集团公司资金管理模式创新工商管理(mba).doc

西南交通大学硕士研究生学位论文 第32页

西 南 交 通 大 学
研 究 生 学 位 论 文

集团公司资金管理模式创新：
以DE公司为例

Classified Index:
U.D.C:

Southwest Jiaotong University & University of South Australia
Master Degree Thesis

STYLE INNOVATION OF GROUP COMPANY FUNDS MANAGEMENT

Grade:
SWJTU Intake 01
Candidate:
Feng yong
Student ID:
100087885
Academic Degree Applied for:
Master of Business Administration

五月 25, 2024

学位论文版权使用授权书

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本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
本学位论文的主要创新点如下：
结合旅游市场发展即将进入“散客时代”的新趋势，对目标客户群进行细分，提出专门接待旅游、商务散客的经济型酒店经营模式，并配合自创的全新会员卡营销方式（客户免费成为会员、介绍新客人返点、持老会员卡打折，让每一个曾经的客户都成为我们的“敬业的推销员” ）进行经营。

学位论文作者签名：
日期：

摘 要
随着经济全球化的发展，越来越多的跨国公司进入中国谋求发展，也有越来越多的国内企业正在不断的向海外进行扩张。伴随着这些发展性的变化，企业集团内部的资金管理也越显复杂，如何做好集团内资金的有效监控和集中化管理以及汇率风险的控制成为集团财务管理的核心所在。
本文将集团公司资金集中管理作为研究对象，全文分四个部分：
第一部分是介绍选题的背景、研究意义和研究思路。
第二部分主要综述国内外集团公司资金管理模式的特色、产生背景以及使用环境；对我国集团公司资金集中管理的模式进行了理论研究，剖析各种模式的利弊。
第三部分主要分析我国集团公司资金管理的法律环境、市场环境，特别引入人文环境等因素，针对我国资金集中管理的现状，构想可能的创新模式。
第四部分主要结合DE公司基于整体上市后的集团资金集中管理的构想进行分析。首先对DE公司资金管理的现状进行了分析，其次重点介绍了DE公司构想模式的具体内容，最后分析其构想模式实施后的成效，以期阐明其借鉴意义。

关键词：集团公司；资金；创新；
目 录
第1章 绪 论 1
1.1 选题的背景和意义 1
1.1.1 选题背景 1
1.1.2 选题意义 2
1.2 研究路线和方法 3
第2章 集团公司资金管理模式理论分析 4
2.1 国外资金管理模式分析 4
2.1.1 欧美模式 4
2.1.2 日韩模式 5
2.2 国内资金管理模式分析 6
2.2.1 各类模式适用范围 6
2.2.2 各类模式利弊分析 8
第3章 我国集团公司资金管理模式创新 11
3.1 集团公司资金管理环境因素分析 11
3.2 我国集团公司资金管理现状 13
3.3我国集团公司资金管理的构想 14
第4章 DE公司资金集中管理模式研究 18
4.1 DE公司资金管理现状分析 18
4.2 DE公司资金集中管理模式构想研究 19
4.2.1 必要性分析 19
4.2.2 DE公司资金集中管理的环境分析 20
4.2.3 DE公司资金集中管理构想模式具体内容 21
4.2.3.1账户统一管理 22
4.2.3.2统一结算管理 23
4.2.3.3筹融资统一管理 23
4.2.3.4结售汇统一管理 24
4.2.3.5资金信息和监督检查统一管理 24
4.2.3.6其他业务统一管理 25
4.2.3.7建立资金预算控制系统模块 25
4.2.3.8建立资金结算控制系统模块 26
4.2.3.9建立资金分析决策控制系统模块 26
4.2.3.10建立资金全程预警系统模块 26
4.2.4 DE公司资金集中管理构想模式成效 26
结 论 28
参考文献 29

第1章 绪 论
1.1 选题的背景和意义
1.1.1 选题背景
企业集团作为经济与管理学中的一个专业性词汇，它最初起源于日本，是指以资本产权关系为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业联合体。受各国所处的政治、经济和法律环境的影响，在西方发达的资本主义国家，企业集团已有近百年的发展历史，在发展演变过程中逐步形成了“欧美模式”和“日韩模式”。我国企业集团起步较晚，20世纪80年代，在政府的引导下，企业根据生产的需要，进行横向经济联合，形成企业集团的雏形。改革开放初期，关于企业集团发展战略、管理模式的争论也异常激烈，企业集团在实践中走入了重重误区。从孕育到发展壮大，直到近年来全面推行现代企业制度时，企业集团的本质才被正确认识。从总体上看，我国企业集团发展过程可分为三个阶段：第一阶段是企业集团的孕育阶段（20世纪80年代初）：它为后来形成企业集团奠定了组织基础和理论基础；第二阶段是企业集团的创建阶段（1986-1992）：企业集团结构、功能趋向稳定，转向形成以资产为主要纽带，通过兼并、合并、控股、参股等形式将集团成员联系起来；第三阶段是企业集团的发展与完善阶段（1992-至今）：企业集团在组建、规范运作、科学管理等方面都逐渐适应市场经济运行要求。
激烈的市场竞争环境客观上要求企业集中优势资金，通过统一销售、统一结算、统一纳税、统一贷款、统一投资来增强企业的整体实力，充分发挥资金的规模效益，使企业以崭新的形象参与市场竞争。无论哪种企业集团，都应当依据集团不同层次的要求、集团资金运行的规律和资金集中管理的不同策略，来选择合适的资金管理模式，实现对集团内各级企业的资金情况的动态监督与控制。近年来，我国组建了一大批企业集团，对集团资金管理进行了有益的探索，积累了一些经验。但是，与国外成功的企业集团相比，我国企业集团资金管理模式的探索还处于低级阶段，国外成熟的集团资金管理理念和模式都值得我们学习和借鉴。不管企业集团的类型和名称如何发生变化，集团内资金管理始终是企业界和学术界关注的重要问题。
1.1.2 选题意义
近几年来，随着企业资产重组联合、购并等扩张行为的实现，涌现出众多企业集团。目前，我国大型企业集团己有近千家，企业资产总计达到23万亿元。但在企业集团内部，如何提高集团的核心竞争力，进一步防范财务风险，是一个重大的课题，而实现集团内资金的有效管理，又是诸多企业集团关注的核心问题。资金实际上是任何企业集团生存、发展的命脉和血液。企业的运行离不开资金运动，任何一个企业没有一定数量的资金保障，企业资产无法形成，企业的正常生产经营活动也就难以进行。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关，可以说资金管理已经成为我国企业集团日常财务管理工作的中心。例如，中国海运集团自组建成立后，举行召开的第一次专业工作会议就是财务工作会议。并在集团财务工作会议上，提出了著名的“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的思想。
在多年的发展过程中，我国企业集团在资金管理方面取得了一定的成果，企业集团在资金管理具体控制方式上形成了多种管理模式，如统收统支、拨付备用金、结算中心、建立内部银行及财务公司等。在实践中，企业集团根据自身特点和需要，采取不同的资金管理形式和手段，使集团资金统一筹措、信贷、拆借、结算、传递、调控、监督和分配。并且利用集团内各企业资金使用上的时间差和空间差，进行调控，使总体资金发挥了很大效用。尤其是随着互联网技术和全球经济一体化的加强，国际化竞争进一步加剧，为有效参与国际分工，我国企业集团必须依据集团战略发展方向和市场变化的要求及时调整集团资金管理模式，实现资金集中管理，保证资金在集团内有效运转，达到资金使用的高效率和高效益。国外一些企业集团在这些方面恰恰有着许多先进的理论方法和实践经验值得我们借鉴。本论文在相关文献检索的基础上，对国内外财务学术界关于企业集团资金管理领域的最新成果进行了分析和研究，通过比较分析国内、外集团公司资金管理模式的特色、产生的背景以及使用环境，结合我国大型集团公司的特点，在我国现有的公司法和企业财务准则下，企业运营的内、外部环境下，如何对现有大型集团公司资金管理模式进行创新进行了探索。
1.2 研究路线和方法
本文主要运用对比分析、案例分析和调查研究等方法，对国内外企业集团资金管理模式进行研究和分析。
第一，对不同资金管理模式的特征和适用性进行分析时运用对比分析方法。从多个角度分析不同模式的适用范围及优缺点，为我国企业有效构建合适的资金管理模式提供了模式基础。
第二，阐述环境下资金管理模式的可行性分析时，适当结合案例分析方法。
第三，收集相关资料和信息是论文顺利撰写的基础。在撰写论文之前，通过访问的形式对集团企业高层管理人员就资金管理问题进行调查研究。
本文具体的技术路线如下：
第一步，阐述研究背景和意义。
第二步，综述国内外集团公司资金管理模式、比较分析其产生的背景以及使用的环境因素。
第三步，分析国内集团公司资金管理模式创新的法律环境、市场环境以及人文环境，并完成可能创新的思路和创新可行性。
第四步，以DE集团公司为例，分析上述可能的资金管理模式创新的效果。
第2章 集团公司资金管理模式理论分析
2.1 国外资金管理模式分析
2.1.1 欧美模式
19世纪末20世纪初，欧美国家的核心企业根据自身发展的需要，极力投资建立子公司、关联公司，并与之形成母子公司关系，再通过将零部件外包，形成生产协作企业。这样，以核心企业为主导，并通过收购、兼并、控股手段建立的，由一系列相关企业构成的企业集团便诞生了。发展到目前，欧美模式的企业集团大多数已具有相当巨大的规模，并在本国和世界经济中发挥重要作用。在1997年全球100家最强公司排名中，欧美模式企业集团占90%以上。根据年2007度世界100强公司排名统计，欧美企业集团仍然占80%以上。其中像沃尔玛、埃克森美孚、美国通用汽车等企业作为典型的欧美模式的企业集团，分别占第一、第二、第五名。
欧美模式下的企业集团资金管理办法一直都处于国际领先地位。集团资金管理模式先后经历过集权模式和分权模式的变革，但企业集团更多采用集权模式的资金集中管理方式。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想也正在一些大型集团企业中悄然兴起。由于各企业集团在管理要求、资本结构和集团控制力度等方面存在差异，集团采用的资金管理方式也不同，但主要包括统收统支、银行资金分析、资金信息集中、财务公司、富余资金集中和收支两条线等五种模式。就世界范围来说，国外在跨国企业集团中普遍实现了资金集中管理，管理与控制最常见手段或技巧主要有三种内部结算方式，包括净额结算、现金余额集中汇总和账户余额集中合并。具体应用上，早在八十年代，西门子、GE、Intel、IBM、TNT等许多跨国公司通过建立资金管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制。以GE为例，1999年中期，根据集团业务的地区分布，分别设立了2个区域性服务中心，即美洲财务中心和欧亚财务(Eurasia Center)。
2.1.2 日韩模式
日韩模式企业集团多数起步较晚，一般形成于第二次世界大战以后50-70年代，是产业结构剧烈变化的产物。对于日韩模式的企业集团来说，它们在传统产业上不具有竞争优势，而是更多的承担着产业重组和产业结构升级的重任，它们同样在本国经济和世界经济中占有重要地位，并在较短时间内形成了巨大的规模州。日本和韩国，尤其是日本企业集团在近年全球100家最强公司排名中，占有较大比例。
由此可见，日韩企业集团在激烈的市场竞争环境中，其发展模式还是相当成功的。在发展过程，日韩模式企业集团大致可以分为以下类型，旧财阀系企业集团如三井、三菱、住友、芙蓉、第一劝银、三和等集团，银行系企业集团、独立系企业集团如日立、松下、丰田等政府和私人合办的企业集团。在日韩企业集团模式下，大型企业集团多设立金融财务公司为本集团及相关企业和机构提供金融服务。
近年来，随着生产社会化的不断发展，在日韩模式基础上，又出现了独立企业之间的一种新的意义上的企业集团：“企业网络”（Business Network）。企业网络不再以资本和人员的紧密结合为必要条件，而更多的是以信息通讯网络作为媒体和中介。这一术语是由日本网络研究者今井贤一在研究企业集团的过程中提出的。在以往对于企业集团的研究中，把企业集团视为一种“群体”的提法无法对集团的行为过程及其多元化交叉关联与动态发展的问题进行深入分析，所以他认为有必要借助现代网络技术和数理分析等方面的研究成果，用一套新的理论加以发展和改进。实际上，这一专业术语的出现也是因为现代信息通讯和网络技术日益成熟并获得广泛应用，借助其而构建起来的具有虚拟而又切实在经济生活中产生实际影响的社会组织可以想象，这种组织的出现将对企业资金管理提出新的运行环境和管理要求。不过，这种企业网络的研究方法和分析工具尚不够完善，所以企业网络的资金管理模式有待进一步研究。

2.2 国内资金管理模式分析
2.2.1 各类模式适用范围
综观我国企业集团资金管理发展，大致可以分为三个阶段：
第一阶段：分权管理，委派财务总监
该阶段表现为集团向分子公司委派财务总监，行使日常财务监督权，各分子公司的资金完全独立运作，包括资金来源和资金运用。分子公司主要采用会计报表的形式定期向集团汇报资金及其管理情况，并作为集团对其考核的依据。
第二阶段：集团统一财务软件，行使知情权
该阶段表现为利用现代信息手段，集团实时掌握分子公司的资金来源与运用情况，集团不动用分子公司的资金，但必须知情。常用的做法是整个集团采用统一的网络财务软件，集团可以实时查询各分子公司的会计报表、账簿和凭证，有的集团除使用统一的财务软件外，还利用第三方资源如网上银行系统建立了资金实时监控系统。
第三阶段：集中管理，统一结算，统贷统还
该阶段表现为充分利用信息技术手段和商业银行的增值服务，将银行机制引入企业，将资金管理平台延伸到银行，集团公司设立专门的资金管理机构，统筹整个集团的融资、结算、调度、预算、监控等事项。这种模式是近几年企业集团资金管理的一个明显发展趋势。
具体说来，国内企业界在涉及到企业集团资金管理办法时，运用的模式主要有以下四种：统收统支、拨付备用金、设立结算中心和财务公司模式，以下将对上述四种模式进行分析：
1.统收统支模式：在统收统支模式下，集团的一切现金收付活动都集中在总部财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账号，一切现金收入直接进入总部账户，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在总部经营者或经营者授权的代表手中。
2.拨付备用金模式：在这种模式下，指企业按照一定的期限统一拨付给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点在于：集团所属各分支机构有了一定的现金自主权；集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
3.结算中心模式：结算中心通常设立于集团总部的财务部门内，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各成员单位的现金收付及往来结算业务。这种模式通常又称内部银行，是企业集团实现资金集中管理的最主要方式。结算中心主要是为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构。在现金控制方面来说具有以下特点：各子公司都有自身独立的财务部门、有独立的账号（二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；结算中心集中管理各分公司或子公司的现金收入，各成员企业或子公司收到现金收入时，必须将这些收入由二级账户存入结算中心在银行开立的一级账户，子公司无权挪用；按照集团公司的计划，统一拨付各分公司或子公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；结算中心以集团公司的名义统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；结算中心统一办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各子公司日常留用的现金余额。
4.财务公司模式：财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准投资设立的一个独立的法人实体，是经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。它的主要职责如下：通过在集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务；财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心；财务公司将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
1987年5月7日，中国人民银行正式批准设立了企业集团财务公司，我国大型企业集团开始运用自己的金融机构融通企业内部资金，提高企业的资金使用效率和效益。企业集团财务公司在中国的诞生，是中国经济改革中出现的新型金融机构，开创了我国企业办金融，形成了产业资本与金融资本相互结合与促进的新篇章，中国企业集团财务公司是为所在的企业集团及其成员单位提供金融服务的非银行金融机构。截止2007年，经过20年的发展，全国己有79家大型企业集团设立了财务公司，设立财务公司的企业遍及电力、石油、石化、钢铁、煤炭、机械、电子、航运、航空航天、纺织服装等30行业，在服务于企业集团的过程中，财务公司也成长为中国金融市场上一支不可忽视的力量。
2.2.2 各类模式利弊分析
1.统收统支和拨付备用金模式利弊分析 统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次单位开源节流的积极性，影响各层次单位经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种模式通常适用于非独立核算的分公司，以及一些母子公司业务一致，产业单一化的集团也存在使用这种模式的例子。
2.结算中心模式利弊分析 结算中心的主要优势主要体现在：(1)各子分公司有独立的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权，这使得子公司的积极性大为提高；(2)统一进行资金结算和账户管理，减少了现金沉淀，能够提高资金利用效率和效益；(3)结算中心实行收支两条线管理，能够真实反映分公司财务状况；(4)整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本。
结算中心的不足之处是：(1)集中结算后，由于是资金结算中心在合作银行开立统一的结算账户，资金结算中心再给集团各成员企业开立内部结算账户；资金结算中心与开户银行之间建立业务收支往来关系，结算中心负责内部成员企业的业务往来关系，并分别进行资金收支的明细分类核算，结算中心相当于外部市场与成员企业的桥梁。这种做法割断了成员企业与外部资金市场的联系，增加了对外结算环节，影响了成员企业对外结算速度和信息反馈速度；(2)结算中心内部资金调剂时，面临很大的风险。一般结算中心的资金调剂是按照内部有偿借贷的方式予以平衡，当借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。
3.财务公司模式利弊分析 财务公司是一个独立的法人企业，与其他集团公司的子公司的关系是一种等价交换的市场竞争关系，相当于将市场关系内部化。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司可以对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的，集团公司经营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。
从财务公司模式的优势来看，由于财务公司是独立的法人地位，它能自发的行使资金整合控制功能，可以承担集团的理财职责，具体表现为：(1)通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。(2)财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本，提高资金效益。(3)扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化，有利于优化产业结构，提高集团竞争能力。
另一方面，财务公司模式也有不利的一面，具体表现为：(1)财务公司的准入制度需要集团整体的经营业绩来做基础，并通过人民银行的批准。对于某些条件来说，处于发展阶段的集团公司是很难达到这一标准的；(2)财务公司一般是由外部金融机构参股的具有独立法人地位的非银行金融机构，它进行的是完全市场化的管理，不可避免的要直接面对更大的风险，比如政策风险，客户风险，信托风险，财务报告风险等。(3)对行业管理和人员的素质要求较高。（4）财务公司需要母公司承当无限责任。因为金融企业是一个特殊行业，如果管理不当，不仅不能提高资金的利用效率，反而会加大集团财务风险。

第3章 我国集团公司资金管理模式创新
3.1 集团公司资金管理环境因素分析
通过以上的分析，基本上明确了四种不同的资金管理模式的适用范围和利弊所在。在集团公司资金管理的过程中，这些模式仅仅是提供了管理的思路，但究竟选取哪种模式最为合理，效益最好，需要结合法律环境、市场环境，更重要的是要结合公司的人文环境来综合考量和选择。
1．法律环境：我国在2001年正式加入WTO后, 国外金融机构开始陆续进入我国金融市场。国外金融机构的进入, 为我国金融市场注入了新鲜的血液, 为我国金融机构开展新的业务提供了良好的学习与借鉴作用, 并有助于我国金融人才的培养。从国家政策层面来看，资金集中管理是国家主管部门的明确要求，国家的宏观管理政策对国内金融机构的发展来说起着决定性作用。国务院办公厅和财政部，早就下发正式文件，要求大型企业集团必须建立统一的资金管理体制，通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督控制。国务院国资委主任负责人也多次在中央企业负责人会议和财务决算会议上强调指出，中央企业必须加强集团化管理控制力度，全面加强资金管理，努力降低成本，尽快做到对子公司、分公司的财务、资金实行集中统一管理，提高资金使用效益，避免资金闲置浪费，防范控制风险。目前，85%的中央企业已经实行资金集中管理。《公司法》、《企业集团财务公司管理办法》等法律法规的颁发,为集团中成员企业相互关系的处理提供了法律依据, 这对企业集团资金管理的的健康发展有着深远的历史意义。
2．市场环境：进入21世纪以来，全球经济环境发生了巨大变化，市场竞争日趋激烈，国有大中型集团公司已经建立起较为完善的现代企业制度，母子公司制继续推进，在集团化的管理和运作模式之下，集团公司赋予集团下属子公司充分经营自主权的同时，如何进行有效的资金管理，准确及时地反映企业现金流，统一财务运营，降低财务风险，实现集团财务效益最大化，是大型集团公司不能回避的重大课题。从现代经济发展的规律及企业管理实践中看出，大型集团公司财务与资金管理的高度集中是适应市场经济的必然。大型集团公司资金集中管理的重大意义在于能够实现对集团资金的有效监控，有效整合金融资源，优化资源配置，适应市场的利率、汇率及融资、投资环境变化，加速资金周转，降低财务费用，控制财务风险，实现集团货币效益最大化，资金管理运作的高效性成为集团财务管理的核心之一。
此外，2005年4月29日证监会发布《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，正式宣布股权分置改革试点工作的启动,由此揭开了股权分置改革的帷幕，股权分置改革使我国资本市场进入了全流通时代，必将引起财务管理环境的改变,从而影响到集团企业财务管理的目标，带来集团资金管理模式的转变。
3．人文环境：集团企业发展的过程是一个产品、资产资源的整合过程，更是一个将集团所属子企业文化协调整合、统一的过程，在这样一个过程中，必然带来文化上的冲突和碰撞。集团企业管理涉及的面很宽，有财务管理、资产管理、质量管理、生产管理、技术管理、物业管理，人事管理等等。但现代管理学认为，最高层次的管理是以人为中心的管理，即以人为本的管理。企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业发展战略、领导人偏好等因素,选择适合于本企业具体情况的模式,不存在一种普遍适用的“万能模式”。在我国,除了上述影响因素外,还会受到特殊的体制因素影响，所以在中国更需要“具体情况具体分析”,选择不同的模式。这种管理模式是建立在尊重人的基础上的，是人性化的管理。这种管理就是要为员工的成长、成才创造良好的人文环境，充分调动人的积极性，挖掘人的潜能，使员工自觉地忠诚于集团企业，形成一种员工与集团企业的利益共同体，共谋发展，共享成果。
3.2 我国集团公司资金管理现状
根据我国现行的金融管理政策和企业集团的具体做法，归纳起来，我国大型集团在资金管理方面主要存在以下问题：
第一, 企业集团的公司治理结构制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因, 我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司, 存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题。在这种状况下, 企业集团往往缺少强势的管理权威, 无法确切掌握各子公司资金收支的实际情况, 缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在账面, 总公司可以调度的资金有限，同时也造成资金在支出环节缺乏有效的控制，资金流向不明确，一些子公司甚至私自开设小金库，这不仅打乱了集团整体资金的调控部署，而且严重的造成了资金的浪费和流失。
第二, 资金集中管理的思想难以统一, 协调难度较大。每一个企业集团拥有众多子公司, 成员企业较多, 分布广, 各子公司的发展参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团, 各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展已经建立了一定的资金管理制度, 采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系, 有的采用结算中心, 有的采用内部银行形式, 总之各个子公司的资金管理各成体系, 企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模居高不下与沉淀资金现象共存, 融资渠道不畅, 财务成本较高,现金资源配置低效。企业集团如果要对资金进行集权管理, 必须考虑由此带来的成本效益比是否合理； 如果企业集团根据资金管理模式进行调整, 必须考虑对子公司进行调整的难度。
第三, 各资金管理模式功能发挥不足。良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。企业集团需要确定各子公司的现金最佳持有量, 确定融资的额度以及融资的时间。企业集团对子公司的现金收支进行实时监控, 必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。而目前我国部分企业集团网络建设比较落后，财务信息收集主要依靠传统的报表传递，无法实现资金管理的实时监控，无法动态地掌握各子公司资金的实际状况。在多数情况下，国内资金集中的几类模式只是发挥了集中结算的功能，融资信贷、资金监控、资金分析等功能并未充分发挥。此外，集团子公司在银行账户的开设方面呈现随意性，多头开户或者重复开户，这使得集团公司的资金存放过于分散。
3.3我国集团公司资金管理的构想
随着集团公司通过兼并重组后资产规模不断扩大、子公司地域分布更为广阔，网络技术和管理手段的更新和提高，对大型集团公司的资金集中管理提出了新的更高要求。目前，大型企业集团资金集中管理面临的挑战有：不允许法人成员单位之间的直接拆借；证券市场对上市公司资金集中的限制；如何抵御资金集中之后的风险；企业面对的是相对有限的投资渠道。基于这些挑战，集团公司只有审时度势，海纳百川，统一思想，形成共识，才能创新出符合自身环境、自身发展、更有效率的资金管理模式，这才是最优的管理模式。
首先，在高科技日新月异的信息化社会，经济活动网络化为集团公司的资金管理带来了便利，如何利用信息化的成果来构建新时代的资金管理模式是集团公司的重要任务。从本质上讲，信息化、网络化给集团公司资金管理提供了更有利的工具，而不是改变了集团公司资金管理的核心原则。具体来说，信息化时代集团公司资金管理模式的构建需要从三个方面予以构建资金管理体系：第一是为了实现集团内部业务与财务的无缝对接、需构建集团内部信息共享的信息管理系统。集团公司需要统一各子公司的信息系统，力求达到与集团公司一致，并且对于子公司的每一类子系统，要直接归口到集团公司。也就是说集团公司要从其信息系统中随时查询到任一子公司的系统数据，这样做的目的是集团公司可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况，以便为进一步的决策提供依据；第二是建立资金网络控制系统枢纽，高效实现公司资金管理和控制的各项功能，为集团公司的管理层及时进行决策提供有力的数据及理论分析支持。主要包括资金预算控制系统、资金结算控制系统、资金分析决策控制系统和资金全程预警系统等。第三，企业的 ERP 软件系统对于整个系统的支持也十分重要，企业的预算、资金、债务、价格、产品销售等行为信息都在 ERP 系统里反映。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链。通过上述三方面资金管理体系的建立，财务系统与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成，使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率，从而加强了对资金流的全局管理和控制，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。
其次，从计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。今天的有些企业集团是以某些大型企业核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，集团中每个成员企业有自身发展的不同阶段，每个阶段都有支持各阶段发展的资金集中管理模式。因此，以资金集中管理为中心特征的企业集团财务管理模式如何与各种不同的企业管理体制适应，如何协调内部成员的关系，成为企业集团面临的首要问题。资金管理体制问题不仅涉及到各成员单位的切身利益,而且涉及到成员企业对集团总部管理战略、管理政策、管理权威的认同。因此，资金集中管理从体制上关系着组织结构的设置与权责利的明确，从管理战略上关系着集团总部对成员企业的积极性的判断与专业分工和团队协作机制的塑造。
从目前来看，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显，大型企业集团应尽快过渡到财务公司这一现代化的资金集中管理模式，不仅实现对集团资金的集中管理和监控，也满足了集团发展战略的需要。这一新型的银企、证企、保企和金融同业的关系，为集团营造较为稳定的金融环境，建立畅通的资金运用渠道。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。第一、成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员企业相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。第二、成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团公司融资投资活动提供重要参考。第三、真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。
笔者认为对于大型的企业集团来说，在资金集中管理上并不是单一的运用某一种管理模式，而是可以把上述的几种资金集中管理模式贯穿于整个企业集团中，将不同的资金管理模式运用在企业集团的各个层次、领域。如运用预算管理、网络建设与财务公司模式的结合。一个管理完善的企业必定是预算制企业。资金预算是企业长期资金的投资行为，预算的核心是现金预算，而资金的流通管理部门是财务公司，可见财务公司在集团资金预算中的重要作用，资金的预算管理与控制是提高资金运转效率和收益，增强资金管理的计划性和科学性的有效方法和手段。资金的预算是一个动态的过程，所以对它的监控也是一个动态的过程，财务公司的资金结算系统在这方面能体现出它的良好的作用，财务公司资金预算的参与是全过程的参与，包括以下四个方面：（1）预算编制：针对资金管理的类别，按照资金收支计划的时间安排，根据项目及责任机构，分别预算方案进行预算编制。预算方案直接下达到财务公司，预算实际执行效果的不同，可及时进行修正调整。（2）预算执行：通过财务公司的资金流，确认执行的预算数据经过相应的工作流程被引入业务处理环节，据此对业务进行控制。（3）预算控制：财务公司资金流的划转、结算、收支等业务的发生都将受到预算数据的控制，提供预警、控制等不同处理方式。（4）预算分析：对资金预算实际执行情况与预算的差异、预算执行进度以及预算预期完成情况提供多种分析手段和方法，为决策提供依据。

第4章 DE公司资金集中管理模式研究
4.1 DE公司资金管理现状分析
DE公司是一个资产和经营规模超过几百亿的集团公司，属下单位七十多家，特别是管理链条较长，三级、四级公司较多，受各种因素的影响，DE公司的资金一直是由各企业自行管理，致使存在以下现状：
1. 各企业银行账户林立，分散混乱。虽然DE公司一直在要求减少银行
账户数量，但是，由于各种原因，企业总能以各种理由开设新的银行账户，致使银行账户越来越多，最多的有二十几个账户，少的也有七、八个账户，在每个企业内部资金存放也十分分散。
2.“双高现象”特别突出。由于各企业资金自行管理，分散存放，企业之间