绩效管理基础手册.doc

此文献为某公司绩效管理指引手册，旨在向某公司各级管理人员以及人力资源部门专业人士提供绩效管理系统指引。整个文献涉及三个某些:

· 绩效管理概览
· 绩效管理操作指南
· 绩效管理工具表格

目录

关于本管理手册 i
目录 ii
绩效管理体系概览 1
绩效管理体系内容 2
绩效管理体系流程 5
绩效管理体系操作指南 7
流程一：绩效目的筹划制定 8
流程二：业绩跟踪与反馈辅导 18
流程三：绩效评估 24
流程四：绩效成果运用 30
绩效管理体系实行核心 32
绩效管理体系工具表格 33

绩效管理体系概览

绩效管理体系内容

一、 绩效管理理念
绩效管理是员工管理和发展基本工具，是沟通和增进某公司战略实行流程。老式绩效管理往往侧重对员工业绩进行考核，然后采用奖励或惩罚。当代公司绩效管理越来越将这种对“历史“评价转化为具备前瞻性，以发展为导向管理机制。员工通过绩效管理提高技能，公司通过提高员工业绩实现整体目的。
因而，某公司绩效管理体系从过去点式管理逐渐完善为良性循环。它是一种设定目的，提供正式或非正式跟踪反馈，并进行评估循环流程。本绩效管理系统涉及四个流程：制定绩效目的、目的跟踪与反馈，正式绩效评估，以及依照评估成果决定奖励。如图所示：
持续跟踪反馈

业绩目的实现状况
跟踪、反馈和指引

绩效筹划制定

公司和部门制定均衡计分卡
员工制定绩效筹划
奖励与回报

依照绩效考核成果
进行奖励

正式绩效评估

通过业绩评估衡量
业绩完毕成果

二、 绩效管理目
· 保证员工个人目的与部门、公司目的相匹配，增进某公司整体目的实现
· 公平、客观地评价员工工作业绩，使员工获得工作成就感
· 奖励员工为某公司作出贡献，勉励和留住先进员工
· 建立健全内部监督机制，增进管理制度化

三、 绩效管理体系合用范畴
某公司绩效管理体系将用来考核全体员工，涉及：
· 拓展及南海油脂高层管理人员
· 拓展及南海油脂中层管理人员

· 拓展及南海油脂各部门专业人员
· 拓展分公司所有员工

某公司绩效管理体系将不合用如下员工，涉及：
· 试用期员工

四、 绩效管理周期
某公司绩效管理循环将以财年为一种周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效筹划。在一种绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。

类别
绩效管理周期
业绩目的跟踪周期
销售类
1年
1月
非销售类
1年
1季度

五、 绩效管理中各方职责
某公司绩效管理不是人力资源部主导管理，也不是业务部门经理独自完毕管理。有效绩效管理必要要有各方支持、参加和协作。咱们在此强调各方职责，并盼望各方通力合伙。

六、 绩效管理中权限
某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理管理办法：基本原则如下：

· 普通员工绩效目的制定及考核由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参加普通员工绩效管理过程；
· 主管级员工绩效目的制定及考核由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参加主管级员工绩效管理过程；
· 部门经理/事业部总监绩效目的制定及考核由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参加部门经理绩效管理过程；
· 总经理绩效目的制定及考核由董事总经理直接负责；
· 分公司经理绩效目的制定及考核由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参加部门经理绩效管理过程；
· 分公司员工绩效目的制定及考核将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。

绩效管理体系流程

绩效管理是一种设定目的，提供正式或非正式跟踪反馈，并进行评估循环流程。某公司绩效管理体系详细如下图所示：
公司制定年度经营目的
部门制定年度业绩目的
员工制定年度业绩目的
业绩筹划审批备案
11月初
11月底
12月底
12月底
业绩
筹划
制定
回顾业绩目的实现成果
分析业绩目的偏差因素
调节目的，制定跟踪筹划
评估成果备案
月度（销售）
季度 （非销售）

业绩
跟踪
反馈
回顾业绩目的实现成果
经理与员工一对一谈话
评估员工业绩

评估成果报批
12月中
12月底
12月底
12月底
正式
业绩
评估
经理提出建议
人力资源部统筹分派
分派方案报批
1月初
1月
1月底
奖励
回报

绩效管理体系每一种流程应达到一定目，实现相应成果。在每一流程操作过程中，有相应工具协助管理者完毕流程内容。 详细如下图所示：

绩效管理体系操作指南

流程一：绩效目的筹划制定

第一某些：公司均衡计分卡制定

第二某些：部门均衡计分卡制定

第三某些：个人绩效目的制定

第一某些：公司均衡计分卡制定

一、某公司拟定公司目的目
在各部门和个人设定目的之前，某公司向所有员工传达某公司经营目的、重点、方略和某公司所遵循价值观，使所有员工对某公司经营方向和理念有一种共同结识。共同目的和方向感使员工工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种发言和辅助性沟通工具中重复强调。

二、某公司拟定公司均衡计分卡流程
环节 1
环节 4
• 高层对公司目的广泛共识和承诺
• 明确公司获得成功衡量原则
• 提出公司资源预算分派筹划
• 拟定目的负责人
• 明确详细、可执行行动筹划
• 就行动筹划进行沟通
• 高层拟定公司中长期战略目的，涉及所在行业、扩张或收缩规划、上市等
• 明确中长期战略目的实现衡量原则

• 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析
• 高层对公司经营现状做出明确判断
• 明确中长期战略目的实现详细规划
高层回顾并明确
公司中长期战略目的

高层制定新财年目的
(均衡计分卡)
高层制定新财年
目的行动筹划
步 骤
高层进行公司
内外部经营环境分析

董事会批准新财年目的
环节 2
• 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配备作出承诺

环节 5
环节 3

环节1：高层回顾并拟定中长期战略目的
某公司高层在新财年目的制定前应回顾公司中长期战略目的，并拟定公司与否将有战略性转型、调节等方面变化。因而，这个阶段工作往往与董事会进行充分沟通。公司中长期战略目的必要是可衡量，以指引年度筹划制定。

环节2：高层进行公司内外部环境分析
这一步重点是细致分析公司外部机遇、挑战，以及内部管理优劣势，为制定详细战略环节作准备。
高层普通运用战略规划部门或外部顾问公司完毕对行业进一步分析。财务、市场、生产等核心部门对内部营运能力做充分分析。

环节3：高层制定新财年目的
依照董事会规定，以充分数据分析为基本，高层拟定下一种财年目的，并制定相应预算提案。这一步重点是制定公司均衡计分卡，即明确公司年度工作重点，并提出详细衡量原则。这一工作应当在每年十一月中之前完毕。

环节4：董事会批准新财年目的
公司高层向董事会做财年目的及预算规划报告。董事会经讨论，调节或批准这些目的，并对资源配备作出承诺。公司财年预算应在十一月底之前基本拟定下来。

环节5：高层制定新财年目的行动筹划
高层对每个目的拟定负责人，并规定负责人开始讨论行动方案。这一环节重点是进一步讨论公司均衡计分卡可操作性。

三、制定公司战略目的核心
战略目的是公司在一定期间内（3-5）年内可以实现，一种或者一系列核心目的。战略目的来源：一段时间内可实现目的来自于组织环境。环境涉及：1、公司内部环境；2、行业发展趋势；3、专业技术发展趋势。公司在制定战略目的此前必要对公司内外部环境作充分分析。
战略目的要充分体现客户需求，要可以充分支持公司宗旨实现，要顺应行业和专业发展趋势，体现出相称领先性和超前性。公司高层普通在进行必要信息和数据收集前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题：
· 公司在将来三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才干使股东满意？您如何区别她们轻重缓急？
· 您盼望在客戶心中树立如何公司形象？客戶最盼望公司从那些方面为她们增值才干吸引与留住客戶？如何衡量客戶核心需求？
· 通过如何内部运作流程 ，实现财务与客戶目的？咱们需要在那些方面作出调节？
· 为了实现以上目的，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量咱们与否具备了这些能力？

公司均衡计分卡是一种战略管理工具，它涉及了具前瞻性核心绩效领域，将绩效与经营成果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡协助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和公司最关注方面。

目的维度
有关解释
财务目的
重要指公司在一段时间内将要实现经营方面目的。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答重要问题是公司如何为股东增值。
客戶目的
重要指公司在一段时间内在市场、客户方面目的。如市场份额、市场渗入力、客户满意度、客户保存率、质量、交货周期等。回答重要问题是如何通过市场和客户方面工作来保证满足财务目的。
内部流程
重要指公司在一段时间内在内部流程改造方面目的。如改造销售流程、勉励机制、客戶服务流程等。回答重要问题是公司内部流程改造如何支持客户和市场目的达到。
学习创新
(战略能力)
重要指公司在一段时间在内部能力建设方面目的，涉及科学技术、员工能力、公司文化等方面。回答重要问题是如何保证在技术、人员能力等方面投入和建设可以支持到公司在内部流程方面、客户目的方面目的达到以及最后如何支持财务目的达到。

四、公司均衡计分卡成功实行核心
在对四个纬度进行分析基本上，高层拟定公司均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、管理公司业绩晴雨表。公司均衡计分卡与否可以成功实行，重要取决于如下核心点：
· 高层决策者参加均衡计分卡制定
· 公司目的与否是在充分分析与讨论下制定，与否获得决策层较高共识
· 每个目的与否有明确负责人，并辅以相应勉励奖惩机制
· 每个目的与否有合理资源配备
· 每个目的与否有明确、可实行行动方案
· 高层与否会对目的实现进行密切跟踪，并对偏离作出及时调节

第二某些：部门均衡计分卡制定

一、某公司拟定部门目的目
当公司均衡计分卡明确后，公司仅仅完毕了战略层面规划。战略执行必要依托各个层级人员。因而，公司均衡计分卡分解协助各部门明确它们对战略实行支持点。

• 全体员工理解公司目的、战略和经营重点和衡量原则

环节 2
二、部门均衡计分卡制定流程
步 骤
环节 4
• 分解各级部门绩效指标
部门经理分解
部门绩效指标
环节 1
环节 3
高层传达新财年目的
(均衡计分卡)

高层将公司目的分解至
各部门并讨论跨部门影响

各部门制定本部门
均衡计分卡并由高层确认

• 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量原则，明确预算及对各部门盼望规定
• 高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相影响

• 部门制定本部门均衡计分卡
• 各部门对重要行动、时间安排和资源配备作出承诺
• 高层对均衡计分卡作出确认

环节1：高层传达新财年公司均衡计分卡
高层应当向某公司所有员工充分沟通这些信息，保证所有员工对公司经营目的与重点有共同结识。

环节2：高层制定一级部门目的并讨论跨部门影响
高层向部门经理沟通、解释某公司目的、战略和衡量原则，讨论实行某公司战略目的对各个部门影响及盼望，拟定下一种财年预算。各部门开始考虑如何依照某公司经营发展制定部门目的以及行动筹划，即部门均衡计分卡。
高层与部门经理召开会议，讨论1)如何将某公司目的、经营重点、方略分解;2)如何保证部门之间共同对有关目的负责，同步明确每个目的行动筹划以及完毕时间等。这一环节重要目是明确某公司均衡计分卡横向及纵向分解。

环节3：各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认
部门经理一起讨论这些目的对互相影响，各部门对重要行动、时间安排和资源配备作出承诺。这一环节重点是进一步考虑部门均衡计分卡可操作性。高层对部门均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在11月底至12月初基本拟定下来。

环节4：各部门分解部门绩效指标
各部门依照部门均衡计分卡分解本部门绩效指标，保证部门绩效指标实现可以得到有力支持。

三、制定部门均衡计分卡核心
公司层面业绩指标往往会由各种部门共同承担，因而，明确部门在合伙过程中是如何分派职责至关重要。在公司均衡计分卡制定完毕后，各个部门负责人与总经理应当通过联席会议形式充分讨论每个指标跨部门影响。在进行公司均衡计分卡分解时应拟定主导部门，即对目的实现将承负最重要角色部门，然后拟定其他哪些部门将参加、协助目的实现。多头主导状况往往是无部门主导或负责。负责主导部门将对其负责目的承担较大权重。人力资源部应参加该会议，保证公司均衡计分卡指标分解到部门合理性。
纬度
核心
领域
核心
指标
部门A
部门B
部门C
部门…N
财务

主导
协助
协助
协助
客户

协助
主导
协助
协助
内部流程

协助
协助
主导
协助
战略能力

协助
主导
协助
协助

保证公司均衡计分卡有效分解一种重要前提条件是各个部门明确其职责。部门职责是由该部门在公司价值链流程中角色所决定。每个部门都通过一系列职责创造价值，服务于它内部或外部客户。人力资源部应当与部门一起对依照公司价值链流程对部门职责体系作及时维护，保证部门职责合理和清晰。
当公司均衡计分卡中所有指标分解到各个部门后来，每个部门仍需要进一步分析其他核心部门业绩目的。普通来说部门绩效指标来源有两个某些：
· 公司均衡计分卡目的分解后部门承担目的
· 依照部门核心职责拟定工作重点

四、部门均衡计分卡成功实行核心
部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现基本。因而，高层必要对部门均衡计分卡实现状况密切关注（与否关于注详细办法）。部门均衡计分卡与否可以成功实行重要取决于如下核心点：
· 高层决策者参加均衡计分卡制定
· 目的与否在各个部门负责人充分参加、分析与讨论下制定
· 公司目的在各部门分解与否合理
· 高层与每个部门负责人之间与否对目的达到共识
· 高层与否予以合理资源配备
· 与否有相应勉励奖惩机制
· 每个目的与否有明确、可实行行动方案
· 高层和各部门与否会对目的实现进行密切跟踪，并对偏离作出及时调节

第三某些：个人绩效指标制定

一、什么是个人绩效
考核者与直接下属就下一年度绩效与发展达到为期十二个月合同。制定绩效筹划是绩效管理循环开始。被考核者在每年年初，与其考核者共同制定个人绩效目的。在拟定年度目的之后，考核者协助被考核者将目的分解成月度（销售类）或季度目的（非销售类）。
绩效目的应当反映岗位职责最重要某些和对员工完毕职责所必要发展能力规定。绩效目的应具备一定挑战性以利于被考核者发展。

二、个人绩效筹划涉及内容
某公司每一位员工都应当关注是如下两种目的：

· 业绩目的：反映岗位职责最重要某些和/或某公司以及部门目的最核心、最具影响力四至八个全年需要努力工作目的。业绩目的应具备一定挑战性以利于员工发展。

· 发展目的：协助员工实现绩效目的并满足其个人发展需求一至二个目的，涉及需要发展核心胜任能力、技术胜任能力。发展目的与某公司核心能力联系在一起对于某公司获得长期经营成功而言至关重要。

发展目的往往与员工任职技能、或者某公司倡导某种核心胜任能力有关。因而，发展目的制定可以参照职位阐明书任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。

三、制定个人绩效与发展目的流程

部门经理召开部门筹划会
资源（人、财、物）需求筹划提出与确认

环节 3
• 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目的、战略和衡量原则，明确部门目的以及对本部门员工盼望
部门及个人业绩筹划归档

环节 4
• 所有业绩目的及筹划交人力资源部及部门负责人留存
环节 2
• 直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一年度业绩目的、发展目的及达到业绩/发展目的办法进行辅导并达到共识
• 公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目的及工作筹划所需资源，涉及人员（含能力需求）、资金、设备设施等。
环节 1
直接主管与下属员工共同
制定员工个人目的

环节1：召开部门筹划会
部门经理在十二月初左右组织员工参加部门会议，沟通部门年度工作目的和重点，协助员工理解来年部门工作方向。部门经理将运用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属也许有问题。
员工部门经理将协助员工理解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中，员工经理将解释如何遵循“聪颖(SMART)”原则（见下文解释）制定目的。经理沟通重点是：

· 解释个人如何为实现某公司和部门目的做贡献
· 沟通核心衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)
· 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响领域
· 内、外部客户最关怀问题
· 检查员工对部门和某公司目的理解限度

环节2：在部门经理指引下，各级主管与下属员工共同制定员工个人目的
在十二月上旬，直接主管应当与下属员工完毕一对一谈话，对下一年度业绩目的、发展目的及达到业绩/发展目的办法进行辅导并达到共识。在谈话之后，直接主管应完毕制定每位员工4至8个年度绩效目的和1至2个发展目的。直接主管在制定下属人员业绩筹划时关注重点是：

· 绩效目的与部门和某公司目的、重点以及其岗位职责是一致
· 发展目的支持绩效目的实现
· 绩效和发展目的均符合“聪颖（SMART）”原则（见下文解释）
· 每个绩效目的权重叠理

员工绩效筹划是直接主管与员工之间对于实现目的承诺。如果双方对目的浮现严重分歧，员工应尊重直接主管意见。直接主管应保证在安静地方进行这个会议。

环节3：资源（人、财、物）需求筹划提出与确认
各岗位、部门提出为实现目的及工作筹划所需资源，涉及人员（含能力需求）、资金、设备设施等。公司管理层对需求进行审核和确认，实现资源最优配备。
环节4：个人目的拟定和归档
员工确认个人目的及筹划由部门经理批准。经批准目的与筹划由人力资源部及直接上级各留存一份。

四、制定绩效目的核心

1. 符合“聪颖(SMART)”原则
绩效筹划中制定所有目的必要是“聪颖(SMART)”，也就是说每一种目的都是：

详细(Specific)
需要完毕哪些详细任务或行动？实现目的后有何观测到成果？
可衡量(Measurable)
如何懂得自己与否实现了目的？实现限度？
可实现(Achievable)
与否需要付出努力才可以实现？能否得到相应资源和支持？
有关(Relevant)
与否与部门目的和个人重要职责有关？
有时限(Time-Based)
实现日期是什么？如何在实行过程中对进展进行追踪？

· 详细性原则：所设定目的必要是详细工作任务和活动集合，对于目的完毕成果应当有事先详细预期。这样目的才干精确向被考核者传递管理层明确盼望，也便于被考核者制定相应行动筹划。

· 可衡量性原则：所设定目的必要是可衡量，并且衡量成本不能太高。要避免某些目的看起来是可衡量，但由于衡量成本太高或无法收集有关数据，而导致事实上不可衡量。固然，可衡量并不是完全量化，有些目的只能通过定性原则来衡量。

· 实现性原则：对于被考核者来说，目的可实现限度既要具备一定挑战性，又要考虑一定可实现性。过高或过低目的都不能起到勉励及改进绩效作用。

· 有关性原则：对于员工来说，其绩效目的必要和公司、部门绩效目的相联系，必要和本岗位职责相匹配，这样目的才是组织需要目的，也只有实现这样目的才有助于部门目的、公司目的实现。

· 时限性原则：为适应公司生存和寻常管理需要，所设定目的实现必要是有时限性。只有能设定检查点目的，才便于考核者检查及评估进度，也便于年度目的依照进度、限度等规定在年中中分解。

2. 绩效目的权重
权重作用是为体现不同目的对公司/团队/个人整体业绩重要性不同，它协助员工确立工作重点。有公司采用平均权重，即所有目的权重一致，因素是以为绩效目的已经反映工作重点，员工应当都注重。

分派权重基本原则是：

· 权重普通是由公司年度工作重点，岗位工作职责，以及个人发展重点决定
· 权重分派应当保持相对均衡，即某个目的权重不应过高或过低
· 普通来讲，任何一种目的权重不应超过30%，或低于5%
· 如果权重过小，应考虑其被考核意义
· 如果权重过大，也许会导致工作重点失衡
· 业务部门权重可以恰当向业务型指标（财务、市场）倾斜
· 支持部门权重业务型指标比例较低

3. 绩效目的评分原则
绩效目的评分原则直接影响到公司对员工业绩目的规定挑战性，以及奖金获得数额。不同岗位或员工有不同评分原则是难以避免，也是正常，但为了在评估时尽量减少也许产生员工之间不公平性，经理在制定目的时一定要设计合理评分原则。
制定评分原则所需考虑基本内容是：
· 目的值与否过高或过低
· 各级别目的值之间跃升度与否过高或过于平缓
· 目的值与否设定上限，即获得奖金封顶线
· 目的值与否设定下限，即获得奖金最低原则线

制定评分原则基本原则是：
· 设定100%实现目的必要是具备挑战性，不是每个员工都可以实现
· 与否设定上限往往取决于公司与否勉励员工向更高目的努力，所制定抱负目的(即100%实现目的)与否已具备相称难度，工作性质，以及公司对劳动力成本控制
· 相似岗位、能力类似员工评分原则应相近
· 销售类型岗位普通着设定下限，并起点偏高，重要保证公司基本营业额

4. 绩效目的数据收集
数据平台设计是在绩效管理体系中保证指标值准时、对的获得重要环节，也是增进公司制度化规范管理核心环节。

在建立目的时候，经理与员工应充分考虑数据可收集性，收集渠道，以及收集带来成本。双方应提出建议数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其他部门，应充分与有关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新渠道，则应与有关负责领导探讨建立该渠道必要性及成本。如果数据来源也许有很大偏差，那么必要考虑其他代替数据获得方式，或者选取其他衡量指标。
选取量化指标目是更精确地衡量工作完毕状况。咱们勉励某公司在建立绩效目的时去挖掘量化衡量方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩唯一途径。因而，咱们不建议贵公司员工和经理为了量化而量化。摸索对的衡量指标是最为核心。
经理与员工提出数据收集部门、方式、频率建议必要获得职能部门总经理(或指定负责人)确证。人力资源部及有关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。

五、绩效目的制定检查清单

绩效筹划制定与否已完毕如下内容
是
否
q 与否已经找到可以反映岗位贡献量化指标？

q 如果缺少可量化指标，与否找到可以反映该岗位贡献质化指标？

q 上下级与否对指标有相似理解？

q 上下级与否对指标值达到共识？

q 找到量化指标与否具备数据采集渠道？为哪个部门？

q 考核办法与得分计算办法与否合理、明确？

q 权重设定与否反映了最重要指标？该目的实现与否对公司和部门目的实既有协助作用？

q 目的值与否既具备挑战性，又具备可行性？

q 与否找到了克服困难或障碍办法？

流程二：业绩跟踪与反馈辅导

业绩跟踪

一、期中评估目
期中绩效评估是主管与员工在绩效周期之中单独进行一种正式会谈，旨在定期探讨员工绩效目的实现进程并探究绩效目的实现各种途径，保证在年终实现目的。针对所需改进之处而制定有效行动筹划对于保证员工按筹划有效地实现其目的而言至关重要。在实行新绩效管理体系初期，期中评估旨在加强过程控制，而评估分数不与奖金挂钩。在某公司奖金体系设计容许，并且期中评估运作逐渐成熟状况下，期中评估成果可与月度/季度或年度奖金挂钩。
期中评估规定评估者对被评估者当期业绩目的完毕状况进行数据记录和/或打分。销售类职位每月进行评估，而非销售类职位每季度进行评估。由于个人发展目的实行状况反映需要较长时间，因而评估者不需要在期中对被评估者发展目的完毕状况进行评估，但应当在期中评估会谈时与被评估者就其发展目的实行状况进行讨论，及时对被评估者个人发展提供反馈。
二、期中评估流程

重要环节
内容
环节1
回顾年度个人绩效目的及行动筹划
环节2
分析员工成绩及目的偏差
环节3
总结经验，分析偏差因素，谋求应对方案
环节4
制定跟踪筹划

环节1：回顾年度个人工作和发展目的及行动筹划
个人业绩和发展目的是反馈和指引基本，也是绩效评估原则。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定目的及行动方案。

环节2：分析员工成绩及目的偏差
对目的和行动方案逐个对照分析，对于员工成绩，要予以充分必定和承认；同步，谋求员工体现与目的之间偏差。对于那些也许影响年度目的实现或影响其她员工目的实现偏差，主管要与员工展开双向探讨。

环节3：总结经验，分析偏差因素，谋求应对方案
该环节重要回答两个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工突出成就，双方应总结可以推广经验，然后，简介给团队其她成员，从而提高她们绩效。对于偏差，双方要开诚布公地探讨因素。

环节4：制定跟踪筹划
应对方案拟定，每一种项目都应当涉及：“谁？做什么？到何时完毕？”然后双方要拟定阶段性跟踪时间表。同步主管要不断地提供反馈与指引。

三、期中评估面谈
期中评估面谈是经理与员工针对年初制定个人绩效目的进展状况所进行正式讨论。双方应讨论实现目的过程中遇到困难，并就如何实现这些目的互换意见。在这个讨论中，经理将解释个人目的进展状况如何影响部门目的实现。
为召开这个会议，经理和下属都应当保存有双方签字个人目的及筹划复印件，同步准备一份《业绩跟踪表》。这个会议应当在一种安静房间内进行，并且避免她人打扰。

在这个会议中，主管和下属应当：
· 评审每个业绩目的完毕状况
· 讨论下属发展目的进展状况
· 评审迄今为止辅导和反馈获得成果
· 拟定为提高下属绩效，与否需要采用额外行动或提供额外资源

期中评估成果将是年终绩效评估重要信息来源，年终评估将依照全年绩效体现进行。主管和下属在《业绩跟踪表》中记录员工获得成绩和需要提高领域。

主管与下属员工需要依照上期绩效完毕状况制定下期绩效改进筹划。绩效改进筹划中应涉及详细行动筹划、完毕日期、检查日期和负责人等。绩效改进筹划可与下期绩效/工作筹划结合同步制定。

如果外部经营环境发生变化，或某公司经营方向发生变化，主管应恰当调节员工个人绩效目的。但是，调节目的必要通过仔细分析，并得到上级经理批准，并且不应频繁发生。

四、年中评估检查单
期中评估检查单
是
否
主管与否与员工进行了一对一会谈？

主管与否充分承认了员工成就？

与否有经验总结与推广？

与否发现了偏离目的现象？

如果有偏离目的现象，与否共同制定了切实可行行动方案？

对行动方案与否有跟踪办法？

反馈指引

一、反馈与辅导定义
绩效管理系统一种核心特性是提供持续反馈与必要辅导。反馈与辅导是一种着眼于将来，为提高绩效而进行双向讨论。它贯穿于绩效管理全过程之中。

· 反馈：是协助员工理解她们行为对某公司业绩或别人产生影响。反馈应当及时进行，并且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密有关，不应对员工个人态度进行袭击。反馈应环绕员工有能力变化事情进行探讨。

· 辅导：是基于反馈基本上一种双向式关于绩效讨论，使员工充分理解并实践全新做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以协助员工获得用于工作实践新技能或新知识。

反馈与辅导重要环绕年初制定目的展开，是双向沟通过程，而非经理和员工之间单向操作。如果员工体现出众或获得了重大进展，应及时予以必定。同样，对于工作中浮现问题也应及时进行讨论。困难一浮现，就应立即解决，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参加人员均有好处：对员工是一种提高和发展机会；对经理是发展员工和实现部门目的过程；对某公司是实现经营目的保证。

辅导普通发生在两种状况：一是当员工浮现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新任务和活动时。辅导普通采用正式会谈方式。

二、反馈与辅导目
· 协助员工实现目的，提高核心能力
· 为员工提高和发展提供支持和辅导
· 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动筹划
· 针对详细成绩予以积极反馈意见
· 防止年终评估时浮现惊讶感觉

三、不同类型反馈
常用反馈有四种类型：积极反馈，悲观反馈，建设型反馈与无反馈：

· 积极反馈：是一种表扬，表达对员工已经或正在做好方面承认。表扬核心是勉励员工、维持好体现。

· 悲观反馈：非建设性地指出员工已有或也许浮现问题。

· 建设型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要变化。这种反馈核心是勉励员工停止原有做事方式，尝试新办法。

· 无反馈：对员工行为及工作成果没有任何意见

某公司管理人员应经常向其员工提供积极反馈或建设型型反馈。积极反馈通过对员工已经或正在做好方面承认，强化所盼望行为，并为她人树立积极榜样。同样，改进型反馈以建设方式提供信息或评估，使接受者更容易采纳建议，改进工作。悲观反馈会使接受者产生苦恼，困惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。

不论是积极反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈有效性十分重要。及时积极反馈会使员工体会到承认和成就感；即时改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。

四、反馈与指引流程

重要环节
内容
详细解释
环节1
描述行为
针对某种详细行为提供反馈，体现对事不对人原则
环节2
引用实例
引用品体行为及成果事例，事例有助与员工理解，同步增长了说服力，减少了抵抗性行为
环节3
阐明成果
阐明该行为导致成果，幫助員工理解个人行为对她人，对团队，及对公司所也许产生影响
环节4
表面盼望
阐明将来所盼望行为

环节1：描述行为
针对某种详细行为提供反馈，体现对事不对人原则；

环节2：引用事例
引用品体行为及成果事例，事例有助与员工理解，同步增长了说服力，减少了抵抗性行为；

环节3：阐明成果
阐明该行为导致成果，协助员工理解个人行为对她人，对团队，及对公司所也许产生影响；

环节4：表白盼望
阐明将来所盼望行为；

五、反馈与指引核心

经理应当注意如下几点：
· 营造积极辅助型氛围，进行富有建设性交流
· 及时确认员工所获得成绩
· 协助员工明确所需改进之处
· 就绩效问题达到共识
· 探讨行动筹划，并拟定后续行动
· 记录观测成果和有关意见
· 提供必要协助

员工应当注意如下几点：
· 积极谋求反馈意见
· 开诚布公地接受反馈意见
· 与经理就绩效问题和行动筹划达到共识
· 针对所需要额外支持为经理提供反馈

六、反馈与指引检查清单

予以反馈者应保证
是
否
q 描述反馈所特指行为方式

q 引用事例佐证要表扬或校正行为

q 阐明该行为方式正(负)影响

q 明确表白自己盼望

q 让员工相信你真诚地想协助她

q 积极倾听员工意见

q 解决问题前，对问题所在达到共识

q 征询员工对解决问题看法或建议

q 建议也许行动方案

q 与员工一起制定行动筹划 (谁，什么时候，干什么)

q 提供恰当协助和支持

q 设定跟踪筹划

流程三：绩效评估

一、绩效评估定义
绩效评估是对员工业绩实现状况正式评价，普通以分数或其他类似方式进行定量或定性衡量。绩效评估是绩效循环中最受员工关注一种环节，因而，公平、公正业绩评估是绩效管理成功核心。

步 骤
结 果
二、绩效评估流程
收集数据，回顾期中评估记录和有关信息
个人业绩评估归档
环节 1
环节 2
环节 3
主管与员工进行
评估对话

环节 4
员工完毕自我评估
• 经理依照数据收集方案向有关部门收集考核数据、信息，并进行记录
• 回顾年中评估记录及其她信息
• 对员工业绩做出初评
• 主管与员工进行绩效评估对话，并对员工完毕状况达到共识
• 主管依照对话对业绩评估做出必要调节
• 如主管与员工有分歧，部门经理和/或人力资源部应跟进

• 人力资源部对各个部门业绩评估成果审视并做出必要修正
• 人力资源部归档所有人员个人业绩评估及对话成果
•
• 员工对一年工作成果进行自我评估

三、绩效评估核心

1. 绩效得分记录
绩效考核最后会贯彻到计算得分。依照绩效目的建立时拟定数据收集方式，数据应在规定期间生成。人力资源部在评估流程开始时协调有关部门，协助部门经理获得记录数据。经理人员应对记录成果进行审核，保证数据精确性。

2. 绩效目的评分方式

某公司在绩效目的评分方式上采用10分制。每一业绩指标和发展指标得分为0-10分，依照指标权重后最后得出该员工最后绩效得分。

十分制详细参照原则为：

分数
定义
1
- 在多方面体现均低于工作规定，不能适应岗位工作
- 严重缺少专业和工作技能
2
3
4
5
6
-工作体现需要改进
-只是某些达到先前商定目的
-缺少岗位所需某些专业和工作技能
-需要安排周密批示和引导
7
-体现能达到工作规定
-基本具备某一岗位上应有专业和工作技能
-时常需要批示和引导
8
-在某方面体现经常超过工作规定
-显示出在某一岗位上一种完全有经验员工/经理应有专业和工作技能，在某一特定方面能力较为突出
-需要某些批示和引导
9
-在多方面体现均远超过工作规定
-显示出很强专业水准和工作技能
-只是偶而需要批示和引导
-时常可以预期到变更并且做出恰当响应
10

3. 绩效得分计算
在某公司，每个员工获得多少奖金由三个因素决定：
· 公司奖金总额
· 部门绩效奖金总额（依照部门绩效和公司奖金总额拟定）
· 个人绩效完毕状况
操作办法是：一方面将公司奖金总额按部门绩效分到部门，然后依照部门内员工绩效将部门奖金总额分到员工。详细分派公式如下：
i=1
n
部门目的浮动工资总额 *部门业绩系数
Σ
浮动工资总额
部门目的浮动工资总额*部门业绩系数
X
i=1
n