绩效管理基础手册.doc
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1、 此文献为某公司绩效管理指引手册,旨在向某公司各级管理人员以及人力资源部门专业人士提供绩效管理系统指引。整个文献涉及三个某些: 绩效管理概览 绩效管理操作指南 绩效管理工具表格 目录关于本管理手册i目录ii绩效管理体系概览1绩效管理体系内容2绩效管理体系流程5绩效管理体系操作指南7流程一:绩效目的筹划制定8流程二:业绩跟踪与反馈辅导18流程三:绩效评估24流程四:绩效成果运用30绩效管理体系实行核心32绩效管理体系工具表格33绩效管理体系概览绩效管理体系内容一、 绩效管理理念绩效管理是员工管理和发展基本工具,是沟通和增进某公司战略实行流程。老式绩效管理往往侧重对员工业绩进行考核,然后采用奖励或
2、惩罚。当代公司绩效管理越来越将这种对“历史“评价转化为具备前瞻性,以发展为导向管理机制。员工通过绩效管理提高技能,公司通过提高员工业绩实现整体目的。因而,某公司绩效管理体系从过去点式管理逐渐完善为良性循环。它是一种设定目的,提供正式或非正式跟踪反馈,并进行评估循环流程。本绩效管理系统涉及四个流程:制定绩效目的、目的跟踪与反馈,正式绩效评估,以及依照评估成果决定奖励。如图所示:持续跟踪反馈业绩目的实现状况跟踪、反馈和指引绩效筹划制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效筹划奖励与回报 依照绩效考核成果进行奖励正式绩效评估 通过业绩评估衡量 业绩完毕成果二、 绩效管理目 保证员工个人目的与部门、公司
3、目的相匹配,增进某公司整体目的实现 公平、客观地评价员工工作业绩,使员工获得工作成就感 奖励员工为某公司作出贡献,勉励和留住先进员工 建立健全内部监督机制,增进管理制度化三、 绩效管理体系合用范畴某公司绩效管理体系将用来考核全体员工,涉及: 拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油脂中层管理人员 拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不合用如下员工,涉及: 试用期员工四、 绩效管理周期某公司绩效管理循环将以财年为一种周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效筹划。在一种绩效周期之中,销售类员工每月进行业绩跟踪,非销售类员工每季度进行业绩跟踪。类别绩效管理周
4、期业绩目的跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中各方职责某公司绩效管理不是人力资源部主导管理,也不是业务部门经理独自完毕管理。有效绩效管理必要要有各方支持、参加和协作。咱们在此强调各方职责,并盼望各方通力合伙。六、 绩效管理中权限某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理管理办法:基本原则如下: 普通员工绩效目的制定及考核由其主管直接负责,部门经理作为第二考核人参加普通员工绩效管理过程; 主管级员工绩效目的制定及考核由部门经理直接负责,总经理/事业部总监作为第二考核人参加主管级员工绩效管理过程; 部门经理/事业部总监绩效目的制定及考核由总经理直接负责,董事总经理作为第二考核人
5、参加部门经理绩效管理过程; 总经理绩效目的制定及考核由董事总经理直接负责; 分公司经理绩效目的制定及考核由事业部总监直接负责,总经理作为第二考核人参加部门经理绩效管理过程; 分公司员工绩效目的制定及考核将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。绩效管理体系流程绩效管理是一种设定目的,提供正式或非正式跟踪反馈,并进行评估循环流程。某公司绩效管理体系详细如下图所示:公司制定年度经营目的部门制定年度业绩目的员工制定年度业绩目的业绩筹划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩筹划制定回顾业绩目的实现成果分析业绩目的偏差因素调节目的,制定跟踪筹划 评估成果备案月度(销售)季度 (非销售)业绩跟踪反馈
6、回顾业绩目的实现成果经理与员工一对一谈话评估员工业绩 评估成果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分派 分派方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体系每一种流程应达到一定目,实现相应成果。在每一流程操作过程中,有相应工具协助管理者完毕流程内容。 详细如下图所示:绩效管理体系操作指南流程一:绩效目的筹划制定第一某些:公司均衡计分卡制定第二某些:部门均衡计分卡制定第三某些:个人绩效目的制定第一某些:公司均衡计分卡制定一、某公司拟定公司目的目在各部门和个人设定目的之前,某公司向所有员工传达某公司经营目的、重点、方略和某公司所遵循价值观,使所有员工对某公司经营方
7、向和理念有一种共同结识。共同目的和方向感使员工工作更有针对性、更清晰,使绩效管理更具一致性。在整个年度中,这些信息应在各种发言和辅助性沟通工具中重复强调。二、某公司拟定公司均衡计分卡流程环节 1环节 4 高层对公司目的广泛共识和承诺 明确公司获得成功衡量原则 提出公司资源预算分派筹划 拟定目的负责人 明确详细、可执行行动筹划 就行动筹划进行沟通 高层拟定公司中长期战略目的,涉及所在行业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目的实现衡量原则 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司经营现状做出明确判断 明确中长期战略目的实现详细规划高层回顾并明确公司中长期战略目的高层制定
8、新财年目的 (均衡计分卡)高层制定新财年目的行动筹划步 骤高层进行公司内外部经营环境分析董事会批准新财年目的环节 2 董事会批准公司均衡计分卡,并对资源配备作出承诺环节 5环节 3环节1:高层回顾并拟定中长期战略目的某公司高层在新财年目的制定前应回顾公司中长期战略目的,并拟定公司与否将有战略性转型、调节等方面变化。因而,这个阶段工作往往与董事会进行充分沟通。公司中长期战略目的必要是可衡量,以指引年度筹划制定。环节2:高层进行公司内外部环境分析这一步重点是细致分析公司外部机遇、挑战,以及内部管理优劣势,为制定详细战略环节作准备。高层普通运用战略规划部门或外部顾问公司完毕对行业进一步分析。财务、市
9、场、生产等核心部门对内部营运能力做充分分析。环节3:高层制定新财年目的依照董事会规定,以充分数据分析为基本,高层拟定下一种财年目的,并制定相应预算提案。这一步重点是制定公司均衡计分卡,即明确公司年度工作重点,并提出详细衡量原则。这一工作应当在每年十一月中之前完毕。环节4:董事会批准新财年目的公司高层向董事会做财年目的及预算规划报告。董事会经讨论,调节或批准这些目的,并对资源配备作出承诺。公司财年预算应在十一月底之前基本拟定下来。环节5:高层制定新财年目的行动筹划高层对每个目的拟定负责人,并规定负责人开始讨论行动方案。这一环节重点是进一步讨论公司均衡计分卡可操作性。三、制定公司战略目的核心战略目
10、的是公司在一定期间内(3-5)年内可以实现,一种或者一系列核心目的。战略目的来源:一段时间内可实现目的来自于组织环境。环境涉及:1、公司内部环境;2、行业发展趋势;3、专业技术发展趋势。公司在制定战略目的此前必要对公司内外部环境作充分分析。战略目的要充分体现客户需求,要可以充分支持公司宗旨实现,要顺应行业和专业发展趋势,体现出相称领先性和超前性。公司高层普通在进行必要信息和数据收集前提下,采用讨论会方式来回答下列四类问题: 公司在将来三到五年内,将致力于实现哪些财务指标才干使股东满意?您如何区别她们轻重缓急? 您盼望在客戶心中树立如何公司形象?客戶最盼望公司从那些方面为她们增值才干吸引与留住客
11、戶?如何衡量客戶核心需求? 通过如何内部运作流程 ,实现财务与客戶目的?咱们需要在那些方面作出调节? 为了实现以上目的,公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质?如何衡量咱们与否具备了这些能力?公司均衡计分卡是一种战略管理工具,它涉及了具前瞻性核心绩效领域,将绩效与经营成果联系起来,经营重点一目了然。均衡计分卡协助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和公司最关注方面。目的维度有关解释财务目的重要指公司在一段时间内将要实现经营方面目的。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答重要问题是公司如何为股东增值。客戶目的重要指公司在一段时间内在市场、客户方面目的。如市场份额、市场渗入力、客户
12、满意度、客户保存率、质量、交货周期等。回答重要问题是如何通过市场和客户方面工作来保证满足财务目的。内部流程重要指公司在一段时间内在内部流程改造方面目的。如改造销售流程、勉励机制、客戶服务流程等。回答重要问题是公司内部流程改造如何支持客户和市场目的达到。学习创新(战略能力)重要指公司在一段时间在内部能力建设方面目的,涉及科学技术、员工能力、公司文化等方面。回答重要问题是如何保证在技术、人员能力等方面投入和建设可以支持到公司在内部流程方面、客户目的方面目的达到以及最后如何支持财务目的达到。四、公司均衡计分卡成功实行核心在对四个纬度进行分析基本上,高层拟定公司均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公
13、司最高决策层)监控、管理公司业绩晴雨表。公司均衡计分卡与否可以成功实行,重要取决于如下核心点: 高层决策者参加均衡计分卡制定 公司目的与否是在充分分析与讨论下制定,与否获得决策层较高共识 每个目的与否有明确负责人,并辅以相应勉励奖惩机制 每个目的与否有合理资源配备 每个目的与否有明确、可实行行动方案 高层与否会对目的实现进行密切跟踪,并对偏离作出及时调节第二某些:部门均衡计分卡制定一、某公司拟定部门目的目当公司均衡计分卡明确后,公司仅仅完毕了战略层面规划。战略执行必要依托各个层级人员。因而,公司均衡计分卡分解协助各部门明确它们对战略实行支持点。 全体员工理解公司目的、战略和经营重点和衡量原则环
14、节 2二、部门均衡计分卡制定流程步 骤环节 4 分解各级部门绩效指标部门经理分解部门绩效指标环节 1环节 3高层传达新财年目的 (均衡计分卡)高层将公司目的分解至各部门并讨论跨部门影响各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量原则,明确预算及对各部门盼望规定 高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相影响 部门制定本部门均衡计分卡 各部门对重要行动、时间安排和资源配备作出承诺 高层对均衡计分卡作出确认环节1:高层传达新财年公司均衡计分卡高层应当向某公司所有员工充分沟通这些信息,保证所有员工对公司经营目的与重点有共同结识。环节2:高层制定一级部
15、门目的并讨论跨部门影响高层向部门经理沟通、解释某公司目的、战略和衡量原则,讨论实行某公司战略目的对各个部门影响及盼望,拟定下一种财年预算。各部门开始考虑如何依照某公司经营发展制定部门目的以及行动筹划,即部门均衡计分卡。高层与部门经理召开会议,讨论1)如何将某公司目的、经营重点、方略分解;2)如何保证部门之间共同对有关目的负责,同步明确每个目的行动筹划以及完毕时间等。这一环节重要目是明确某公司均衡计分卡横向及纵向分解。环节3:各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认部门经理一起讨论这些目的对互相影响,各部门对重要行动、时间安排和资源配备作出承诺。这一环节重点是进一步考虑部门均衡计分卡可操作性。高层
16、对部门均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在11月底至12月初基本拟定下来。环节4:各部门分解部门绩效指标各部门依照部门均衡计分卡分解本部门绩效指标,保证部门绩效指标实现可以得到有力支持。三、制定部门均衡计分卡核心公司层面业绩指标往往会由各种部门共同承担,因而,明确部门在合伙过程中是如何分派职责至关重要。在公司均衡计分卡制定完毕后,各个部门负责人与总经理应当通过联席会议形式充分讨论每个指标跨部门影响。在进行公司均衡计分卡分解时应拟定主导部门,即对目的实现将承负最重要角色部门,然后拟定其他哪些部门将参加、协助目的实现。多头主导状况往往是无部门主导或负责。负责主导部门将对其负责目的承担较大权重。人力
17、资源部应参加该会议,保证公司均衡计分卡指标分解到部门合理性。纬度核心领域核心指标部门A部门B部门C部门N财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助战略能力协助主导协助协助保证公司均衡计分卡有效分解一种重要前提条件是各个部门明确其职责。部门职责是由该部门在公司价值链流程中角色所决定。每个部门都通过一系列职责创造价值,服务于它内部或外部客户。人力资源部应当与部门一起对依照公司价值链流程对部门职责体系作及时维护,保证部门职责合理和清晰。当公司均衡计分卡中所有指标分解到各个部门后来,每个部门仍需要进一步分析其他核心部门业绩目的。普通来说部门绩效指标来源有两个某些: 公司均衡计分卡
18、目的分解后部门承担目的 依照部门核心职责拟定工作重点四、部门均衡计分卡成功实行核心部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现基本。因而,高层必要对部门均衡计分卡实现状况密切关注(与否关于注详细办法)。部门均衡计分卡与否可以成功实行重要取决于如下核心点: 高层决策者参加均衡计分卡制定 目的与否在各个部门负责人充分参加、分析与讨论下制定 公司目的在各部门分解与否合理 高层与每个部门负责人之间与否对目的达到共识 高层与否予以合理资源配备 与否有相应勉励奖惩机制 每个目的与否有明确、可实行行动方案 高层和各部门与否会对目的实现进行密切跟踪,并对偏离作出及时调节第三某些:个人绩效指标制定一、什么是个人绩效考核者
19、与直接下属就下一年度绩效与发展达到为期十二个月合同。制定绩效筹划是绩效管理循环开始。被考核者在每年年初,与其考核者共同制定个人绩效目的。在拟定年度目的之后,考核者协助被考核者将目的分解成月度(销售类)或季度目的(非销售类)。绩效目的应当反映岗位职责最重要某些和对员工完毕职责所必要发展能力规定。绩效目的应具备一定挑战性以利于被考核者发展。二、个人绩效筹划涉及内容某公司每一位员工都应当关注是如下两种目的: 业绩目的:反映岗位职责最重要某些和/或某公司以及部门目的最核心、最具影响力四至八个全年需要努力工作目的。业绩目的应具备一定挑战性以利于员工发展。 发展目的:协助员工实现绩效目的并满足其个人发展需
20、求一至二个目的,涉及需要发展核心胜任能力、技术胜任能力。发展目的与某公司核心能力联系在一起对于某公司获得长期经营成功而言至关重要。发展目的往往与员工任职技能、或者某公司倡导某种核心胜任能力有关。因而,发展目的制定可以参照职位阐明书任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。三、制定个人绩效与发展目的流程部门经理召开部门筹划会资源(人、财、物)需求筹划提出与确认环节 3 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目的、战略和衡量原则,明确部门目的以及对本部门员工盼望部门及个人业绩筹划归档环节 4 所有业绩目的及筹划交人力资源部及部门负责人留存环节 2 直接主管与下属员工进行一对一谈话,对下一年度业绩目
21、的、发展目的及达到业绩/发展目的办法进行辅导并达到共识 公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目的及工作筹划所需资源,涉及人员(含能力需求)、资金、设备设施等。环节 1直接主管与下属员工共同制定员工个人目的环节1:召开部门筹划会部门经理在十二月初左右组织员工参加部门会议,沟通部门年度工作目的和重点,协助员工理解来年部门工作方向。部门经理将运用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属也许有问题。员工部门经理将协助员工理解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中,员工经理将解释如何遵循“聪颖(SMART)”原则(见下文解释)制定目的。经理沟通重点是: 解释个人如何为实现某公司和部门目的做贡献
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