车辆公司2011-2015年人力资源战略规划.doc
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1、(完整版)车辆公司2011-2015年人力资源战略规划沈阳金杯车辆制造有限公司2011-2015年人力资源战略规划第一部分 规划目录一、 前言二、企业战略目标概要三、人力资源环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析四、企业人力资源现状分析五、企业战略目标下的人力资源分析1、需求定性分析2、供给定性分析六、人力资源战略选择1、人力资源战略重点2、人力资源战略规划目标七、人力资源核心策略(机制创新)八、人力资源执行计划1、人力总量需求计划2、人才体系需求计划3、员工培养与开发计划4、绩效管理计划5、薪酬福利体系计划6、员工职业生涯发展计划7、干部管理与开发计划第二部分 规划内容一、前言: 当前,车
2、辆公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期,“坚持以提升效益,做大规模为目标,以产品结构调整,技术升级为主线,加速产品结构向多元化发展,加速整车向高端化发展的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想,战略定位目标高远、事业宏大,除了资金、技术外,对人力资源的需求显得更为迫切,人才资源匮乏的问题显得尤为突出,如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍,是摆在车辆公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工作会议精神以及辽宁省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求,大力提高员工队伍整体素质,持续增强人才竞争的比较优势,以人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑,车辆公司结合
3、实际,编制了中长期人才队伍资源战略规划,以指导企业的人才建设工作,实现人才强企。二、企业战略目标概要:根据华晨集团“十二五期间总体发展规划的要求,金杯车辆公司“十二五”期间发展思路是:坚持以提升效益,做大规模为目标,以产品结构调整,技术升级为主线,加速产品结构向多元化发展,加速整车向高端化发展.通过实施扩能改造,海外扩张,品牌提升,管理变革等战略,用35年时间把车辆公司打造成具有较强发展能力的卡车生产企业。“十二五”时期公司发展总体目标是2015年产销整车20万辆,产品覆盖重型,中型,轻型,微型,改装车全系列,生产装备达到国内先进水平,是产能,销量,销售收入,利润总额实现翻番,并具备自我滚动发
4、展的能力,力争进入国内卡车行业第一梯队.三、人力资源环境分析:1、外部环境分析:l 优势与面临机遇: (1)随着全球经济走出金融危机的阴影,中国经济也强劲复苏,为汽车消费市场的持续繁荣提供了前提。 (2) 随着国家有关部门制定出台的“十二.五汽车产业规划的实施,尤其是对“自主品牌”加大了支持力度,汽车产业面临着历史性的发展机遇,为华晨集团公司及车辆公司发展壮大提供了强劲的动力. (3)国家、省、市出台的一系列刺激汽车消费的优惠政策继续保持相对稳定,是公司今后产销量持续攀升的重要助推力量. (4)华晨集团公司推行的“管理变革”相关措施及总体经营战略,为车辆公司实现跨越式发展创造了有利条件。l 劣
5、势与面临的挑战: (1)全国的轻型卡车制造企业众多,市场竞争形势日趋严峻,尤其是沈阳市周边汽车厂家纷纷成立新厂区,扩大生产能力,对各类人才的争夺达到“白热化”. (2)我们的产品与福田、江淮、东风相比,在产品线宽度、产品档次、产品质量、产品公告等多方面存在较大差距。 (3)汽车销售市场上公司目前各系列产品的“技术附加值较低,为了应对市场竞争形势,利润空间不断被压缩。 (4)国际市场的影响.近几年人民币持续升值,利比亚、埃及、叙利亚等轻卡主要出口国遭遇战争,越南等东南亚地区遭遇领土纷争等,均对轻卡的出口产生较大影响。 2、企业内部环境分析:l 优势与面临机遇: (1)车辆公司领导班子主要成员始终
6、处在市场、采购、生产的第一线,保持着快速反应能力,在产品配置、产品质量管理、营销手段方面始终保持着灵活、快速的风格。 (2)公司的干部和职员队伍始终保持基本稳定,既有丰富的工作经验和专业知识,又富有“创新意识”和“改革意识”。 (3)公司的职员队伍无论是在技术研发、质量管理,还是在营销管理、生产管理等方面,都具备相关的专业知识、出色的工作能力和业务水平。 (4)公司还拥有一支越是在艰苦环境中越能够吃苦耐劳,并且能够承受较大工作量,富有责任感和凝聚力的工人队伍。l 劣势与面临的挑战: (1)几年来由于公司的生产经营资金始终处于相对紧张的状态,大部分员工的工资水平较低,因此对以研发系统为代表的专业
7、技术人才吸引力相对较差,人才储备非常薄弱,流失现象时有发生. (2)车辆公司虽然与有关大中专院校和技工学校保持着合作关系,但是目前的工资和福利水平还难以吸引“一流人才”,这是今后制约公司可持续发展的重要“瓶颈”. (3)由于公司的生产能力相对不足,因此目前只能采取加班、延时生产的办法,而生产工人队伍的年龄偏大,长期加班对他们的身体健康也造成了巨大的威胁。另外也是因为工资水平较低的原因,近年来年轻工人也存在流失现象。 四、企业人力资源现状分析 1、员工总量车辆公司现有人员3242人,其中:中层以上干部90人,占员工总量的3%;一般职员863人,占员工总量的27;生产工人2213人,占员工总量的6
8、8%;岗下83人,占员工总量的2%。在生产工人当中,合同工1562人,劳务工621人,技校实习生30人。 2、全员年龄分布车辆公司从业人员中年龄在30岁及以下的有1038人,占从业人员总量的33%;3135岁的有193人,占从业人员总量的6;3640岁的有228人,占从业人员总量的7;4145岁的有432人,占从业人员总量的14%;46-50岁的有691人,占从业人员总量的22;5155岁的有371人,占从业人员总量的12;56岁以上的有213人,占从业人员的6.平均年龄约为39.85岁。 3、全员学历分布从员工近年来知识结构统计数据来看,员工学历层次颁保持相对稳定状态。其中具有研究生学历的员
9、工有22人,占员工总量的1;本科学历的有389人,占员工总量的12;大专学历的有557人,占员工总量的17%;高中(中专)学历的有944人,占员工总量的29%;初中及以下学历的有1330人,占员工总量的41%.4、全员职称分布(含高级技师、技师、高级工的统计)车辆公司3242名员工中,具有高级职称人员有35人,占员工总量的1;具有中级职称人员有236人,占员工总量的7.3;具有初级职称人员有289人,占员工总量的8。9%。在工人队伍中高级技师10人,占员工总量的0.3;技师72人,占员工总量的2.2%;高级工55人,占员工总量的1.7%.5、员工结构类型分析在3242名员工中有工人2289人、
10、职员863人、经管层人员90人,工人、职员、经管层员工间比例为25:10:1。在2289名工人队伍中直产工人1679人,辅助工人610人,直产工人与辅助工人比例为员工与辅助员工比例约为3:1。6、企业劳动生产率水平统计与分析根据近几年的统计资料,车辆公司劳动生产率指标如下:从上述数据来看,车辆公司的劳动生产率指标呈现出“稳中有升”的态势。 7、工资总额与平均工资工资总额与企业经营情况表年份工资总额(万元)人均年工资收入(元)销售收入总额(万元)净利润总额(万元)人事费用率2008年86442749421810071305。602009年111133590629245116395。302010年
11、1342142033 28000025006.302011年1430044451 3000006.86% 8、员工主动离职率、离职人员(专业、层次)分布、离职原因2011年共计离职50人,其中退休16人、企业优化21人、主动离职13人。员工主动离职率为0.41,离职人员主要分布在财务、产品研发、产品工艺等专业方面的技术人员及设备维修和一线工人岗位,宝马、北盛、三一重装等企业扩建,大量需求技术人员及设备维修工人和生产工人,再有企业薪酬及福利待遇相对较低,工作时间长,劳动强度大,对员工缺乏吸引力,是造成人员流失的主要原因。 9、企业员工培训据统计2011年公司组织高、中层管理干部培训20次,其中管
12、理、技术类20次。培训人次652人次,培训学时195小时,培训覆盖率100。组织开展了管理类培训23次,完成267学时,培训12065人次、投入5.4万元费用,培训覆盖率100%.组织开展了技术类培训100次,完成1410学时,培训1991人次、投入8.6万元费用,培训覆盖率100。 10、经管层员工状况分析项目合计性别政治面貌学历职称年龄男女党员非党研究生本科专科高中高 级中级初级30及以下30至3536至4041至5051至5455至5960及以上经营班子8 7 1 8 3 3 2 6 1 1 5 3 部级干部4 4 3 1 2 2 1 3 4 处级干部78 70 8 63 15 9 31
13、 38 6 18 44 7 9 10 45 5 2 总计90 81 9 74 16 14 34 42 13 22 45 7 9 10 54 8 2 五、企业战略目标下的人力资源供求分析:u 需求定性分析: 1、到2015年公司实现扩建搬迁工作,根据产品的更新及企业的重新规划,组织机构重新设置,对增设部门的中高级人员的需求。 2、为实现2015年公司经营战略目标,为能满足公司产品研发、生产工艺、产品质量及营销等方面的技术要求,需加强技术队伍力量,公司需引进和培养一批领军、高级、关键等层次技术人员。 3、公司实现搬迁后,除原有的卡车产销量增大外,还要增加重型卡车的研发、生产、销售,由于产品种类和数
14、量增加,而影响产品研发、产品工艺、营销、管理人员及技术和辅助工人的需求. 4、现有岗位人员由于升迁、调岗、退休、辞职、辞退等正常的人员流动,而产生岗位空缺的补充。u 供给定性分析:1、外部招聘(1)公司为达成2015年战略目标的实现,需通过猎头公司或与其他公司的合作来挖拙引进为企业发展所需的经营管理、领军、高级及关键人才.(2)通过社会招聘和校园招聘应届高校毕业生,引进为满足企业运营现有业务所需专业技术人才及基础专业人才。(3)为满足企业运营现有业务及企业发展需要,通过与技校、中专等学校签订毕业生定向就业协议,有计划引进企业需的直产人员和辅助人员。2、内部培养 (1)企业内部也具有人才供给条件
15、,通过培训,推荐等方式,培养了更多的的“时销对路”的有用人才,努力保持人才供求关系的平衡. (2)通过各部门竞争机制,形成各部门人才推荐、介绍、交换、办理、监督、仲裁各负其职,互相联系,相互制约的机制。在制度上进行企业人才的流动机制,保证人才在企业之间,以及企业内部之间的流动.通过科学合理的流动,达到人才资源有效配置的目的,从而增养出更适合企业发展的人才。 (3)通过对公司核心技术岗位以及中高层管理人员的胜任力素质模型建设,提供后备人才的来源,确保人力资源战略对企业未来发展战略起到强力支撑作用。 六、 人力资源战略选择 全面实施企业人才战略,贯彻落实科学发展观,以加快提升人力资源职业能力为目标
16、,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,加快人才队伍建设步伐,缓解人才短缺的状况,为公司发展提供人才支持。 1、人力资源战略重点:加强企业经营团队建设,调整好人力资源结构,重点引进和培养各专业的领军、高级和关健人才,培养一支优秀的一线员工队伍,同时注重国际化人才的培养和储备。强化人才的组织化管理,提升人力资源组织的管理和服务能力,形成人才经营核心竞争力.建立和完善针对不同层次、不同专业人才的管理机制,促使人才通过合理的流动,达到最佳的管理效果. 2、人力资源战略规划目标:提升人力资源经营管理能力,持续经营、开发、整合卓越人才并促进人力资本增值,保持人才的核心竞争优势,为车辆公司发展提供高质量人
17、才保障,实现企业和员工的共同发展。 到2015年公司员工总数达到5500人左右,其中:领导班子8人,中级职员90人,各类专业技术人员1190人,直产员工3080人、辅助员工1130人左右。企业员工平均年龄36岁左右、有职称员工占总人数比例为18.5%.全员劳动生产率达到36辆/人.(具体见表二)七、 人力资源核心策略(机制创新) 1、人才引进机制:(1)根据企业可持续发展的需要,科学规划“十二五”期间需要引进的各类人才数量,合理确定各类专业人才比例.(2)建立和完善人才引进的考核评价机制,采取适当方式学习和借鉴国内外及华晨集团公司先进企业的人才引进好的思路和做法,确保引进人员的质量。(3)建立
18、和完善与人才引进和市场竞争形势相匹配的薪酬管理制度、薪酬激励政策、绩效考核办法等,为留住重点专业技术人才创造良好条件。2、干部选拔机制:本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念,根据公司改革发展对人才的需要,建立适应市场经济体制和现代企业制度要求的中高层人才选拔任用制度,构建有利于优秀人才脱颖而出的选拔机制,创造公开、公正、公平的选人用人环境,畅通各类人才的发展通道,调动各级人员把工作当成事业来干的积极性,把企业的发展与个人的成长融为一体。(1)创新人才选拔任用方式,积极推行公开招聘、竞争上岗制度,探索公推公选公示等竞争性选拔任用方式,全面引入竞争机制,扩大选人用人视野,企业重
19、要岗位可先行采用公开招聘.(2)对各类人员实施编制管理,从严控制职数设置,推行职位聘任制和任期制,明确职数设置标准、任职资格刚性条件和选拔任用程序。(3)注重从基层和生产一线选拔各类人才,努力培养优秀年轻人才进入各级人才团队,形成老中青人才梯次配备的局面.3、员工职业生涯发展机制:建立健全职业生涯发展路径,让每位员工知晓晋升到上一级职务的标准、平均年限和晋升比例等核心内容。4、交流机制:(1)建立各类人员能上能下、能进能退的管理制度,明确免职、解聘、撤职、辞职、退养的刚性条件,形成退出的常态机制.(2)对中层管理人员推行定期交流制度,在系统与系统之间、部门和部门之间实施系统内和系统外交流,努力
20、培养复合型人才;对敏感重要职位,必须严格限期进行职位交流。5、考评机制:按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求,注重靠实践和贡献评价各类人员,制定以能力、业绩为导向,以岗位绩效考核为基础,区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、晋级等,发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。(1)针对不同序列人员,确定不同考核评价内容.对操作人员,主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业技术人员,在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上,主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员,围绕“德、
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