公关综合项目管理新规制度.doc

公关项目管理制度

目 录

1 概述 4
1.1 目 4
1.2 合用范畴 4
1.3 术语及缩略语 4
2 过程管理 4
2.1 岗位职责 4
2.2 流程图 5
2.3 立项流程 6
2.4 立项审批 6
2.5 项目执行过程及管理 7
2.6 结项及审核 9
2.7 项目暂停 10
2.8 整体公关项目管理 11

1 概述
1.1 目
明确公关项目工作流程，协调资源，提高工作效率和公关成效，加强公关费用控制，增进效益增长。
1.2 合用范畴
公司所有部门及分支机构公关项目流程管理。
1.3 术语及缩略语
1.3.1 公关项目：是各技术部门及公司客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标项目，该类项目分为普通公关项目和整体公关项目两类。
1.3.2 整体公关项目：对于未能明确某一种固定客户或项目，面对某一区域、行业或产品公关费用汇总项目。
1.3.3 客户经理：与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标项目重要负责人。
1.3.4 公关项目管理员：负责对公关项目立/结项管理，过程监控管理以及有关文档归集工作项目管理人员。
1.3.5 售前支持：是指项目公关阶段客户经理与技术部门、职能部门互相配合、信息传递，满足客户需求详细工作。
1.3.6 公关EPM：指公司“公司资源管理（Enterprise Project Management）”中用于项目公关阶段管理软件模块。

2 过程管理
2.1 岗位职责
2.1.1 客户经理：负责执行公关项目各阶段手续办理及项目实行推动工作。
2.1.2 业务部门总经理：负责按本办法规定，对公关项目立项必要性、预算合理性、毛利率、成功率以及提交客户信息等进行审批；对项目进展筹划、阶段报告、项目推动力度及方向性等进行指引和审批。
2.1.3 分管营销副总裁：负责按照每财年签字权限授权，对超过部门总经理签字范畴公关项目进行审批。
2.1.4 总裁/总裁授权领导：负责按照每财年签字权限授权，对超过度管营销副总裁签字范畴公关项目进行审批。
2.1.5 售前技术支持人员：配合客户经理，在公关执行阶段负责提供技术建议书、解决方案和相应系统配备及投标过程中技术有关问题，在售前项目结束或公关项目结项时，负责完毕相应《售前项目总结报告》。
2.1.6 市场部总经理：负责对公关项目立项信息填写规范性、费用预算合理性等进行审核并提出评审意见。
2.1.7 公关项目管理员：负责启动和监督立项、结项手续，对立项信息规范性进行审核；执行公关项目各阶段监督管理，启动和收集公关项目各阶段相应文档；及时通报项目管理信息；执行过程中监控管理以及数据分析工作；负责完毕客户单位编码维护。
2.1.8 部门销售助理：与公关项目管理员接口，协助客户经理完毕客户单位编码申请；负责督促本部门客户经理按照此制度完毕各阶段管理，负责协助公关项目管理员督促各阶段文档记录提交。

2.2 流程图
公关项目管理过程分为公关立项、公关执行过程监控、公关结项三个阶段。如下图所示：

2.3 立项流程
2.3.1 立项条件：客户经理获取一定市场信息后，与业务主管或部门总经理进行沟通，经确认需要进行跟踪，展开项目进一步公关，且预测项目成功率达到60％时，方可申请立项；无公关立项销售合同，为以便客户关系维护，可以补办公关立项手续。市场信息包括如下内容：客户决策流程、资金规模、项目商务条款、项目需求、竞争对手、招投标流程和较为明确公关预算。
2.3.2 立项申请：客户经理在公关EPM中选取和填写项目有关信息，涉及：项目名称、客户单位、项目类型、市场类型、预测资金规模、预测投标、签单日期、预测成功概率、预测毛利率、公关筹划、费用预算及客户人员信息等内容，然后提交进行EPM审批。
数据填写详细规定如下：
（1） 公关项目名称由如下内容构成：区域简称（尽量填写）＋客户简称（必填项，普通不超过5个字）＋项目简称（必填项，普通不超过8个字）。对于同一种客户不同公关项目，其客户简称应保持相似。
例如：天津网通流量清洗项目
（2） 客户单位名称和编码统一由项目管理部进行维护,如为新增客户信息，应先填写客户编码信息，然后提交进行EPM审批，审批通过后由项目管理部进行编码及维护。
（3） 公关项目做费用预算时，必要对费用用途做出阐明，尽量精确预测各项费用人员、次数状况。按照公司费用管理细则规定，不容许乘坐飞机市场区域，公关项目中不得做机票款科目预算。
（4） 公关筹划应按照公关跟进、投标商务、关系维护三个阶段做出，整体公关项目除外。
2.3.3 立项编码设立与立项信息发布：公关项目在EPM审批通过后，由公关项目管理员赋予此公关项目一种公关编码。
2.4 立项审批
2.4.1 有关部门评审：由各部门负责对公关立项进行审批，审批职责由各部门依照主管业务范畴进行拟定。
2.4.2 公关费用预算限额规定：
由分管市场业务总裁室领导负责每年年初对不同行业、客户、部门核定公关费率原则。经总裁室领导审批后发文生效，详细参见发文。
预算限额核算办法：
（1） 费用预算限额 = 预测签单额 * 预测签单毛利率 * 核定公关费率。
（2） 费用预算特别规定：单个项目初始最高费用预算不得超过3万。
（3） 公关项目立项时，普通不得高于此限额。特殊状况走特批流程。
（4） 以上费率会在每年依照市场状况和财务状况作调节。
2.4.3 签字权限：参见本年度发布《网上审批权限规定》。

2.5 项目执行过程及管理
2.5.1 公关项目执行过程：公关项目执行过程分为三大阶段：公关跟进阶段（子阶段：公关跟进）、投标商务阶段（子阶段：技术交流、投标、中标、合同谈判、合同订立）、客户关系维护阶段（子阶段：关系维护）。
（1） 公关跟进阶段：
a） 阶段起止：自公关项目立项完毕起到获取招标文献或拟将进入商务阶段止。
b） 阶段工作：客户经理与客户充分沟通，加强合伙关系、收集理解客户需求。
（2） 投标商务阶段：
a） 阶段起止：自获取招标文献或进入商务谈判起到合同订立止。
b） 阶段工作：客户经理负责熟读招标书，充分理解客户需求，组织售前交流，分解投标任务，组织完毕有关投原则备和投标评审工作。
c） 过程控制：关于招投标规定参见《售前支持管理过程》、《投标管理办法》；关于商务评审规定参见《合同管理过程》。
（3） 客户关系维护阶段:
a） 阶段起止： 自合同成功订立（办理项目结项后）起到合同初验款收回止。失败公关项目办理结项后不进入本阶段。
b） 阶段工作：客户经理负责协调在项目实行过程中客户关系，汇总反馈客户对项目实行意见和建议；负责督促客户准时回款，直至本项目初验完毕、初验款收回。
2.5.2 公关执行阶段流程图：公关项目立项完毕到公关项目结项开始之间阶段。在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程即公关执行过程监控基本同步进行。两者同步关系如图：

2.5.3 公关执行过程管理内容：公关执行过程中，由各有关部门负责从多方面对执行进度、状态、费用等状况进行过程管理：
（1） 公关工作执行过程管理：
a） 日报、周报提交：自公关项目立项至项目结项期间，客户经理必要认真填写和及时提交有关报告，涉及：每日填写《日拜访纪录》，每周五之前填写《客户经理周报》，如实反映项目公关状况。
b） 日报、周报审批：客户经理主管领导应认真审批客户经理《日拜访纪录》和《客户经理周报》，并予以评价打分，提成优、良、合格和不合格。
c） 记录核查：由人力资源部负责每月对客户经理日记或周报考核成果进行记录核查，对汇总考核成果不合格者应与员工日记工作挂钩。
（2） 公关费用控制管理：
a） 普通公关项目费用总预算不超过3万元。
b） 原则上，公关项目三大阶段费用预算按照（公关跟进）50%、（投标商务）30%、（关系维护）20%比例控制执行。
c） 公关项目月费用预算和支出，按公司《预算管理制度》及《费用管理细则》执行，普通状况下每月25-30日完毕下月项目费用预算，经审核批准后执行。
d） 新立项项目当月费用预算，费用预算即可当月生效执行。
（3） 进度及核心点管理：
a） 公关工作时间持续半年、一年，或者公关费用支出比例合计达50％、80％时，客户经理须对项目进行阶段总结，及时填写《公关项目阶段分析报告》，提交有关领导阅批通过后，按照审批成果对公关项目进行跟进、暂停、结项等解决。审批后《公关项目阶段分析报告》在公关项目管理员处存档。
b） 未能在指定期限（普通为发出告知后2－3周内）提交合格《公关项目阶段分析报告》公关项目，由公关项目管理员在公司部门月度预算审核前提交列表，由预算领导小组监督执行，对该类项目月度预算进行否决。同步，项目管理部将暂停此项目，待客户经理提交合格《公关项目阶段分析报告》后方能恢复，调节为项目正常跟进状态。
（4） 项目变更管理：公关项目立项到结项期间，也许因外界因素变化，发生变更：
a） 客户经理变更：由原客户经理向部门经理提出申请，部门总经理指定接手人后，原客户经理填写《公关项目客户经理变更告知单》，经部门总经理、项目管理部审批签字后，提交公关项目管理员存档。
b） 项目变更、费用预算变更（涉及预算总额不变、二级科目间费用调节）：客户经理需在EPM“预算变更”中阐明变更因素，提交审批，审批通过后所做变更方可生效。
（5） 记录报表：
a） 由市场支持部负责于每月底对当月公关项目进行汇总记录，对支出费用前三名项目进行分析，并报送公司有关领导；
b） 由项目管理部负责对每周新立公关项目、结项项目等状况进行记录报告；
c） 由项目管理部负责每月初编制《市场销售综合信息状况简报》，汇总记录上月公关项目信息，涉及上月新立项公关项目清单、上月结项公关项目清单、所有未结项公关项目清单和应当提交《公关项目阶段分析报告》项目清单，并报送公司有关领导。

2.6 结项及审核
2.6.1 公关项目确认成功或失败后，最长不超过一种自然月，即应办理结项申请手续，由客户经理负责在EPM中完毕公关项目结项申请。
2.6.2 成功项目结项
（1） 阶段结项：对于公关成功项目，以合同签约日期为启动结项时间界线，在1个月内必要完毕公关阶段结项，阶段结项后项目转入客户关系维护阶段。超过1个月未办理完结项者，公关项目管理员应在EPM中变更项目状态为暂停状态，停止项目费用预算和支出。
（2） 客户经理在公关EPM中选取和填写项目有关信息，涉及：公关成果、实际签单金额、签单毛利率、项目总结等内容，并提交EPM审批，审批权限参照公关立项权限。
（3） 公关成功项目办理结项后，项目进入“关系维护”阶段，在预算额度内公关费用仍可报销，但原则上不能再发生公关费用预算变更，合同初验款收回后，或者公关项目维护期满一年后（以先到日期为准），公关项目管理员与客户经理沟通后，可以关闭该项目账号。
2.6.3 失败项目结项
（1） 申请、审批流程与上述成功项目结项流程一致。
（2） 失败结项公关项目不再受理公关费用报销。
2.6.4 项目总结：无论成功项目还是失败项目，客户经理均应认真填写结项总结，对成功或失败因素进行分析，提交市场信息资料，为公司积累市场经验。对于总结不完整结项申请，任何审批部门均可规定重新提交。
2.6.5 结项费用审核：公关项目EPM结项审批时，会显示项目费用分析表和费用清单，由有关领导对项目费用合理性做出审核并予以审批意见。
2.6.6 对于任何审批部门提出置疑，客户经理均应配合做出解释。
2.6.7 对于发现“乱批”（不应批准通过而批准）、“乱报”（不应在本项目内支出而报销在本项目中）等现象，一旦确认将按照公司有关制度进行惩罚。

2.7 项目暂停
2.7.1 公关项目立项后，由于客户方面因素项目未能准时启动或两个月内无明显进展，客户经理应当申请公关项目暂停。
2.7.2 经部门总经理审核，持续2个月无公关进展项目，或经市场支持部记录，持续2个月未提交《日拜访纪录》或《项目周报》公关项目，由市场支持部提出建议或由客户经理提出申请，填写《公关项目暂停申请表》，审批通过后由公关项目管理员将项目调节为暂停状态。
2.7.3 项目暂停期间，客户经理不必提交《日拜访纪录》或《项目周报》。原则上不予报销有关费用，一旦发生费用，必要在公关EPM周报中反映所做工作，项目将重新启动。
2.7.4 暂停时间不应超过3个月。超过3个月暂停公关项目，应由项目管理部提出申请，经业务部门主管领导确认后办理结项手续。

2.8 整体公关项目管理
整体公关项目分为个人整体公关和部门整体公关两类。个人整体公关项目只有总裁室成员方可立项，部门整体公关项目须为开展市场业务部门方可立项。
2.8.1 总裁室成员个人整体公关项目：
（1） 总裁、总督、常务副总裁均可设立个人整体公关项目，项目预算金额由总裁直接审批拟定；
（2） 分管业务中包括市场部门总裁室成员可设立个人整体公关项目；分管部门中不包括市场业务部门总裁室成员，不再单独设立个人整体公关项目；
（3） 总裁室成员个人整体公关项目预算金额报总裁室讨论拟定；
（4） 普通状况下，个人整体公关项目应在年初立项、年终结项，立项、变更、结项手续均按照公司规定执行，不得跨年结转；
（5） 总裁室成员个人整体公关费用，只能报销本人无详细公关项目公关类费用，其她人员发生或为其她项目发生各类费用均不得进入个人整体公关项目内；
（6） 总裁室成员个人整体公关费用计入总裁室费用，列入公司总体成本，不再分解到详细业务部门。
2.8.2 市场部门整体公关项目：
（1） 只有承担签单指标市场部门容许设立部门整体公关项目；
（2） 原则上规定市场部门整体公关项目客户经理由部门总经理担任；特殊状况须由总裁室特别审批授权；
（3） 部门整体公关项目应在年初立项、年终结项，立项、结项审核均按照公司规定执行，不得跨年结转。
2.8.3 整体公关项目立项和费用报销解决：
（1） 整体公关项目立项时不填写详细客户、客户编码、资金规模等信息，可选取“不拟定客户”。
（2） 寻常报销时，需要指定客户或者客户编码，分两种状况：
a) 该客户编码已经在EPM中存在，则客户经理报销费用时需要选取客户编码、指定该整体公关费用是针对哪个客户进行公关而发生；
b) 若该客户非公司正式客户，EMP中无客户编码，则需在EPM中填写该客户有关信息并提交审批，审批通过后，客户经理在填写报销单时，方可选取此客户编码进行报销。