新版建筑工程综合项目施工企业基于统一标准化的精益管理.doc

建筑施工公司基于原则化精益管理
中建五局三公司原则化管理实践
中建五局第三建设有限公司（如下简称三公司）始创于1971年，是中华人民共和国最大建筑地产综合公司集团、世界500强中华人民共和国建筑股份有限公司重要成员公司，，中标额220亿，营业收入75.3亿，利润1.55亿，自有员工总数1695人。具备房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同步具备钢构造、装饰装修等各种专业承包一级资质。
公司成立以来，通过长期发展，在建筑市场素享盛誉。特别是自，实行基于全面原则化精益管理以来，公司进入了提速提质健康持续发展新阶段，“十一五”末（）合同额、营业收入、利润分别较“十五”末（）增长了7倍、5倍、13倍，员工人均生产率居行业前茅，先后荣获了鲁班奖、“全国五一劳动奖状”、全国顾客满意施工公司、全国先进施工公司等多项国家级荣誉。
一、基于原则化精益管理实行背景
（一）建筑施工行业低成本、高品质竞争，规定公司提高管理水平
建筑施工行业是一种完全竞争性行业，特别是近年来，随着外资公司进入、民营公司崛起，建筑市场竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业重规定建筑施工公司价格更低、质量更高、工期更短，施工公司进入微利竞争时代。上世纪九十年代及此前，建筑施工公司平均毛利率可达到15%～30%，后来利润空间越来越小，当前管理好公司才干达到2-3%，管理差公司就要亏损，甚至破产。同步，社会对施工过程中环保、节能规定也越来越高。法律日趋完善与资源日益消耗，使得材料及劳务成本越来越高，公司运营压力越来越大。这些都对建筑施工公司进一步减少成本、提高品质，提出了外在规定。
施工公司应对僧多粥少市场环境，规定生存图发展必要坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面减少成本。然而建筑施工公司施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具备一次性特点。借助老式方式做大规模，迅速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，并且减少成本空间也十分有限。这些都对建筑施工公司通过原则化管理为社会、为业主提供原则化产品与服务，通过原则化管理减少成本提出了内在规定。
此外，随着公司迅速发展，大量新员工加入，以及对社会资源组装需求不断扩大，特别是大量农民工加入成为一种明显特点。农民工吃得苦、耐得劳、敢打敢拼特质使之成为建筑施工行业劳动力大军，但也由于其文化素质偏低、操作技能不高、流动性大、纪律性差等问题与建筑施工行业不断提高质量安全管理规定形成较大反差。这些都对建筑施工公司，为谋求持续健康良好发展，实现由粗放型到集约型、由老式管理向精益管理转变，提出了具备时代特性现实规定。
（二）公司谋求更大发展，需要公司提高管理绩效
公司依照公司发展实际所制定发展目的为到“十二五”末，形成3000人左右成熟管理团队，实现由劳动密集型土建公司向管理（智力）支撑型总承包公司迅速转型，通过管理创新和科技创新推动公司跨越式增长，成为受尊重公司，实现两个一流。
随着公司迅速发展，暴露出一系列制约公司战略目的实现问题和矛盾。人少了，而事多了、规模大了、规定高了，公司同所有处在迅速发展中公司同样面临着“五对矛盾”：
一是规模扩大与人才局限性矛盾，规模在扩大，而人才成长与培养跟不上规模扩张需要，人才缺少现象非常普遍；
二是组织权威与个人英雄矛盾，公司发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模迅速扩张，加上本来项目经理权力过大，浮现了项目经理在公司讨价还价中“叫板”；
三是贯标认证与寻常管理矛盾，公司引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与寻常管理“两张皮”依然照旧，贯标认证成为一种额外承担，劳神费力；
四是组织进步与个人进步矛盾，一种组织花钱买了教训，而不同个体却再次重复发生类似错误，经验、教训不能在组织内共同分享；
五是制度管理与经验管理矛盾，公司制度执行中常用问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、贯彻在行动上，究其重要因素是经验式判断、习惯性思维在做怪。
公司为破解“五对矛盾”，引入基于原则化精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简朴化、类似工作原则化，弥补规模扩张中人才局限性；通过机构设立原则化、人才培养原则化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与寻常管理进行完美融合；通过各层面各岗位工作总结制度化，增进组织学习与个人进步；通过营造规则至上制度文化和绩效考核原则化，形成事事讲程序、人人用制度工作氛围。公司用自己生动实践表白，作业方式老式粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐施工公司可以推动原则化。
二、基于原则化精益管理内涵和重要做法
公司原则化是指将以往先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上单个、零散成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂问题简朴化，将类似工作原则化，在持续改进基本上，形成全面全过程公司原则，推广复制，系统提高，并针对公司原则组织有效实行，对实行全过程进行监督，全面构建公司原则化体系。
为了提高管理效率，减少管理成本，细化操作，节约资源。公司从革新全员观念入手，哺育员工精益思想；在优化业务流程基本上调节组织构造，建立健全公司管理和工作原则。在精益思想指引下，公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理绩效勉励机制等办法积极推动精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实行，坚持持续改进，不断完善，为业主提供原则化高质量产品和服务。其重要做法：
（一）树立全员精益思想，哺育全员精益意识
基于原则化精益管理实行是一项艰巨而复杂工作，由于人们总习惯于老式管理，特别以为建筑施工行业天生无法实行精益管理。同步实行精益管理也会影响到一某些人利益，遇到许多人为设立障碍。这就决定了精益管理实行过程必然是一种十分艰伤心程。
因而，公司领导班子在实行过程一开始，就坚持思想领先，通过革新全员思想观念，扫除观念上重重障碍，为精益管理实行铺平道路。公司运用各种渠道、各种方式、各种活动引导员工结识到以往粗放管理、老式管理已经不能适应公司迅速发展需要，也不能保障建筑施工公司质量安全，更无法应对日益激烈市场竞争。只有尽快实现由粗放管理向集约管理、由老式管理向精益管理转变，才干保证公司又好又快发展。
公司领导着重通过加强公司文化建设来哺育全员精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到公司文化建设全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其公司使命 “锻造建筑典型，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观 “敬畏规则，尊重贡献，崇尚简朴，追求精彩”则充分反映了精益意识中“益”，将复杂问题简朴化，将成本降到最低，为客户创造最大价值，为公司创造最大效益。公司精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不互相责怪”互相信任、互相支持团队精神。她们扎夯实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工心坎上，贯彻在每个员工行动上，为精益管理实行打好了坚实思想基本。
（二）以精益思想为指引，优化业务流程，调节公司组织构造
1、加强组织领导
公司一方面明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参加精益管理推动小组，每位领导分别负责一种区域或一种管理线条；二是拟定公司公司发展部为牵头部门，全面负责推动精益管理组织协调工作；三是专设精益管理推动执行组，由各职能部门与二级机构有关人员构成，分别贯彻专人负责本部门本线条精益管理推动工作。这三条办法有效地推动了公司精益管理步伐，形成纵向究竟、横向到边精益管理推动组织网络，保证全组织、全员（涉及所有一线施工人员）、全过程都履行精益生产活动。
2、优化业务流程和管理流程
公司以精益思想为指引，由公司重要领导主持、组织专门力量，发动全员参加，全面检查公司业务流程，通过改进业务流程中每一道工序。在排查总结寻常行政管理、施工现场管理基本上，着重查找挥霍现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大也许地消除挥霍，提高劳动生产率。
以项目管理流程为例，建筑施工行业项目管理向来偏于粗放型、经验型管理模式，从投标签约、施工准备、现场施工到验收交工、顾客服务整个项目管理流程，挥霍环节比比皆是。例如许多重复工序不能统一按最省时省力办法操作；许多制度规范，在不同项目上被解释成不同外延；尚有许多新问题发生，没有可参照解决根据，导致材料挥霍、延误工期、项目亏损等现象时有发生。此外，尚有返工质量不合格某些、多余消耗、不满足顾客需求、超过规定功能、材料不必要移动、操作工多余动作、怠工等状况。
通过精益管理大力履行，一方面是减少了管理费用，将项目管理所有流程进行重新设计，通过大幅调节和优化，不断改进生产流程，按流程进行管理，减少系统复杂性，减少生产经营成本，实现了项目管理成本最低化。另一方面是简化、复制了各道工序操作办法，提高了过程质量，保证为客户提供高品质、低成本、一致化产品和服务。
在优化业务流程基本上，重新梳理管理流程，通过科学分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保存，哪些应当舍弃，哪些需要调节，以机构设立管理办法为根据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推动组织机构设立原则化,为下一步进行组织构造调节和优化做好充分准备。公司下大力度规范各部门各单位岗位、职务，明确各职位间互有关系及工作目的、责任范畴、职务阐明书等，例如，总部市场营销部从此前直接对接市场营销职能调节转化为管理指引区域分公司开展营销工作管理职能；项目管理也实现了从项目经理承包责任制到法人管项目转变。通过重新构造各部门之间以及各部门同二级单位工作关系和分工。不但提高了财务决策和物资管理效率，并且强化了公司内部互相监督和互相增进。
3、调节组织构造
公司以原则化思想为指引，在业务流程优化基本上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构调节。
通过重复调研，综合各层级意见，公司对二级机构领导班子和部门设立进行了统一规范，二级机构领导班子按“两正两副三总师”、部门按“八部一室”、项目部“十大专业工程师”最高限额进行原则设立。
公司组织构造通过不断调节、完善，将可有可无岗位取消，还结合较为完善绩效考核，使得新组织构造能充分地调动和发挥各员工参加工作积极性，实现了组织团队优势效能，符合公司发展实际所需。
（三）编制“三色书”，建立健全公司管理与工作原则
从开始，公司以原则化思想为指引，进行全面构建公司原则工作。在通过广泛征求意见和论证基本上，明确建立健全公司管理与工作原则基本原则：一方面是系统性，即要建立覆盖从行政管理到施工一线各个方面，全方位、全过程原则体系；另一方面是有效性，即减少无效管理，将不产生价值可有可无生产环节和操作流程整合简化，保障原则体系行之有效；第三是科学性，即保证流程原则科学合理，易掌握，易操作。
公司构成了以一把手为首专门班子，动员100多人实际操作。在构建过程中，始终坚持以精益思想为指引，寻找最佳办法确立提供应客户价值，追求低成本与高质量最佳配备。同步借鉴贯标认证管理思路，将公司内控管理原则体系与“三证合一”体系结合起来，使原则体系既涵盖了“三证合一”28个要素（程序文献），又结合公司实际，体现公司特色，既源于原则，又高于原则。到，成功实现了管理体系与贯标认证无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出公司原则体系。接着又通过进一步论证、修改，形成“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一公司原则体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。
1、“红皮书”——管理手册
“红皮书”是公司原则体系总纲，是公司“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设立、发展战略、公司文化、管理方针及管理体系等均有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面原则化工作规划和工作职责，以及管理体系建立、运营、监控及考核等方面做了总体描述。
2、“蓝皮书”——9本原则化管理分册
“蓝皮书”是公司原则体系主体，是公司“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程原则总和。
3、“黄皮书”——实行细则
“黄皮书”将公司原则体系详细化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实行原则》、《绿色施工实行原则》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等原则化管理实行细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，如《项目管理须知》对项目管理十个方面重要内容、基本办法、管理组织、质检质控、成本控制、结算及量化考核办法等均有统一原则和制度规范。《施工方案编制指南》对施工方案细分为19个类别，从筹划、组织、施工程序、要点、技术规则、质检原则和控制、验收等，均有详细原则和规则，并附有方案示范。
针对工程现场原则化，安全分别列出了19个大项、186个小项、319个子项原则内容，质量分别列出了15个大项、12个分部、466个细部原则等，从而形成了统一表格、示范文本、原则图集互相补充互相支持公司推动工程现场原则化流程总和。
“三色书”构建起“横向到边、纵向究竟”公司原则体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推动原则化均有章可循、有据可依，特别是通过将原则化做精做细，细化量化到位，形成了易执行原则体系。
（四）原则化管理三重环节：守法、执行、改进
公司构建原则化管理体系目重要在于哺育三个意识，即哺育守法意识、执行意识、持续改进意识，守法、执行、改进等三重环节又构成一种新PDCA循环。
1、哺育守法意识
一种好公司，一定会有严明纪律，好团队一定要讲求“纪律严明、作风过硬”。对公司而言，纪律就是红、蓝、黄“三色书”中管理办法、规章制度。团队存在价值在于形成“合力”，保证团队中每个元素统一行动，规定每个人都按章办事，如果每个人都按照自身理解和判断来办事，必然会有所偏差。因而哺育守法意识是体现公司规定、加强执行力核心之一。哺育守法意识重要体当前如下三个方面：
（1）上岗前先学职责。员工上岗之前要学习岗位职责，明确所在岗位要做什么、怎么做。公司管理体系集合了公司多人智慧，通过了公司上下数年工作实践检查和纠偏，是最符合公司实际原则体系。员工在明确好自身岗位职责同步，还要理解有关岗位职责，增进所在团队提高工作效率，上岗前先学职责是对员工基本规定之一。
（2）工作前先学原则。员工做任何一项工作，都要看公司有无相应原则，有原则就按照公司原则办；没有原则就阐明公司管理体系尚有空白点，在这些方面就最容易出创新成果。创新是公司完善管理体系核心，正式通过员工在工作中不断创新行为，才干尽量消灭管理空白点。对公司原则学习理解深度决定了工作创新限度，只有进一步理解公司管理体系，才有在工作中创新也许。
（3）决策前先找根据。从经验管理过渡到制度管理，规定上到公司领导，下到项目负责人都必要在决策之前先找根据。要严格按照公司管理办法，明确授权范畴，承担相应责任，根据规定流程进行决策。同步，决策要书面化、制度化，避免口头化、随意化，保证各种决策行为可追溯性。有了制度体系监管，坏品德也许变好；没有制度体系监管，好品德也也许变坏，完善、健全制度对于监督、保护员工有重要意义。
2、哺育执行意识
大力哺育执行意识。对公司各单位而言，对外听市场，保证完全满足市场需求，提高市场竞争力；对内听上级，保证完全执行公司原则体系，提高核心竞争力。
（1）听市场。紧跟市场导向是公司在市场经济竞争中生存下来前提之一。对于施工公司，市场规定咱们做好现场管理形象，这样才干得到市场承认；规定咱们减少成本，这样才干承办到项目。要充分运用好中建总公司世界500强公司背景，发挥咱们在技术管理、机电管理、现场形象方面优势，运用完善原则体系来满足市场需求，运用现场形象、文明施工管理提高公司品牌，按照“现场管理抓防止”做好质量、安全工作，真正实现“高品质管理，低成本竞争”。
（2）听上级。组织链条上地位决定了分公司要服从公司管理、公司要服从五局管理，同步，服从上级并不代表服从某个详细人员指令，而是要服从上级组织管理。详细对于三公司而言，就是规定各单位服从“三色书”原则体系中制度办法，以及有关补充文献。服从上级管理是保证公司执行力，保证公司战略顺利实行核心。公司原则化管理体系对于工作授权、流程、办法都进行了相对明确规定，各单位要做就是严格原则办事。
3、哺育持续改进意识
持续改进可以分为两个方面：一是需要二级机构改进管理，对工作过程中发现问题及时整治；二是公司总部要理解“三色书”管理体系有效性、可执行性，对于管理不到位地方要尽量改进，管理空白点要尽快弥补，管理有偏差地方要及时纠正。总部、二级机构持续改进结合起来，就形成了公司各层面持续改进。管理体系构建不是一朝一夕，也不是一劳永逸事情，外部市场竞争环境在不断变化，公司内部资源状况也在不断变化，只有进一步贯彻“PDCA”循环原则，才干不断对公司管理体系持续改进。
（五）推动原则化管理体系六个环节
公司近三年来原则化管理推动历程，要抓好基本管理，应及时整治个别问题、有环节整治系统问题；按公司发展阶段不同，按一定发展节奏，按部就班、有筹划、有层次逐渐推动原则管理体系建设。公司推动原则化管理可分为六个环节、十八个字：即建体系、编讲义、抓培训、做总结、重考核、促提高。
1、建体系
管理原则体系建设是一切工作基本。当前，公司管理体系建设从单一突破到系统推动，形成了以“红、蓝、黄”三色书为主体原则管理体系。
2、编讲义
编写讲义是推动管理体系建设必要准备。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”管理体系基本上，结合自身经验和分公司实际状况编写讲义。
3、抓培训
培训工作是推动原则体系建设核心。公司规定公司领导、总部部门负责人、二级机构领导成为公司原则管理体系培训大师，成为公司原则管理文化“传教士”。有了“三色书”做为培训教材、有了两级重要领导做为培训教师，就有效解决了施工行业开展培训存在缺教材、缺师资、针对性不强、效果性不好等普遍问题。
结合区域公司分布地区特点和建筑施工公司特点，公司重要采用分散培训、现场培训方式，针对不同岗位特性，进行有针对性岗位培训。一是中层干部上岗前，进行有公司主办岗前培训，可以是教师多、学生少多对一培训。例如公司提拔一种分公司总经济师，就要商务合约、财务资金、人力资源等有关专业分管领导对其进行专门培训；二是项目管理班子上岗迈进行由分公司举办岗前培训，由分公司相应分管领导负责组织，以公司管理体系为培训基本；三是普通员工抓岗位培训，重要是新员工入职培训、工作现场培训，学习岗位职责、工作原则，增进青年员工迅速进步、迅速成才；四是结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束后，公司规定直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，既要告诉员工上一考核期体现先进方面，也要告诉其需要改进地方，并共同制定改进提高筹划，由此，引导各级干部不但仅做好员工工作质量“裁判”，更要成为员工工作中“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。全司上下形成了“学原则、用原则”良好氛围。
4、作总结
及时总结是推动原则体系持续改进重要保障。公司管理体系逐渐完善，但在某些管理领域也许还存在空白点，随着环境变化也许会浮现新空白点，持续创新、及时总结，是不断完善管理体系重要保障。项目作为公司基本运营单位，是公司最基层创新点，公司大力狠抓项目总结工作。项目班子通过讨论形成一致意见，对照施工之前项目策划涉及施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。公司发布项目工作总结原则化格式，列出必要内容目录。编写项目工作总结形成长效机制，一种项目一本工作总结，既是项目经理个人工作经验财富、管理业绩证明，也是公司宝贵财富。特别是对公司多次承办过、有竞争优势项目总结，能极大提高公司在承办同类项目时竞争力。另一方面，总结成绩同步还要注意总结教训，把教训变成后来工作借鉴，避免类似错误简朴重复。
5、重考核
考核是理解管理体系运营效果必要手段。公司层面，以半年、年度管理考核结合项目综合考核方式，通过挖掘亮点、补足短板来增进各二级机构基本管理水平和项目原则化管理水平提高。分公司层面，着重考察公司管理体系在实际操作层面合用性、完善性、有效性，通过管理评审，结合分公司实际状况进行管理制度修订，大力删除无效管理，逐渐补足空白点。同步，各二级机构要在管理评审过程中，对公司总部各部门工作进行考核，增进总部各部门工作持续改进。管理考核结束后，一方面总部部门结合考核成果对各单位九大专业序列工作进行单项打分排名和综合得分排名，另一方面排名成果与相应单位工作分管领导和总经理年薪考核挂钩，强化了考核功能，形成了推动原则化管理长效机制。公司组织公司管理评审会议，按专业线条和总体层面，讲成绩、找短板，为原则体系持续改进奠定基本。
公司还借助第三方认证审核来检查原则体系有效性、合用性、适当性。“三色书”试运营、全面铺开（原程序文献以整合到了“三色书”），在中质协监督审核获得很高评价。
6、促提高
提高管理水平是推动管理体系建设最后目。管理水平提高可以从三个阶段来区别：一是比工作作风，看有无好好上班；二是比工作能力，看能不能胜任工作；三是比贡献，看谁对公司贡献最大。通过构建原则化管理体系，用规范基本管理体系来保证贡献，各二级机构由比基本工作阶段上升到比贡献阶段，正由于有了原则化管理体系做基本，无论是总部、二级机构，还是项目层面，开展工作有了统一规范，评判工作质量好坏有了统一原则，通过管理考核，发现亮点，找出局限性，有助于各单位之间横向交流、互相借鉴、共同提高。
（六）推动原则化管理四点体会
1、只有原则化，才干规模化
公司要做大，规模是保障，做大才干做强。对于施工公司而言，已进入微利竞争时代，通过做大规模是增创效益重要途径。如果借助于老式方式做大规模，稳扎稳打就会速度太慢、迅速扩张就会问题丛生。有了原则化体系作保障，管理就可以复制。公司经营理念是“进入大市场、对接大业主、承办大项目”，公司既有“千人管理团队”人力资源现状规定承办大项目，近三年来，公司平均合同额1.3亿、1.7亿、3.55亿，使有限人力资源创造更大价值；同步也是公司维持并扩大规模规定大业主支撑。大业主、大客户大多是跨区域经营大型公司，其选取施工单位时对管理及履约能力均有极高盼望，公司原则化管理让客户不论是在同一区域不同项目，还是跨地区项目均能看到原则化施工现场及暂时设施、原则化岗位设立、原则化工作流程、这些让大客户对公司管理及对项目掌控能力产生极大信心。原则化为公司带来了丰厚市场回报。同步，在公司规模成倍扩张状况，公司管控继续保持了有序有效，近三年公司不但没有浮现大质量安全事故，并且公司在各区域各个在施项目逐渐做到了“两个代表”，即公司在施项目最高水平代表本地建筑市场最佳水平，公司在施项目最低水平代表本地建筑市场先进水平，近三年获得文明工地50余项。
2、只有原则化，才干简朴化
管理学中有个常识，简朴才是有效。嫦娥一号，如此伟大工程，同样可分解为若干个项目、若干个小组、若干个人员来详细完毕。公司管理虽然复杂，但可以通过原则化使其简朴，简朴也是原则化最大魅力之所在。公司员工“做什么”“怎么做”“做怎么样”均有一套原则可循。“做什么”规定员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各个序列各个层面工作，在“三色书”中均能找到相应管理工作流程原则；“做怎么样”，公司针对各项工作有原则一套考核表格。因此公司寻常管理就简约了、人际关系就简洁了、工作有效性大为提高、机构运转迅速高效，这也呼应了公司“崇尚简朴”公司管理理念。
3、只有原则化，才干经济化
管理是公司永恒主题，效益是公司不变追求。原则化若不能带来效益，就很难保持其生命力。公司推出了《现场原则化图集》，规定各区域公司针对通用性较强用品如配电箱、塑钢卸料平台、人货电梯防护门、氧气乙炔瓶推车、钢筋棚、临建房、办公家具等进行统一加工制作或采购，并以租赁方式调到各项目部使用，既实现现场原则化，又通过加快周转避免重复购买，减少了成本。
4、只有原则化，才干持久化
百年老店、基业长青，追求公司可持续发展，是诸多公司家终身梦想。但如何才干可持续，除了政策因素、市场因素、技术因素以外，管理因素是个非常重要支撑。通过管理原则化，使经验可以总结共享、成功可以复制拷贝，公司持久发展就有了保障。近年来公司履行了双百人才工程建设，借助绩效考核建立了100人左右行政领导后备干部人才队伍、借助内部资格级别认证建立了100人左右专业技术拔尖人才队伍，形成了行政序列和专业序列梯级人才储备，无论是领导职位还是重要专业岗位，均有各种后备替补人选。同步公司尚有一套持续改进“三色书”原则体系。原则化既解决了人才可复制问题，又解决管理可持续问题，公司发展就不会浮现“能人一走，公司就跨”通病。
近年来，公司推动原则化，还增进了新员工迅速成长，原则化工作流程，模块化岗位分工辅以专门岗前培训，能让新员工迅速进入工作角色。
公司推动原则化，有助于加强横向交流学习，公司拥有六大区域公司、三大专业公司，在履行管理体系建设中会获得各类经验、遇到各种问题。由公司总部前头，将先进、成功经验进行推广，将失误、教训进行总结，把先进经验固化为工作习惯、形成原则，把管理短板打导致创新平台、补足空白。推动公司协调发展、全面提高全公司管理品质，增进管理原则化升级。近年来公司不但实现了整体迅速发展，并且实现了内部和谐发展。
公司推动原则化，有助于加强总部对二级机构全面掌控，，公司总部还存在“只看得到总部、看不到区域”“只看得到土建、看不到专业”状况，原则化管理体系建设4年多来，公司总部垂直掌控能力逐渐加强，正逐渐、真正起到公司“大脑”指挥作用，对问题及时预警、及时纠偏。“救火队员”角色正在淡化，更多在考虑将来如何改进提高。

原则化管理体系建设，是个艰巨系统工程。公司在这方面做了某些破题摸索和有益尝试，离抱负当中目的尚有很大差距。但原则化管理毫无疑问是公司推动当代化长期方向，也是当前公司追赶时髦实行信息化基本规定。推动原则化，一方面规定单位重要领导具备坚强意志；二是组织调动公司所有资源，员工全力参加；三是做好打持久战准备，并非一朝一夕之功；四是原则化要贯彻到增创效益，用效益求证效果，这是公司管理“硬道理”。