薪酬管理体系面临的挑战与发展样本.doc
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1、专题:知识经济时代现行薪酬体系面临挑战和发展演讲人:彭剑锋(和君创业总裁 中国人民大学教授)内容提要;这个专题关键从企业薪酬管理三个基点中,以时代和市场环境角度,来解析在这么一个“十倍数”改变知识经济时代,这个人才主权时代(也是一个人才赢家通吃时代)里人力资源管理,尤其是薪酬体系,关键面正确十个方面挑战。和在这么条件下,介绍我们现在所持相关建立适应新时代要求薪酬体系基础思绪。 第一章:企业薪酬管理三个基点及当今时代专题背景我们在思索一个企业薪酬管理时候,要把握三个基点。见解:见解描述:这三个基点即:第一, 要把握一个企业薪酬策略和薪酬政策,怎样去支撑一个企业可连续发展。也就是说要从企业可连续性
2、发展这个角度去思索薪酬管理问题。第二, 企业在设计薪酬体系时候,怎样从我们这个时代和市场环境角度,市场竞争环境角度去思索薪酬问题。假如说用一句话概括,这是一个“十倍数”改变新经济时代。那么,在这么一个时代,在这么一个新市场竞争环境下,作为一个企业来讲,要能够在不一样市场竞争环境下,在新经济时代环境条件下,薪酬体系展现不一样政策。第三, 要从企业发展阶段和企业性质这个角度及其所从事产业领域来思索企业薪酬问题。我们这个时代从人力资源管理这个角度,新经济时代一个专题特征,就是说我们这个时代是一个人才主权时代,也是人才赢家通吃时代。见解:见解描述:人才主权:就是人才拥有了更多工作选择权,工作选择自主权
3、,就业选择权,人才不再是被动适应企业要求,它和企业之间是一个互动关系。作为企业来讲,它要尊重人才,这种作为人力资本主权要求。人才赢家通吃:就是我们讲一个企业人才越多,它竞争能力越强;竞争能力越强,那么企业给人才所提供机会和所能提供待遇越高,更有能力吸纳一部分人才。这就出现我们所讲,企业人才越多,企业竞争力越强,企业越能吸纳人才,企业人才越少,竞争力越弱,也没有能力吸纳人才。 第二章:新经济时代企业价值分配面临问题和迷惑内容提要;在这个时代,吸纳人才、留住人才,不仅仅是我们讲薪酬问题。不过,不管是感情留人,事业留人还是待遇留人,这三个中间,待遇是第一位,它是一个基点,她是留住人才“背脊”。,于是
4、,在这么一个时代,人力资源管理,尤其是我们所讲薪酬体系,正面临着来自十个方面挑战。见解: 挑战之一:企业家和知识创新者成为企业价值发明主导要素,含有剩下价值索取权。所以企业薪酬体系设计关键在于建立分享酬劳系统。见解描述:分享酬劳:不是说全体职员全部来参与整个企业分享酬劳体系,而是企业要确定谁来参与分享。对不一样企业来讲,要能够把握谁能参与企业分享,哪些人酬劳纯粹按市场走,哪些人酬劳是伴随企业经营好坏来波动,从而建立一个分享酬劳体系。分享酬劳形式确实定:企业人才无非分成两种,一个叫可替换人才,一个叫不可替换人才。所谓可替换人才,是指能够在劳动力市场上随时招聘到,稍加培训便可进行操作性工作人;而企
5、业家,职业经理人,企业研发人员、知识创新者、企业高级营销人员、企业特殊高级操作工人,这些人称为企业不可替换人才,它是企业一个关键竞争力源泉。于是在酬劳分配上,可替换人才酬劳应该伴随市场走,即她酬劳决定关键应该取决于市场,而不是取决于企业经营情况好坏;对于不可替换人才,她们酬劳既要伴随市场走,同时也要伴随企业经营好坏走,能够上下波动。怎样既能表现公平、公正,又能表现价值贡献大小:企业酬劳差异大了以后,包含到谁为企业做出贡献大,采取什么方法来衡量每个人价值发明贡献。这对整个薪酬设计依据提出了挑战,它要求愈加客观、公正、科学,真正来表现价值发明差异性。即需要把握好对差异性衡量方法。实战全景案例:前几
6、年珠海华丰集团,曾经占到中国方便面百分之七八十市场,它过去是一个很好国有企业,以后被印尼星光集团吞并,它企业竞争力变成合资企业以后,因为中外合资双方矛盾很大,最终这个企业越走越死。 华丰集团经我们研究来发觉,过去其效益尤其好,于是在它整个薪酬体系下,全部职员全部涨工资,那么就出现一个什么问题呢?在97、98年时候,华丰集团产业工人,通常工人平均工资是1680,这是一个生产作业工人。而当初在珠海劳动力市场上,通常产业工人,不需要太多技能工人来讲,我随时招聘随时有,当初大约是800块钱左右,实际要招农民工600800就能够了。 那么一样在康师傅,它在珠海招聘一个通常产业工人就用800块钱,完全能够
7、招聘到一个在生产作业线上工作合格职员。而整个华丰集团有8000个产业工人,可见,它要比康师傅人为多付出人工成本6000多万,快要7000万。以过去这个理念来讲,全体职员酬劳伴随企业经营情况好坏去波动和升降,而且一旦升上去不可逆。企业内部作为管理者来讲,企业优异人才,优异研发人才和优异管理人员,跟通常工人收入差距很小。那时候她们人力资源部长大约也就块左右,内部差距是很小。不过整个产业工人工资,每十二个月伴随企业经营情况好全部在波动。过去在华为企业,一个保安薪酬也是放在整个华为薪酬体系里面。一个保安在华为拿5000块钱全部不愿意,在华为刚成立时候,一个刚毕业大学生试用期就拿5000元,她认为不平衡
8、。在这个市场上,我请一个保安企业,请一个训练有速保安也就在1500元之间。可见,我们把类似保安可替换人才,也纳入到整个企业薪酬体系里面,就出现了我们所见到保安拿5000块钱,她还不愿意情况。见解:挑战之二:资本全部者和劳动者关系(企业家和知识创新者)不再是简单雇佣关系,而是货币资本和人力资本对等关系,是一个资本和另一个资本关系,甚至是相互雇佣关系,所以必需认可职业经理人及知识创新者作为特殊智力资本价值。职业经理人价值内涵关键要素是能力价值、资源价值和道德价值,其确定则取决于市场、企业、职业经理人三方力量对比关系,所以企业薪酬决定方法依据是三方力量谈判和均衡。见解描述: 薪酬决定方向依据,关键是
9、三方力量谈判一个均衡。这就要求我们评价一个人,有三个方面。市场评价(历史价值、稀缺性、独特征、品牌等)企业评价(职务价值和预期贡献判定)自我评价(需求和预期贡献)衡量职业经理人和知识创新者价值:怎样来衡量职业经理人和知识创新者价值,尤其现在在中国劳动力市场来讲,真正职业经理人市场和知识创新者市场,应该说还没有完全形成,市场价值还达不到一个均衡,没有一个标准。在这种情况下,怎样衡量职业经理和知识创新者关系,现在难度比较大。怎样来衡量职业经理人价值和知识创新者价值,这同时也是一个个性化东西。这种个性化和薪酬体系会产生冲击,甚至可能会冲击整个薪酬体系。所以,这就要求既要确保对人才提供这种个性化人力资
10、源产品和服务,同时,要确保整个工资政策和工资结构,和薪酬体系一致性。建立人才定价机制,由谁来定价?经过何种协商谈判机制实现三方力量均衡?需要建立人才何种定价机制,由谁来定价,是咨询企业定价,是由中介机构定价,还是由企业定价,还是由三方谈判来定价。我们现在在整个劳动力市场上,大家不知道该怎么给这个人才定价,人才对自己定位也不正确。于是出现了人才泡沫现象人才泡沫,就是人才价值和价格发生背离。之所以出现人才泡沫,之所以出现人才价值和价格背离,一个是整个社会没有些人才定价机制,另外到底由谁来定价?怎样经过何种方法,经过协商谈判实现三方力量一个均衡,这个确确实实是薪酬管理里面面临新问题。尤其现在提出来讲
11、,作为人员激励,应该成为薪酬谈判教授。经过有效深入沟通,和人才对象建立适宜谈判机制。小说:过去来讲,这里存在着一个被动式,我有什么职位,这个职位多少钱。最近我在招聘人时候就发觉,在大量招聘人时候,比如我看准了这个人才,接下来工作其实是我跟她进行一个薪酬谈判过程。有一次有一个人才经过交流以后,我认为这个人真正是一个人才,也是我们企业所需要人才。不过她一开口就说我30天月薪最少三万,低于三万我不来。根据月薪三万,我们在某种程度是分享酬劳体系,三万一进来以后,就会打乱整个薪酬系列。但又确实想要这个人才,而她说我就要三万,其它分享我先不管。我跟她谈半天,说你未来做了项目,我们能够进行项目标分享。在这个
12、过程中,就需要你有很强能力,你要跟她交谈,跟她沟通,最终经过沟通交谈,说30天给她一万,她也来。这就是谈判机制。你要告诉她,你来到我们这个企业,你来学什么东西,你为企业能够在短时期内做出什么贡献,怎样依据你贡献来确定你价值。你加入这个企业,我给你提供未来发展前景,和未来预期收入是什么改变,深入跟她交谈,最终,她认为拿一万,也愿意到这里做。这个时候,就是要提升整个人力资源经理工资协商谈判过程中一个技巧和能力。挑战之三:人才本身能力差异形成价值发明差异性,所以也决定了价值分配水平差异性。见解:见解描述:依据价值发明2:8规律,确定企业内在酬劳水平差异性:人才价值发明2:8规律,即,在企业内部来讲,
13、20人可能发明企业80价值。这也就意味着20人要分享企业整体80结果。于是要求企业建立分层分类人力资源管理。这种分层分类人力资源管理,要确定谁属于20人,谁为企业发明了最大价值。建立分层分类人员薪酬系统:首先需要建立分层分类人力资源管理,从而明确,所要确立整个待遇薪酬体系倾斜方向,倾向哪些层级哪些人。把握好怎样去形成一个关键层,形成一个中坚层,和一个形成骨干层,进而把握哪些人属于关键层、中坚层、骨干层,从而和之对应建立具体分层分类人员薪酬系统。考虑职员心理承受力,在酬劳机制表现差异同时寻求公平:在企业化趋势越来越强以后,作为产业工人带动,工会力量会越来越大,这时候工会会出现集体谈判。这种集体谈
14、判,某种意义上要求寻求一个公平。这个条件下,我既要拉开差距,既要认可创新者之间价值,企业家之间价值,同时要考虑职员心理承受能力,尤其中国企业,国有企业。见解:挑战之四:薪酬决定关键依据是价值发明及其贡献,并由职员价值发明当期贡献和预期贡献对应于职员当期收入和预期收入。所以职员薪酬结构调整关键是当期收入和预期收入调整。见解描述:确定适适用于不一样层次、类别职员当期收入和预期收入调整百分比和其依据:现在大家谈职员持股计划、谈预期收入,很多企业现在趋势是在加大预期收入百分比。不过我认为,要看企业不一样层次,薪酬体系关键,也需要搞好当期收入,而不仅仅是在预期收入上进行选择,这一点我在后面讲到期权时候再
15、讲。而且,企业处于不一样时期,应该有不一样百分比情况:创业时候预期收入比较大,当期收入比较小;成熟时期可能当期收入更大,而预期收入百分比是低;企业属于高速成长时期,预期收入也是比较大。所以,企业处于不一样时期,当期收入和预期收入百分比也不一样。同时企业不一样类型也是调整其百分比一个依据。“两金工程”在中国企业实践中约束条件:现在,我们在部分企业推行所谓“两金工程”,就是一个金饭碗,一个金手铐。对那些直接负担社会责任就是高薪养人,就是金饭碗。第二,我们所讲金属铐,就是所谓股票期权,或是预期收入。但在中国来讲,推行期权制度,还有很多约束机制。因为资本市场不流通,资本有限,而且整个股市跟业界没有什么
16、关系。挑战之五:见解:人力资源管理重心是对知识型职员管理,而知识型职员内在需求个性化及其需求结构复杂性和混合性也对设计适于知识型职员薪酬系统提出了新要求。见解描述:建立多元价值分配形式来满足职员多元化需求,酬劳不一样形式及目标:现今,人力资源管理重心是对知识型职员管理。管理对象发生了改变,而且,知识型职员内在需求出现个性化,和需求结构复杂性和混合性。于是,企业不可能用一样统一一套价值分配方法来满足不一样层次、不一样类别这些知识型职员特殊需求。这就需要价值分配形式不仅仅是工资、奖金问题,可能包含期权股权,工资、奖金、股权、红利,认可、荣誉等等一系列价值分配形式,价值分配形式由一个单元价值分配形式
17、,走向一个多元,多个分配形式,从而建立一个多元价值分配形式,以满足职员多元化需求。为特殊人才提供个性化人力资源产品和服务,建立“职员即用户”理念:企业对待职员,要像对待用户一样提供人力产品和服务。这种情况下,现在人力资源管理者是工程师加销售员。第一作为工程师,要用专业知识,专业技能为企业服务,第二作为营销人员,你要跟职员沟通,要研发生产出人力资源产品,满足职员需求。背景资料: 摩托罗拉对全部营销商提出一个口号,你就是摩托罗拉。为何把用户当成职员呢?企业要跟你合作伙伴、用户,建立一个共享价值链,也要把用户当成企业智力资原来看待,用户也是属于企业智力资本。智力资本分成三个结构,第一个结构就是我们所
18、讲用户资本,第二个是我们讲人才资本,人力资本,第三个我们称之为结构资本。结构资本是指什么呢?结构资本是指一个企业战略文化,企业内部组织体系,企业内部利益关系,企业内部知识流、信息流,这些东西我们称之为企业结构资本。所以,从这个角度来讲,也就是说用户也是属于企业智力资本一个关键组成部分,也就是要把用户当职员,要把用户纳入到企业人力资源培训开发体系里。另外,我们职员也是用户,企业对待职员,要像对待用户一样提供人力资源产品服务。这种情况下,现在人力资源管理者它是工程师加销售员。所以,“杜拉克”在20年以前说过一句名言,人力资源管理是一项营销工作,当初20年前全部些人全部认为这个老头有问题。不过,20
19、年以后证实,还是“杜拉克”厉害,她预见到了在我们这么一个时代,你必需把职员当做用户。作为一个企业,你必需像对待用户一样,提供个性化人力资源管理和服务。 挑战之六:人才价值和价格背离及人才自我评价和企业需求背离为企业确定富有竞争力薪酬水平提出了挑战。见解:见解描述:确定薪酬水平依据:市场,绩效,行为和责任,这四个要素是决定薪酬水平最基础要素。当然,对于不一样类型企业,这多个要素具体性就会不一样,而各有侧重。确定薪酬水平:薪酬水平确实定有多个策略,一个是领先型,我就是第一;第二种追踪型,我追踪竞争对手走;第三种成本型,以人力成原来做。整个薪酬水平总额上怎么确定,这也给我们提出了挑战。见解:挑战之七
20、:知识型职员实现价值增值关键方法是“流动”,流动已经成为人才内在需求。见解描述:建立有效薪酬调整机制,使人才流动有序、可控,避免流动为企业发展造成不利影响:经过有效薪酬调整发挥激励效能,而激励往往形成控制。所谓激励就是控制,在某种意义上讲,这是一个理念,是一个操作方法,但也不完全对人才控制,完全经过激励处理。不过它说明一个很关键道理,确确实实激励经过薪酬机制调整,使人才流动有序。背景资料: 德隆集团老板唐万新,提到一个很关键理念,她说“激励就是控制”。对真正人才来讲,真正激励就是控制,德隆集团拥有几百亿资金,下面有上百企业,同时又在潜伏在水下,没有浮出水面。怎么对这些企业,对每一个特殊经理人员
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