者任职条件和资格要求及经营管理者岗位需求，为“企业选择人才”和“人才选择企业”提供服务。企业选拔经营管理者推荐工作，由教授委员会（内部教授及外部教授）及人力资源部门从符合条件人选中提出名单，然后由企业相关领导或部门研究确定人选。
（4）培养和升级：
依据企业发展情况和经营管理者供需估计，依靠各类培训机构，多渠道、多形式地开展经营管理者人才适应性培训和提升性培训，采取职务资格制方法。
经过培训，取得上一级资格，含有充实到高一层次机会，以满足企业对经营管理者不停需求。
5、运行框架
企业“内部经营者竞聘机制”管理框架由三个层次组成：
第一层次为：教授委员会；
第二层次为：企业经营管理者任职资格评审委员会；
第三层次为：人力资源部门。
（1）教授委员会及其职能：
教授委员会是企业决议参谋机构，由外部教授和行政方面关键领导组成。
关键职责为：围绕企业发展目标，致力于人才资源开发；促进人才流动；盘活人才总量；培养发展人才市场；制订人才发展计划；确定人才建设发展目标和开展工作计划；审定市场运作计划，审计市场年度工作汇报；决定人才建设和发展重大问题指导、协调，监督市场运作；规范市场运行。
（2）企业经营管理者任职资格评审委员会及其职责：
评委会是：接收管委会领导资质认定组织机构，关键由：总裁（总经理、副总经理）及人力资源部门等方面内部教授组成。
评审会组员实施动态管理，其中专业技术人员组成依据测评对象不一样而异，做到专业对口，确保评审针对性，评委会负责对人力资源部门推荐给企业所需候选人进行资格认定和把关。
（3）人事主管职责：
负责“企业内部经营管理者市场”运作具体操作机构。
组织实施日常工作目标和计划，负责主持市场运作及日常工作。
第三部分 培训模型设计
一、设计基础思绪
为配合此次企业改革，要设定中、长久强化培训计划和方法，并建立现代企业培训模型。所以，企业经过对培训模型设计来达成强化“人力资源开发和管理”是此次改革中很关键一环，必需认真做好。
1、建立“关键层人员个人职业发展计划”
关键层人员一旦进入企业，就要了解企业发展战略和和之相适应人才需求，关键层人员依据本身特点，在人力资源部门帮助下，制订“个人职业发展计划”。“人力资源管理”是左右企业发展和可连续发展内部原因，所以，企业人力资源开发和管理观念和机制能否建立和“竞争机制、分配机制、人才培训机制”这三个方面具体方法能否实施，将直接影响到企业能否造就和拥有一支高素质人才资源队伍。企业经营管理者是最关键人才资本；是市场经济灵魂；是保障企业经济发展及盈利水平关键推进力量。
2、培训内容
在培训内容上，要把关键层人员“职业素质”、“综合能力”提升作为培训关键。
3、培训目标
（1）企业文化建立培养：培训其形成含有“百年金洲，报效祖国”企业精神；
（2）依据企业经营策略，对每个位关键层人员要求职业技能培训；
（3）依据关键层人员工作表现和综合考评结果进行全员管理培训。
4、培训体制和路径
设计培训模型，实现“职务及职务资格双轨制”培训。关键培训：
（1）抓好高级经营人才经营、管理培训和学习；
（2）强化优异专业人才技术技能和职业素质培训；
（3）强化经营者综合能力培训。
5、传统方法和现代方法培训比较，参见图表三。
序号
传统培训方法
现代式培训方法
1
零碎、反复性、无规则培训方法
建立科学规律性企业培训模型
2
扩大理论知识面、增加信息量
提升处理实际问题能力
3
灌注式教学
参与式教学
4
统一教材教学
部分案例教学
5
白领、兰领全员含学历性教育
职员培训白领化，非学历教育
6
提升个体活动能力
提升群体活动能力
7
师傅带徒弟、封闭式传授
科学知识结构，阶梯式研修
8
培养接收领导、听从指挥能力
培养参与领导、决断、指挥能力
9
不重视管理教育，实施少数人管理
提升自主管理能力、实施全员管理
10
以短期技能训练教育为关键特征
以长久发展开发人才资源，提升综合能力和群体素质为特征
图表三：传统方法和现代方法培训比较

二、全员系列培训模式设计及培训内容
企业内
职业
素质培训
企业
岗位培训
培训
方法
企业
外聘讲座
企业外
短期培训
高层管理者MBA系统培训
关键人才出国培训
1、培训方法设计

图表四：培训方法设计

2、教育培训模型设计，参见图表五。
教育培训模型设计
提升能力水平
发挥能力水平

效率
工作主动性
主动性
创新能力
开发能力
环境条件
组织能力制约
职务能力制约
个人能力发展
适应性
各级领导人员素质水平
专业技术人员素质水平
现场骨干人员素质水平
培训教育内容
系列研修
任职资格培训
现场教育
自我开发
目标能力

实现企业发展战略目标所需人才能力目标体系设定
现有能力
理论知识
业务知识
专业技术
技能技巧
职员队伍
素质评定
考试考评体系

能力评价

企业综合效益
科学测评
组织体制
职务系列
个人业绩
自我汇报
各人工作业绩
实际生产经营效果
信息起源
市场信息
竞争对手
世界一流
企业实况
设定依据
企业中长久发展计划

方案设计
参考人力资源开发模型

图表五：教育培训模型设计

3、人力资源开发体系设计11
岗位分析
(岗位设定)
12
选择任务
功效
(岗位业务)
13
建立岗位绩效标准
(岗位标准)
14
分析现行、课程
(知识结构)
15
选择教学
环境
(培训方法)
21
确立目标
(目标内容)
22
设计考试
(考试考评)
23
描述培训
人员行为
(接收能力)
24
确立课程
进度和结构
(进度结构)
31
明确教学明确学习内容
（内容）
41
实施教学
管理计划
(计划管理)
51
内部评定
32
管理计划和传授系统
（计划）
33
复查/选择
现行材料
(教材)
34
设置案例
教学内容
(教案)
35
正式确立
教学内容
(教法)
42
实施教学
(实施检验)
52
外部评定
53
系统改善
职员需求
确定目标
采取方法
实施过程
评定效果
，参见图表六。

图表六：人力资源开发体系设计

4、编制培训模式基础培训内容（对象关键是关键层人员）
（1）部门经营管理功效，必备知识培训；
为每个人在集体活动中描述自我工作标准内容；
（2）部门工作关键点、难点、开发创新点，所需知识培训；
为每个人在企业活动中确信职务能力和贡献方向服务；
（3）部门工作目标、计划设定和编制，所需知识培训；
为每个人在企业活动中能为企业总目标服务；
（4）部门实施工作过程，所需知识培训；
为每个人在企业活动中高标准完成工作任务服务；
（5）部门业绩检验、评定，所需知识培训；
为每个人能实施自我检验业绩服务；
（6）部门业绩评定方法所需知识培训；
为每个人评定自我业绩寻求微弱点，再提升自我水平服务。
三、能力开发关键方法
能力开发是企业发展动力，职业培训是能力开发关键部分也是企业管理关键组成部分，是实现企业发展战略基础条件。
企业为了提升全员素质，提升市场竞争能力，提升对用户服务质量；建立起含有本企业特色企业文化。系列培训计划是实现企业战略发展计划基础确保方法。
企业系列培训模式研修设计及培训内容要求，首先要确定企业职务系列，通常按决议层、经营层、实施层确定符合本企业特点职务系列。企业职务系列按不一样职务知识结构需要，设定培训计划和具体内容。企业系列培训计划编制和实施还需要两项重大方法加以确保。一是，要设计企业人才资源开发体系，可参考本方案提出基础思绪编订出自已开发体系。二是，推行职务资格双轨制并据此进行分配制度改革。让学有成效人在收入上得到好处，形成激励机制自我循环。现分述以下：
1、设计企业人力资源开发体系
人力资源开发，绝不是单纯个体人能力开发，而是个人能力、组织能力和职业能力三项开发总和。
人力资源开发体系，包含内部、外部两个大系统。从内部系统分析，对于一个企业招收人员要有基础标准把握，这是企业和社会分界线。企业在选择职员时，首先要有进入本企业个人基础能力标准，这是企业人力资源开发基础；其次，标准制订依据是企业管理方法和岗位结构设计，即企业编制、岗位、标准、定员和对个体素质要求。有了上述两个方面内容，还要将个人素质和组织管理体系结合起来，即把人组织到管理体系中，以规章制度将人和组织联接起来形成生产要素。并按上述现实状况结构，编制成人力资源开发计划或叫人才资本增值计划，进入动态以个人能力、组织能力和职业能力全方位培训开发体系。
从外部系统分析，首先要研究人力资源开发信息系统，不停吸收外部新信息和科研结果；然后要研究社会对形成劳资关系改变原因，包含政策和待遇问题；同时注意人才市场环境，对职员在企业中凝聚力影响，以能得到职员对企业支持；另外，还要研究开发职员福利，经济关系和使职员生产、生活有可靠保障。
2、推行职务资格双轨制
人力资源管理和工资分配体制上形成一条自我循环激励机制。具体做法：一进企业骨干人员形成关键层，终生聘用，想要发展就先取得资格，只有取得资格才有可能当部长、作业长，只有一条路。而想取得资格，就得先经过要求学习考试，全靠业余自学完了，就有了任职资格，发一张任职资格证书。有了资格书以后，工资长一块，所以吸引力很大。形成激励机制，想要发展，就得拚命学习，专业知识也拓宽了，技术水平也上去了。对现职领导只设一个，没有副职。而且对现职领导要求一条：不培养出下面人含有资格者，自已也上不去。所以，领导也拚命培养部下含有资格。一旦培养了多个有资格人，现职人员就有了一个危机感。
这套激励机制，首先激励每个职员自觉学习。在功课结构设计上，前几门课是企业管理通常要求，到十几门以后，开始拓宽专业，搞多专业学习，学管理，学技能，学领导艺术，学决议技术等等。
四、具体培训内容
企业系列培训研修作为能力开发包含四个方面，十八个大类。
l 共同知识培训；
l 专业知识培训；
l 强化基层培训；
l 其它培训活动。
具体培训内容分述以下：
（一）共同知识培训
1、经营管理研修班
（1）对象：决议层，包含高层领导班子全体组员，内部智囊团，情报信息人员及经济、政策、法律研究人员，财务总监和人事总监。
（2）研修内容：
企业发展战略，三年发展计划编制。‚当年经营谋略，年度计划编制。ƒ市场竞争对策，经营目标及方法制订。„企业经营业绩剖析，企业政策设计及调整。
…为开展上述活动必备知识、讲授。
（3）时间：每十二个月四次，每次两天，住读，每次具体内容，依据当初需要设定。
2、管理基础培训
（1）对象：领导层全体、管理层全体、实施层领导。
（2）内容：管理基础教材
（3）时间：全员轮训，每季一次，每次一天。
3、企业经营活动教育
（1）对象：基层人员由部门经理负责培训。
（2）内容：第一线管理者必备知识；‚企业经营活动研讨；ƒ日常经营管理问题和对策。
（3）时间：每个月一次，每次半天。
（4）方法：针对实际问题由部门经理讲课，全员研讨。
4、新职员培训
（1）对象：全部新入企业组员。
（2）内容：企业概况介绍；‚企业法规、规章制度教育；ƒ企业职员必备基础知识培训；„企业认识见习。
（3）时间：每期一至二个星期，分批进行。
（4）方法：集中学、研讨参观、见习、同时进行。
5、市场竞争对策教育
（1）对象：和经营活动相关全体人员，销售、采买、管理、财会等。
（2）内容：市场学；‚市场环境分析；ƒ竞争对手，情报研究；„国家政策法规新改变；…市场成本测算。
（3）时间：每季一次，每次一天。
（4）方法：专题课或对策研讨。
6.总经理办公会议
（1）对象：经理人员、财务、审计、管理、培训主管。
（2）内容：系列培训研修、计划检验；‚三年发展战略计划，实施情况，检验修订；
ƒ六个月经营业绩分析；„其它相关计划、计划实施中问题、调整。
（3）时间：每六个月一次，每次半天。
7、基层活动研修
（1）对象：实施层全体。
（2）内容：按要求模式分四阶段进行；
第一阶段：问题提出
为何做此工作；‚怎样才能做好此工作；ƒ应注意哪些问题；„发觉问题怎样对策。
上述问题由多个人组成一个小组结合本职业务，共同回复以上问题以此达成小组组员常常参与专业讨论，不停提升对本职员作认识深化，自主提出问题，自主研究处理，不停弥合知识空档。关键目标，借助提出多种问题，培养每个职员对知识深入需求，相互启发，互通信息。
第二阶段：不一样岗位工作内容设定和调整；‚工作方法科学性和艺术性；
ƒ各岗位相互之间协调和配合；„工作方法创新；…工作标准化程序。
依据上述内容组成研修小组，认识工作程序和步骤科学性，确定整个工作过程相互依靠关系，有目标找出工作微弱步骤寻求最好方法，理顺工作程序，提升工作效率，制订工作计划，不停为完成计划补充培训知识。
第三阶段：新知识学习
依据工作需要不停补充急需要知识、讲授、传输、交流、培训；
‚技术发展出现部分新信息，管理方法、新观念、传输；
ƒ中国外同行好经验学习借鉴；
„新形势需要其它学习培训内容补充。
依据上述内容使基层管理者不停接收新信息，提升创新工作能力 。
第四阶段：模拟实际演练设定
基层管理者行为规范推进；
‚标准化作业按标准进行规范化演练寻求不足之处，不停改善，有效在实践中促进每位职员按标准化作业。
ƒ时间：每个月进行一次，每次进行时间长短，依据需要机动安排。
„方法：由基层第一线管理者组织研修。
（二） 专门知识培训
1、任职资格培训
企业实施职务资格双轨制、职务通常不设副职，实施单职制、不过含有该职务资
格人不受限制，形成竞争机制，各职务全部需设定职务资格培训标准，按达成培训标
准水平确定资格。
（1）对象：全体白领人员自愿参与 。
（2）内容：按职务标准要求内容学习。
（3）时间：自主学习、业余时间。
（4）方法：自学、统一考试、按分科考评确定。
2、高级管理人员资格培训
（1）对象：决议层。
（2）内容：设七门必读课即行为科学和领导艺术；‚企业战略管理；ƒ国际金融和国际贸易；„经济法规；…人力资源开发；⑥市场营销；⑦现代财务管理。
除此之外还需学习以下10课：①现代企业经营管理教程；②第一线管理者；③现代企业管理基础；④企业再造；⑤决议技术；⑥企业管理方法设计；⑦自主管理活动；⑧企业标准化作业；⑨设备点检工程；⑩企业改革改制方案编写方法。
（3）时间：每个月一次，每次半天。
（4）方法：外请老师讲授。
3、中级管理后备高层管理者任职资格进修
（1）对象：含有提拔担任部门经理以上后备管理人员。
（2）内容：按高层管理人员任职资格培训标准要求培训内容。
（3）时间：脱产1至2个月，强制培训。
（4）方法：领导亲自讲授及外请教授讲授相结合。
4、骨干培训
（1）对象：不含有担任领导干部业务骨干。
（2）内容：结合本职员作进行知识更新；‚相互交流和业务研讨；ƒ领导专题汇报。
（3）时间：每次二天，每六个月一期。
（4）方法：住读集中学习。
5、初级后备管理者进修
（1）对象：含有担任主办、工长职员职务资格后备管理者。
（2）内容：按任职资格培训标准要求培训内容。
（3）时间：不定时，每期一周。
（4）方法：集中学习，住读。
(三)基层强化培训
1、企业标准化作业推进
（1）对象：全员参与，基层关键培养。
（2）内容：管理方法标准化；‚时间系列标准化；ƒ工作程序标准化；„职员形象标准化；…礼仪环境标准化†行为动作标准化；‡基准、标准规范化；ˆ安全、卫生标准化。
（3）时间：全员轮训，每次半天。
（4）方法：集中学习，分别演练不停深化推进。
2、企业自主管理活动推进
（1）对象：全员参与基层关键培养。
（2）内容：自主管理活动目标、意义；‚活动方法步骤；ƒ结果公布和管理。
（3）时间：全员轮训，每次半天。
（4）方法：集中学习、分别演练，不停深化推进。
（四） 其它培训活动
1、中国外考察
（1）对象：决议层关键领导。
（2）内容：考察中国外同行业竞争对手。
（3）时间：每十二个月或每二年一次，每次一至二周。
（4）方法：按考察提要，有针对性研究竞争对手经营谋略。
2、企业外送培训
（1）对象：少数有培养前途后备管理者。
（2）内容：培养硕士生MBA工商管理学位；‚选送国外同行企业实习进修；ƒ选送中国同行企业实习进修。
（3）时间：依据需要设定。
（4）方法：脱产
3、中国交流
（1）对象：高中级管理人员。
（2）内容：优异企业参观调研；‚到中国一流企业实习培训。
（3）时间：依据需要设定。
（4）方法：不定。
4、新知识讲座、函授教育
（1）对象：全体管理人员。
（2）内容：组织新知识讲座，输入新信息，激励文化程度低管理人员、专业知识缺乏管理人员接收函授教育。
（3）时间：不定时（新知识讲座）函授教育全业余。
（4）方法：函授教育凡取得大学本科以上学历和国家认可专业证书。比如、会计证、经济师、计算机等级证书、英语等级考评等等，均给经济补助和荣誉奖励。