公司绩效考核管理知识规程模板.doc

XX
绩效考评规程
（讨论稿）

第一章 总则

第一条 目标
为了建立和优化山起绩效管理和绩效考评体系，并为建立科学、系统、高效人力资源管理体系打下坚实基础，保障山起可连续发展和繁荣，实现职员职业生涯发展和辉煌，特制订本规程。

第二条 释义
绩效考评是依据山起关键价值评价理念和标准，依据一定程序和方法，针对山起各管理部门工作产出和业绩所进行综合性考评和评价。

第三条 定位
作为山起人力资源管理体系关键组成成份，绩效考评及其结果是确定职员晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决议客观依据，同时也是职员职业生涯发展计划和教育培训客观依据。

第四条 基础目标
绩效考评规程基础目标是：
1．经过绩效考评体系实施目标管理，确保山起整体经营战略目标实现，提升在市场竞争环境中整体运作能力和关键竞争实力。
2．经过绩效考评帮助每个职员提升工作绩效和工作胜任力，实现职员个人职业生涯发展和辉煌，同时建立适应企业发展战略人力资源队伍。
3．依靠制度性规范和约束，建立起自我激励、自我约束、促进优异人才脱颖而出人力资源管理体制。
4．在绩效考评过程中，促进管理者和职员之间沟通和交流，形成开放、主动参与、主动沟通团体气氛，增强企业凝聚力。
5．经过对各部门工作绩效进行评定，促进其实现业绩改善和提升。

第五条 基础标准
山起绩效考评规程运行基础标准是：
1. 公开性标准：考评者要向被考评者明确说明考评标准、程序、方法、时间等事宜，使考评有透明度。
2. 客观性标准：考评要做到以事实为依据，对被考评者任何评价全部应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3. 开放沟通标准：在整个考评过程中，考评者和被考评者要开诚布公地进行沟通和交流，考评结果要立即反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出以后应努力和改善方向。发觉问题或有不一样意见应在第一时间内进行沟通。
4. 差异性标准：对不一样部门、不一样类型被考评者进行考评评价时，要依据不一样工作内容制订贴切衡量标准，考评结果要合适拉开差距，不搞平均主义。
5. 常规性标准：绩效考评是各级管理者日常工作职责，对下属作出正确考评和评价是管理者关键管理工作内容，绩效考评工作必需成为常规性管理工作。
6. 发展性标准：绩效考评是经过约束和竞争促进个人及团体发展，所以，考评者和被考评者全部应将经过绩效考评提升绩效作为首要目标。任何利用考评手段打击、压制、报复她人和小团体主义做法全部应受到制度惩处。

第六条 适用范围
本考评规程适适用于山起各管理部门及全体管理人员，但下列人员除外：
1． 企业总经理
2． 兼职、特约人员
3． 试用上岗时间不足200天者
4． 考评期休假、停职时间逾六个月

第七条 被考评者
在本考评规程中，被考评者包含两部分——被考评部门和被考评人员。
被考评者只有经过本身长久不懈努力，才能得到绩效考评规程合理评价，进而享受到企业人事待遇。
被考评人员和组织有权利了解其绩效考评依据和结果，有权依据制度要求程序对不公正绩效考评进行申诉。

第八条 考评者
在本考评规程中，考评者为各级各类被考评者直接上级，各级考评者必需把绩效考评作为管理过程中关键组成部分，有效地利用绩效考评，提升自己管理水平和管理效果。在绩效考评过程中，考评者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及职员，被考评者工作表现和业绩是各级考评者绩效关键表现。

第九条 考评体制
在实施人员考评时，直接上级作为考评者负责对下级进行考评和评价；行政部和考评者直接上级作为监督者负责对考评结果进行审核。
在部门考评时，由被考评部门直接上级及周围部门负责对该部门进行考评和评价，同时，依据山起工作步骤，每一部门全部有义务和权利对相关部门做出绩效评价。
行政部负责全企业绩效考评工作组织、实施、调整、监控、考评制度解释，同时处理相关考评投诉。

第十条 考评时间和频率
在针对不一样人员和部门实施绩效考评时，依据其工作性质不一样对考评时间、频率及内容全部有不一样要求，具体要求详见各部分解释。

第十一条 考评内容
在实施绩效考评过程中，考评者所关注关键内容为被考评者在考评期内工作表现和工作结果，被考评者工作过程之外表现及言行不作为绩效考评内容。
绩效考评内容可从两个角度出发进行归纳：
从考评对象角度出发，绩效考评分为部门绩效考评和个人绩效考评。
从内容指标角度出发，绩效考评分为任务绩效考评和周围绩效考评。
任务绩效是和被考评人员（组织）职责（职能）、任务工作结果直接相联络，从工作数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。
周围绩效是指对达成职责、任务，和对组织运行有影响支持性工作原因，包含到工作责任心、团体合作、用户服务等方面。
在对被考评者综合绩效水平进行评定时，其任务绩效和周围绩效所占总体绩效比重标准上为八比二，即任务绩效占总分值80%，周围绩效占总分值20%。

第十二条 考评步骤
在实施绩效考评时，对任何被考评者考评操作标准上均按下述步骤进行：
1、 由行政部将相关考评表格分类型分发至各考评者，依据考评体制，由对应考评者对被考评者实施考评评价；
2、 考评者将其考评评价结果交行政部，行政部进行考评分数整合、处理，同时行政部会同考评者直接上级共同对考评结果进行审核；
3、 行政部将处理并审核过考评结果通知考评者，考评者依据审核过考评结果和被考评人员或被考评部门管理者进行面谈；
4、 考评者和被考评者在要求时间内对考评结果进行签字确定或提出申诉；提出申诉者应该填写申诉表，充足说明申诉理由，提交行政部；
5、 对已签字确定考评结果，行政部将存留一份立案，同时被考评者所在部门做对应立案；对提出申诉，由行政部将申诉表及相关材料呈交高级管理层进行复核；
6、 对于提出申诉者，行政部将高级管理层复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字确定，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政部留存；
7、 没有申诉考评结果作为最终考评结果。已申诉，申诉和复核通知单上结果为最终考评结果。

第十三条 申诉
各类考评评价结束后，被考评者（包含部门及个人）全部有权力了解自己考评结果，考评者有向被考评者反馈和解释职责。
被考评者如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方法处理。处理不了时，被考评者有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》及相关说明材料。
行政部需在5个工作日内，对申诉者申诉做出回复，向申诉人发送申诉及复核通知单。
如申诉者申述成立，必需更正申诉者绩效考评结果，同时提议考评者上级调整该考评者考评结果。

第十四条 绩效评价等级标准
在对被考评者任务绩效和周围绩效指标、原因及综合结果进行评价时，均按等级评价方法进行处理，具体等级标准分为七级：
A.（100分） 出色，工作绩效一直超越本职位常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，完成任务数量、质量等显著超出要求标准，得到来自用户高度评价；或就本身岗位而言，以发明性方法作出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。
B （80分） 优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出要求标准，取得用户满意。
C （70分），介于B优良和D尚可之间
D （60分）尚可，工作绩效常常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意。
E（50分） 需改善，工作绩效基础维持或偶然未达成本职位常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户投诉。
F（40分） 介于E需改善和G不良之间
G (20分) 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。
第二章 管理部门绩效考评

第十五条 释义
是对山起各部门工作绩效所作制度性考评和评价。它经过部门任务达成情况评价和相关部门评价相结合方法，在对山起部门工作目标和工作实绩进行对比基础上，对其做出客观公正评价。经过对部门整体绩效评价，增强每一个部门组员整体目标意识和团体合作意识。
部门绩效考评结果将和部门管理者月度绩效结果保持一致关系，同时也和部门组员绩效结果有直接联络。
第十六条 考评频次和基础内容
部门绩效考评分为月度和年度考评，包含部门任务绩效和部门周围绩效。

第十七条 部门任务绩效考评实施
部门月度任务绩效考评分四个步骤进行：
1、计划拟订、任务沟通
每个月度初，各副总经理提出分管各部门月度工作计划，由副总经理和被考评部门代表，即被考评部门部门经理进行沟通，确定被考评部门本月度计划工作任务和工作产出和衡量标准，达成一致意见，并由副总经理在《月度工作任务沟通表》中加以统计。
2、计划实施
在副总经理工作指导下，被考评部门开展工作。副总经理对被考评部门关键工作表现进行统计，该统计关键是为绩效考评评价提供依据，并不在每个月度考评中对这些关键指标进行等级评价。
在考评期内，若出现任务变更，则副总经理必需立即统计下变更后工作任务和对应工作产出和衡量标准。
3、绩效评价
在每个月度考评期末，副总经理依据事先确定工作产出、衡量标准及任务变更统计对被考评部门任务完成情况进行评价，填写《部门任务绩效评价表》并转交行政部，由行政部对被考评部门本月度任务绩效进行分数整合、处理并会同企业总经理对考评结果进行审核。
4、评价结果反馈
行政部将审核过考评结果通知副总经理，副总经理依据审核结果和被考评部门代表、即被考评部门部门经理进行沟通和绩效面谈，达成对该考评结果一致确定，共同制订被考评部门绩效提升方案。

第十八条 部门周围绩效评定
部门周围绩效评定是指依据企业内部工作步骤，由在工作中发生关联关系相关部门对某一部门工作情况进行评价立体式评定方法，关键表现为各相关部门对被评价部门团体合作、配合支持和提供服务态度、水平满意程度。

第十九条 部门周围绩效评定实施
行政部是周围绩效评定工作组织者和协调者。
每个月度考评期末，行政部向各相关部门发出对应《部门周围绩效评价表》，各部门经理需组织部门内人员召开评定会议共同商讨对被评价部门评价结果，意见达成一致后，填写《部门周围绩效评价表》，并将考评评价结果上报行政部，行政部对各部门评价结果进行搜集和整理，经过分数综合得到每个部门总体周围绩效水平，并将评价结果中工作改善意见反馈给被评价部门。

第二十条 部门绩效考评分数整合
部门月度绩效水平 = 部门月度任务绩效×0.80 + 部门月度周围绩效×0.20
部门年度绩效水平 =（∑部门月度任务绩效）/12×0.80 + （∑部门月度周围绩效）/12×0.20

第三章 管理人员绩效考评

第二十一条 释义
是对山起管理人职员作绩效所作制度性考评和评价。它经过自我评价和上级评价相结合方法，在对山起管理人员工作目标和工作实绩进行对比基础上，对其做出客观公正评价，进而在人事上给予不一样待遇，从而强化管理者管理责任、创新意识和危机观念，提升其业务管理能力和水平。
第二十四条 考评频次和基础内容
对部门管理人员考评按月度考评和年度综合考评方法进行，每一考评期考评内容为任务绩效；详见《管理人员绩效评价表》
第二十五条 管理人员年度综合评定
管理人员年度综合评定关键是对年度工作贡献和产出和工作表现进行综合性评价，其综合评定结果结合部门年度绩效水平和企业年度收益将成为年度绩效工资分配依据。
部门管理人员月度绩效水平 = 部门管理人员月度任务绩效×0.80 + 部门管理人员月度周围绩效×0.20
部门管理人员年度绩效水平 =（∑部门管理人员月度任务绩效）/12×0.80 + （∑部门管理人员月度周围绩效）/12×0.20

第四章 考评结果应用

第二十六条 释义
考评结果应用是指依据对被考评者考评结果，实施对应人力资源管理方法，将绩效考评和其它人力资源管理制度联络起来。
绩效考评结果关键利用于以下多个方面：
1．作为绩效改善和培训计划关键依据；
2．作为薪资调整和岗位工资发放直接依据，和薪酬制度接轨；
3．作为职位等级晋升（降）和岗位调配依据；
4．记入职员发展档案，为制订职业生涯发展计划提供依据。

第二十七条 考评结果等级标准
在对被考评人员或部门综合考评结果进行最终处理时，分为七级等级标准：
90.000 < P £ 100，等级为A；
80.000 < P £ 90.000，等级为B；
70.000 < P £ 80.000，等级为C；
60.000 < P £ 70.000，等级为D；
50.000 < P £ 60.000，等级为E；
40.000 < P £ 50.000，等级为F；
20.000 < P £ 40.000，等级为G。

第二十八条 绩效改善计划
各级考评者和被考评者应立即针对考评中未达成绩效标准项目分析原因，制订对应改善方法计划。考评者有责任为被考评者实施绩效改善计划提供指导、帮助和必需培训，并给予跟踪检验改善效果。

第二十九条 薪资调整
依据绩效考评结果，依据一定程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励职员在愈加好地作好本职员作基础上，享受企业愈加好人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）上（下）位职位薪资等级。
第三十条 职员发展档案
各级管理者应将职员历次考评结果记入职员发展档案，作为职员培训发展依据。
行政部有责任依据山起现在职员情况，制订有针对性培训计划，安排组织各部门职员参与培训。职员岗位轮换、调动也应以考评结果为依据。

第三十一条 免职
对于年度绩效考评结果为“G”职员，除按制度要求降低其职位工资等级外，还应酌情给调离原工作岗位，参与行政部组织脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，不然做解聘处理。
对于管理人员述职评价结果为“F”管理者，除按制度要求降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全方面评价基础上，行政部向企业领导提出免职或降职处理提议。
第五章 附则
第三十二条 权限说明
本规程解释说明权属行政部。
本规程未尽事宜经授权后，由行政部补充。
本规程最终决定、修改和废除权属企业总经理，并须上报企业董事会审批立案。

第三十三条 有效时间
本规程实施时间为 03 月 x 日。

附表1：《山起部门周围绩效互评关系表》
部门
对本部门进行评价部门
本部门所评价部门
企业办公室
企业全部部门
行政部、财务部、
企划部
企业办公室、行政部、
全部部门
财务部
企业全部部门
企业办公室、行政部、采供部、生产部
生产部
采供部、生产车间、销售企业、技术部、质量部
采供部、设备部、技术部、质量部、生产车间
设备部
生产部、生产车间
采供部、生产车间
采供部
生产部、财务部、质量部
生产部、质量部、财务部
技术部
生产部、生产车间、质量部
生产部、质量部
质量部
技术部、销售企业
技术部、生产部、生产车间、采供部
行政部
企业全部部门
企业全部部门

附表2：《山起部门工作任务沟通表》
山起部门工作任务沟通表

部门： 部门经理： 考评阶段： 考评日期：
编号
计划工作目标
目标权重
关键工作任务
工作衡量标准/任务目标
1

2

备注
工作变更统计

工作任务确定栏：
部门意见： 经理签字： 日期：
副总经理意见： 副总经理签字： 日期：附表3：《部门任务绩效评价表》
部门任务绩效评价表

部门： 部门经理： 考评阶段： 考评日期：
编号
计划工作目标
目标权重
关键工作任务
工作衡量标准
实际产出
关键工作行为统计
评定等级
1

2

3

任务绩效考评分值

考评结果确定栏：
部门意见： 部门经理签字： 日期：
副总经理意见： 副总经理签字： 日期：

附表4：部门任务绩效评价核分方法
1． 任务评定等级—分数转换表

任务评定等级

对应分值
A
100
B
80
C
70
D
60
E
50
F
40
G
20

2． 任务绩效考评分公式
部门任务绩效 = ∑（任务评定等级 × 计划工作目标权重） × 不可控原因影响幅度

3． 等级评定参考点
对部门任务绩效进行等级评价时，以下列原因为参考依据。
包含：工作衡量标准和实际产出对比和不可控原因影响。
经过将工作实际产出效果和工作衡量标准相比照，可推导出工作任务完成情况优劣。
不可控原因包含全部对计划工作目标达成产生影响且不可控制内外部环境原因。影响幅度按实际发生状态分为五级，每一等级分别对应不一样评价分值（标准上每一等级所对应评价分值是固定，但企业高层管理者可依据不可控原因实际影响大小自主决定其评价分值）。

影响幅度等级
幅度解释
等级分值
¬
有很大正面影响
0.8
­
有一定正面影响
0.9
®
无影响
1.0
¯
有一定负面影响
1.1
°
很大负面影响
1.2

4． 关键工作行为统计
关键工作行为统计包含在完成某项工作任务时，由该部门所做出、对工作成效相关键影响关键行为或事件，它将作为考评申述依据，并不影响本考评期考评结果。

附表5：《管理人员绩效评价表》
管理人员绩效评价表

考评项目
评价标准
优异
良好
通常
较差
特差
业务绩效考评
工作数量
不仅能完成本职员作，常常超额完成任务
完全完成本职员作，从不打折扣
基础能完成本职员作
有时不能完成本职员作
根本不能完成本职员作
工作质量
常常超出要求标准
完全根据要求标准，不出差错
基础无质量问题
有时出现质量问题
常常出现质量问题
目标达成率
年末目标达成率90%以上
年末目标达成率80~90%之间
年末目标达成率70~80%之间
年末目标达成率60~70%之间
年末目标达成率60%以下
工作责任事故
通常性责任事故出现频率5%以下。
通常性责任事故出现频率5~10%。
通常性责任事故出现频率10~15%
通常性责任事故出现频率15~20%。
通常性责任事故出现频率20%以上。
态度考评
责任心
为完成本职员作克服困难尽职尽力，工作细致深入、主动，一直如一。
能够克服困难完成本职员作，工作比较细致
能够在正常情况下完成任务，但需要督促。
工作马马虎虎，被动，碰到但碰到困难就消极等候。
工作覆衍了事得过且过，碰到困难和挫折就逃避或转嫁责任。
纪律服从性
能够自觉遵守规章制度；服从上级领导；主动、立即检举违纪事件。
遵守规章制度；服从上级领导。
尚能遵守规章制度，没有违纪现象
被动遵守规章制度，时有怨言，有违纪行为；常有不根据领导意图做事行动。
轻视规章制度存在，常常有违纪行为，对领导指示充耳不闻或常常当面对抗。
忠诚度
对企业极其忠诚，能任劳任怨，将企业利益置于个人利益之上
对企业忠诚，能充足考虑企业利益
比较忠诚，无不良言论及行为
常常背地发表对企业不利言论
对企业不忠诚，有不轨行为
团体合作意识
有大局观，善于上下沟通，能自动自发和人合作，正确有效地处理冲突。
愿意和人协调沟通，上下沟通、平衡协调顺利；能主动和她人合作，完成工作任务。
尚能就常规事项进行协调、平衡，达成工作要求；能和她人合作，但主动性不强
协调不善，致使问题处理发生困难；工作只顾自己，不愿和她人合作
无法和人协调，致使工作无法进行；对工作挑肥拣瘦，不易相处，同事均不愿和其合作。
技能绩效考评
技术熟练程度
对操作每一步骤全部能深入了解，手脚麻利
能熟练完成全程操作
基础能完成全程操作
常常需要她人指点才能完成工作任务
对操作一窍不通，所以造成损失
专业知识技能
业务知识和工作经验丰富，能处理关键性突发性业务问题。
含有本职所需基础知识和经验,独立完成日常工作。
有一定知识，但缺乏经验和技能，在她人帮助下能够完成工作。
缺乏本职员作应含有基础知识和经验，难以开展工作。
不含有本职员作应含有基础知识和技能，无法开展工作。
学习创新能力
主动适应新工作，坚持不懈地钻研业务，主动改善工作方法，常常有新思绪，新见解，且效果显著。
比较重视个人知识、技能培养，常常在工作中尝试新方法，提出改善意见
不满足现实状况，有学习愿望，但比较被动，尚能适应新工作需要，处理新问题
虽不满足现实状况，但无改变现实状况具体行动。不重视个人知识、技能提升。
对学习无爱好，安于现实状况，极少提出合理化提议，并拒绝听取她人改善和创新。新问题。
管理绩效考评
领导
能力
善于利用领导艺术，组织、激励职员，圆满达成组织目标
主动探索领导艺术，灵活组织、激励职员，达成组织目标
尚能组织下属，勉强达成组织目标
不得部属信赖，职员工作主动性不高
领导方法不佳，常使部属不满，甚至发生冲突
计划能力
能有系统地制订建立计划、方案，并能努力争取精进，有效地完成任务
能制订较为详尽计划、方案，并努力争取改善
尚能制订工作计划，并实施计划
工作计划性较差，因随意性强有时工作失去控制
工作没有计划，忙乱无章，被动应付
指导能力
能适时、有效地安排指导下级工作，帮助下属提升自我处理问题能力
能常常指导下级工作，帮助下属提升工作效率
能在下属要求时指导下级工作，但不细致、不立即，影响部门士气。
只顾自己，对下属事前指导少，事后补救多，致使成本费用加大。
缺乏对下级指导帮助能力，使部门工作失误较多损失较大。
谈判能力
熟练利用谈判技巧，在争取到用户同时最大程度维护企业利益
很好地利用谈判技巧，在争取到用户同时能够维护企业利益
尚能进行通常性接洽谈判，需要她人帮助方能最终谈判成功
缺乏谈判知识和技巧，谈判成功偶然性很大
缺乏谈判知识和技巧，谈判常常无法进行下去

附表六：《绩效考评申述表》

绩效考评申述表

申述人

所在部门

职务

直接上级

申述事件：

申述理由（能够附页）

申述处理意见

直接上级签字：
日期：
申述处理意见

考评小组署名：
日期：

1、本表适适用于企业管理部门和职员，在提出考评申述时使用。
2、申述人必需在知道考评结果3日内提出申述，不然无效。
3、申述人直接将该表交考评小组（人力资源部）。
4、考评小组须在接到申述5个工作日内提出处理意见和处理结果。
5、本表一式三份，一份行政部存档，一份交申述人直接上级，一份交申述人。

附表七：《部门周围绩效评价表》
部门周围绩效评价表

本考评表用于对企业内其它部门在本考评期工作周围绩效进行评价。
本考评表共分两部分，请认真阅读每部分问题，按评价标准和说明，由你部门全部职员和管理人员共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致评价意见。

评价标准和操作说明：
A. 表现优异：在该评价项目上绩效表现优异，一直超出该部门常规标准要求
B. 表现良好：在该评价项目上绩效表现良好，常常超出该部门常规标准要求
C. 介于B表现良好和C表现通常之间
D. 表现通常：在该评价项目上绩效表现通常，维持或偶然超出该部门常规标准要求
E. 需 改 进：在该评价项目上绩效表现略低，维持或有时达不到该部门常规标准要求
F. 介于E需改善和G表现不良之间
G.表现不良：在该评价项目上绩效表现不良，显著低于该部门正常工作标准要求

在对“第一”部分进行回复时，请在每个问题右侧等级栏中将你部门评价结果用“○”标出,请不要用其它符号。
比如：评价某部门“对外部用户服务质量”，假如你部门一致评价结果为“表现不良”，那么请将题目右边字母E圈上，即：

14．工作效率
A
B
C
D
E
F
G

在对“第二”部分问题进行回复时，请依据你部门讨论结果自由描述，并进行具体事例说明。

举例：企业办公室

第一部分:
1. 总体上，您对办公室在本考评期内工作状态是否满意？
A
B
C
D
E
F
G
2. 对内部用户服务意识
A
B
C
D
E
F
G
3. 从企业整体利益出发处理部门间事物
A
B
C
D
E
F
G
4. 对外部用户服务意识
A
B
C
D
E
F
G
5. 在外部用户面前所展现企业形象
A
B
C
D
E
F
G
6. 避免因部门内部不良原因引发人员离职
A
B
C
D
E
F
G
7.

8.

9.

10.

11.

12.

周围绩效总分

第二部分:具体描述及说明

部门： 责任人：

年 月 日