杭州家电公司五S现场管理推行手册模板.doc

杭州松下马达推行5S现场管理

以前，从车间巡查回来后总免不了要生气，却又没有可量化标准对职员进行考评或要求整改; 推行5S后，全部生产要素均处于受控状态，现场管理在一定程度上有所改观，从车间巡查回来后，我心情轻松了很多……
　■　5 S 推 行 感 悟
　　以流水线生产模式组织上亿元产值生产，结果会怎样？

　　杭州松下马达成立于1994年，关键生产销售家电产业马达及其零部件。企业本着“为人类改善提升而发明，为世界文明进步发展而追求”经营理念和提升家电产业马达质量、服务社会信念在中国开创事业，不停开发高质量、高技术、高效率、低噪音、长寿命新产品。1995年，企业正式投入生产，以少品种、小量生产进行；1999年AR直流无刷马达投入生产；企业业务量有了突飞猛进发展。—AR、室内马达在市场上需求量上升；Φ58真空泵、Φ114洗碗机正式投产。1月企业销售额突破亿元大关，以后多个月销售还在成倍上升。但生产方法关键是流水线式，期间企业招募了大量操作工、因为操作工是非专业人员、所以在安全、品质上出现了问题；不管是管理素质还是人员素质基础全部比较差。因为企业发展速度远远超出了基础管理改善和人员素质提升速度，出现了管理严重滞后于企业发展弊端，各方面管理全部比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过全部要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
　　企业生产产品占市场百分比，常常有用户到企业考察访问，刚开始用户对我们现场情况不大满意，她们所看到现场是混乱、较为脏现场，以至于怀疑到我们生产出来产品，对我们产品呈抱着试试心态；即使我们产品在市场上有很大价格优势，但因为用户定单少，企业94年至98年所生产及销售值在同行中均处于劣势。
　　从1998年开始，企业调整了其发展战略、引进了松下优异管理模式、结合中国中国实际情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对用户服务。因为企业是半机械化手工作业，不管是职员素质，还是管理人员素质全部比较差。绝大多数管理人员全部是非技术出身，对工厂管理全部是出于部分本能感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家全部认为无从下手，怎么样做才能做好，心里全部没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。

　　和5S结缘，推进良好工作习惯和现场规范形成

　　日本松下株式会社解体，其属下职员被分配到其分社企业，总部支配了10余名支援者到马达企业支援；这时企业领导在原有基础上、从总部重新引进5S现场管理模式，由日方支援者牵头，对企业现场情况进行了深层而又规范改革；企业领导讨论决定成立现场5S小组、专门从事5S现场管理活动。5S现场改革内容深深地吸引住了我，知道了什么样现场管理才是规范管理，现场管理规范化要做哪些工作，走哪些步骤。4月，企业领导及日方支援者参观了上海美培亚精密机电，学习了现场相关5S管理方法、对现场现实状况惊讶不已、十分佩服企业管理、也十分欣赏现场洁净、整齐。回来后，我们对上海一行进行总结、对其在管理上方法进行探讨、采纳好有效管理方法；同时、我们依据现场现实状况情况，成立了以各相关生产现场部门领导干部为主体现场自我改善活动委员会，在企业领导指导下正式将5S活动推向另一个台阶。

　　5S绝非“大扫除”，要经过对应管理和考评制度去规范

　　5S活动刚开始推行时，很多职员，包含一部分管理干部，全部认为这又是一次大规模群众性大扫除运动，只不过大扫除时间变成4个月了，大家应一应这个景就能够了。但伴随5S活动逐步推行，每个职员全部感觉到这次和一般大扫除有本质不一样。
　　5S活动要求我们每个生产现场职员，在整理阶段，怎样制订必需物和无须要物标准，怎样将无须要物清理出生产现场并进行对应处理；在整理阶段，怎样依据3定（定点、定容、定量）和３要素（场所、方法、标示）标准对生产现场必需物进行规范有效地管理，怎样整理工作台面和办公桌面，怎样对工作场所和必需物进行科学而规范标识，怎样依据直线运动、最短距离、避免交叉标准重新计划生产步骤；
　　在清扫阶段，怎样制订每个区域、每个职员清扫责任和清扫方法； 　　在清洁阶段，怎样科学严谨制订每一个职员５Ｓ职责，确保整理、整理、清扫结果和每个现场职员考评挂钩，以有效确保整理、整理、清扫结果； 　　在素养阶段，怎样经过一系列活动，将以上４Ｓ规范变成职员生产习惯，提升职员和管理者综合素质。 　　在进行整理、整理、清扫、清洁、素养每一个阶段。更为关键是，咨询师全部帮我们导入了对应管理和考评制度，确保了制度长久性和严厉性。

　　以前，全部管理人员和工人全部认为自己是一个被管理者; 现在, 大家全部认为自己是工作现场管理者，现场好坏是自己工作一部分，而且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

　　 经过近六个月５Ｓ活动，我们职员根本体会到了５Ｓ和传统意义上大扫除不一样，根本改变了企业生产现场面貌和职员精神面貌，使我们工厂有了较大改变。
　　经过５Ｓ活动开展，马达全体职员现场规范化管理意识得到了提升。以前，全部管理人员和工人全部认为自己在工厂现场管理中是一个被管理者，现在大家全部认为自己是工作现场管理者，现场好坏是自己工作一部分，而且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理评选结果关系到每个人、每个班组、每个车间荣誉。高层管理人员完全从现场管理部分琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范管理措施，下次还要纠正其它人一样问题。现在全部做法全部在制度中有要求，而且这些要求依据生产实践也在不停改善、不停丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场管理工作，基层管理人员会根据相关责任制度去自己把现场管理好。全部来我们企业参观访问客人，全部称赞企业现场情况；尤其是以前来过企业访问，对企业现在改变更是大加赞赏，这又增强了我们全体职员荣誉感和自豪感，有力地促进了我们现场保持和现场改善工作，形成一个良性互动。我们高层管理人员能够腾出很多时间和精力来思索更多和更高层次管理问题。

　　实施5S管理，最关键，也是最难，是每个人全部要和自己头脑中习惯势力做最果断、最根本斗争

　　经过开展５Ｓ活动，我认为企业必需要有很强学习能力和对外部知识整合能力。作为一个企业来说，不一定能够在每个职位上全部能找到最好管理人才，但你能够找到有学习能力和开放心态管理人才，然后找到一家好咨询机构，将她们优异管理思想整合到自己企业中来。而且５Ｓ活动必需强调全员参与意识。我们在开展５Ｓ活动中，有很多这么案例。比如说工人喝水杯摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识方法制订成制度，大家遵照实施，这么制度实际上是工人自己制订，更有利于长久保持和遵守。作为一个企业高级管理人员，在提升企业管理水平，提升企业职员素质方面，必需有坚定意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不停开拓创新意识，经过规范、严格管理制度，将管理工作细节，交给基层干部去实施，自己腾出精力来研究新方法、处理新问题，帮助基层干部协调工作中难题，只有这么，各级干部素质才会不停提升、不停进步，确保企业管理良性发展。
我认为，实施５Ｓ管理，最关键，也是最难，是每个人全部要和自己头脑中习惯势力做最果断、最根本斗争。这一点说起来轻易，做起来极难。不好工作习惯，不是一天形成，也不可能一天更正，必需用自己革自己命精神来对待变革，只要是有利于提升管理效力、有利于提升企业素质方法，但又和自己习惯做法不一样，就要坚定不移地改善自己思维定式。只有这么，自己管理水平和管理素质才能和时俱进，永远站在变革最前列，不被时代所淘汰。 强化5S管理，再创佳绩！
8月杭州松下马达（家电）成立，这标志着企业在生产及销售上又将上一个新台阶，中日双方制订了翻3倍中期计划，即“1000万台、销售额59000万元；万台、销售额130000万元；3000万台、销售额180000万元”目标，产品100%用于出口，成为世界上最大空调家电马达制造基地。我们要在企业中经过开展5S等活动，来强化企业现场管理及质量管理，全方面提升企业内部各项管理水平和产品质量，提升用户和社会对企业满意度，从而在竞争猛烈马达市场中稳居同行之首。我们目标是和时俱进、永续经营。