培训综合体系的建立.doc

目 录

第一章 培训体系设计指导思想
第二章 培训需求调研
第三章 培训形式
第四章 培训内容和培训方法
第五章 培训计划
第六章 培训实施和管理
第七章 培训效果评定
第一章 培训体系设计指导思想

一、体系设计标准
1、体系设计总体标准：有利于企业总体目标实现，有利于竞争能力、赢利能力及赢利水平提升。
2、体系设计具体标准：有利于传输信息、改变态度、更新知识和发展能力。
3、体系设计针对性标准：
■培训内容针对性
■培训形式针对性
■培训对象针对性

二、一个中心和两个基础点
培训工作一个关键方面是要坚持一个中心、两个基础点——即：以“职员”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果评定和落实”为基础点。
1、“以职员为中心”
培训直接目标是为了提升和改善职员态度、知识、技能和行为模式。所以，培训工作必需紧紧围绕着“职员”这一中心进行，将培训工作视为职员和企业双赢投资，建立多层次、多形式、多规格教育培训体系。
“以职员为中心”要求企业最高管理层、各级部门主管、人力资源部、职员个人全部主动参与到培训中来，参与培训项目标设计和对培训结果进行评定。
2、“分析培训需求、确定培训目标”
经过对培训需求分析，设置培训课程及培训目标，制订切实可行培训计划。
3、“培训效果评定”
培训效果评定是为了检验培训方案实施有效性，分析开展培训活动所取得成绩，找出培训过程中差距，发觉新培训需求，加以改善和完善，制订新培训计划。

第二章 培训需求调研

一、培训需求调研步骤图，见下图：

建立培训体系
HR系统分析
确定培训
需求

明确工作职责
职位分析
确定事件影响
重大事件分析
找出问题原因
现存问题分析
突出关键培养
职业发展前瞻性需求
绩效结果反馈
业绩分析
战略分析
年度发展计划

培训
需求
调研

建立培训目标

二、培训需求路径分析
1、战略分析
面对猛烈市场竞争，企业必需对产品市场做出快速有效反应，制订长远发展计划。为了保持企业连续健康发展，培训工作必需在立足于现在同时，要着眼于企业未来发展。
依据企业近期计划和长久发展计划，生产和业务发展需要优异、有满足岗位需求、含有专业技能各类管理人才和专业人才；除了从企业外部选聘引进人才外，更关键是对企业内部现有人才有针对性地进行培训、提升、开发和使用。
2、人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中地位和作用，见下图：
职位匹配分析

招募甄选
组织架构

绩效差异分析
绩效考评
工作分析

企业经营目标

增大产出投入
薪酬管理

转变行为模式
企业文化

建立培训目标
确定培训需求

培训效果评定

3、任务技能分析
编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最轻易取得资料起源，《职务说明书》不仅说明了工作职责，而且指出工作应达成绩效标准和工作中人行为；工作规范则说明了工作对人要求；这二者能够大致确定培训目标，因为这是企业对职员最基础要求。
4、绩效分析
企业《职员绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和职员绩效考评体系是企业管理工作一个内容，其目标是为提升职员个人绩效，从而确保企业总目标实施；并在此过程中，可正确评定每位职员个人能力、岗位技能差距和努力方向，从而为企业制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。企业在制订培训内容时，首先要确定每一职位职员达成理想绩效所必需掌握知识和技能，经过对《绩效评定体系》实施结果分析，了解职员行为、态度及工作绩效和理想目标之间偏差，在业绩较差或能够继续提升领域确定所需培训项目。
5、现存问题分析
假如企业在某方面存在严重问题，就说明相对应部门职员在整体上可能不适应其职位要求，经过分析，进行全方面培训，比如：
企业曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，经过分析发表企业业务代表存在进行渠道和用户管理方面培训需求。
6、重大事件分析
重大事件是指：
重大事件是指：那些对实现企业目标起关键主动性或消极性作用事件。
确定重大事件标准是：工作过程中发生对企业效能有重大影响特定事件，包含重大事故、用户迫切需求等。
7、职业发展前瞻性培训需求分析
随企业发展和职员不停进步，即使职员现在工作绩效是令人满意，但有时工作异动、职位晋升及工作内容改变也会产生新培训需求，以下图所表示：

满意工作绩效

为晋升作准备
工作内容改变
为工作异动作准备

预期工作技能要求

充足职员技能
不充足职员技能

非培训处理方案

培训处理方案

三、培训需求调研方法介绍
1、访谈法
培训组织者和职员进行访谈，问询她们对于工作和自己未来报着一个什么样态度和意见，这是决定培训需求极为关键参考资料；不过，访谈人要注意访谈技巧，才能取得有用信息。
访谈通常分为两种：个人访谈和集体访谈。
访谈形式能够是正式，也能够非正式。
访谈遵照以下步骤：
a、培训组织者确定要取得什么样有利于培训计划资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、准备好访谈提要；
d、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
问卷调研遵照以下步骤：
a、培训实施者列举全部想要了解事项；
b、将列出事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检验存在问题，并加以修改；
f、将修改好问卷分发给事先确定好调查对象；
g、按要求时间收回问卷，并对问卷结果进行分析。
四、附表
附表2-1《职员个人发展培训需求调查表》
职员个人发展培训需求调查表

为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训和发展要求，并制订出完善高效培训计划，最终达成您和企业共同成长发展目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理认可，本调查表要求在 月 日前填写完成，交至部门指定培训责任人处，然后由人力资源部汇总。
一、基础情况
姓名 性别 年纪 文化程度
毕业学校及所学专业 加入企业年月
现工作部门，分部门及职位 直接上司
二、职位培训
您认为要做好您职位工作，还需要哪方面专业技能培训？并请列出提议课程名称及内容概要。

三、提升培训
您以后职业发展目标是什么？为达成该目标，您认为您需要哪方面培训？并请列出提议课程名称及内容概要。

四、直接上级主管意见

第三章 培训形式

培训形式是多个多样，关键在于找到一条适合企业培训模式。

培训形式以下图所表示：

培训形式

脱产培训
职前教育
自我开发
在职培训OJT

企业内部培训
在职教导训练

外派实习考察
外派国外留学
外派长久进修
外派短期培训
企业外部培训

在职教导
工作轮换
外聘培训机构
内部组织学习

一、职前教育
a、职前教育必需性
职前教育是职员在企业中发展自己职业生涯起点。职前教育意味着职员必需放弃一些理念、价值观念和行为方法，要适应企业要求和目标，学习新工作准则和有效工作行为。企业在这一阶段工作要帮助新职员建立和同事和工作团体关系，建立符合实际期望和主动态度。职前教育有利于消除职员新进入企业所产生焦虑。
b、职前教育内容及程序
第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新职员介绍企业信念和远景和职员能够对企业含有期望和企业对职员要求。
由人力资源部进行通常性指导，人力资源部代表应该和新职员讨论部分共同性问题，包含介绍企业概况、多种政策和要求、薪酬制度、工作时数和职员福利等。
在介绍企业概况时，应该包含企业董事长欢迎词、企业历史和现实状况、企业发展趋势和目标、企业含有优势和问题、企业传统、规范和目标、企业组织架构系统等。
所介绍多种政策和要求包含：加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方法、纳税方法和企业扣留等。
第二，由新进职员直接上级实施特定性指导，包含介绍部门功效、新进职员工作职责、工作地点、安全要求、绩效检验标准和一起合作同事等。
第三，举行新职员座谈会，激励新职员尽可能提问，深入使职员了解企业和工作多种信息。
第四，将新职员分配到各工作部门和职位，进行职位技能培训，进而确定上岗资格。
C、职前教育形式
职前教育形式有简单口头介绍，也有手册形式正式计划。
入职培训资格认证见附表。
二、在职培训
a、在职培训优点和缺点
■优点：节省成本；受训者快速得到工作绩效反馈，学习效果显著。
■缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好设计。
b、在职培训程序
步骤
内 容 要 点
第一步：
职员自我申报培训需求。
第二步：
培训准备工作
1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必需掌握知识；
2、准备好必需工具、设备、原材料；
3、安排好工作场所，使之和未来职员工作工作场所相一致。
第三步：
受训者准备
1、让受训者身心放松；
2、明确受训者对于工作要求已经知道部分；
3、使受训者有爱好和愿望学习做这一工作。
第四步：
示范和发展
1、说明新知识和操作程序；
2、慢速地、完整地、清楚地、而心地进行讲解，每次只解释一个关键点；
3、检验学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚地方进行反复；
4、确保受训者确实掌握了所学习内容。
第五步：
实际演练
1、尝试着让受训者进行实际操作；
2、用为何、怎样、什么时候和什么地方这么问题对受训者进行提问；
3、观察受训者操作，纠正错误，必需时反复指导内容；
4、继续上述过程，直到培训者确定受训者已经掌握了所学习内容。
第六步：
巩固阶段
1、常常性检验，确保受训者掌握了要求内容；
2、逐步降低监督频率和近身指导，直到受训者能够在正常受训条件下胜任工作要求。
三、脱产培训
1、外派学习
■外派短期培训
企业出资，选派职员到企业外参与短期培训班。
■外派长久进修
企业出资，选派职员到企业外参与长久进修，或到部分大中专院校学习。
■外派留学
对企业关键培养人员，选送到国外留学、进修。
2、企业内部学习
■企业内部组织学习
其特点是培训课程和培训老师全部出自企业内部。
■外聘培训机构培训
其特点是企业自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。
四、自我开发
自我开发是指企业职员自我主动经过部分方法提升本身包含职业道德、知识技能、身体素质等内在整体素质培训活动；自我开发也是培训方法一个现有利于企业原有些人才不停更新知识，又有利于企业“潜人才”立即成长起来。
五、附表
附表3-1：《特殊工艺操作人员上岗资格确定统计》
附表3-2：《特殊岗位上岗培训和资格确定情况表》
附表3-1

特殊工艺操作人员上岗资格确定统计

姓名 工号 部门
文化程度 所学专业/工种
现任工作岗位
该工艺操作岗位最低上岗资格 确定统计
·该岗位工作经历不少于
·技术等级证书
·培训或教育程度
·应知应会
确定人签署：
上岗前培训统计：
课目 时间 合格/结业 评定 老师签字 备注
三级安全教育

岗位变动统计
各确定生效日期：
部门经理签字：

附表3-2
特殊岗位上岗培训和资格确定情况表

部门
职位
姓名
确定日期
培训统计
备注

部门确定（经理签字）： 日期：

人力资源部确定（HR经理签字） 日期：
第四章 培训内容和方法

一、培训通常内容
培训通常内容包含：知识、技能、态度和行为模式
职员成绩=（知识+技能+行为模式）×态度
以下图所表示：

培训内容

态 度

行为模式
技 能
知 识

职员工作成绩

1、知识（KNOWLEDGE）
a、对一般职员来说，应含有完成本职员作所必需基础知识，同时要了解企业发展战略、经营方针、经营情况、规章制度、市场及竞争等。
b、对各级管理者来说，应知道怎样去处理问题、推行职责、熟悉所管理技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应含有管理方面知识，如计划、组织、领导、控制等。
另外，还应含有心理学、激励理论等方面知识。
还应含有对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面知识。
2、技能（SKILLS）
要利用知识就要含有一定技能；作为一名管理者技能结构组成是相当复杂，关键包含：
——计划和决断能力
——改革创新能力；
——灵活应变能力；
——人际交往能力等。
3、态度（ATITUDES）
态度是影响充足利用知识和技能产生工作效能关键原因，职员态度和她培训效果和工作表现是直接相关。影响和控制是造成态度改变两种不一样路径，培训能够在一定程度上培养和激励主动工作态度，但管理工作本身对态度影响更是关键。
4、行为模式（BEBAVIORAL PATTERNS）即，企业文化外在行为表现，包含组织行为和个人行为两种形式。

二、分层级培训内容
作为管理人员，因工作层面不一样，所需学习和训练内容也应有所侧重；分层级培训在企业中是定时进行，或十二个月一次，或十二个月两次；对企业每一位职员来说，全部有资格和机会参与不一样层级内涵OFF-JT，借以达成各自职业生涯深层次境界，分层级OFF-JT能够说是一个轮训，是职员终生教育具体表现：
1、分层级培训特点
■强调培训对象管理等级；当职员立即进入某个管理层，担当某种职务时，
一次脱产教育培训
■强调教育培训综合性，即提升任职人综合能力
■强调标准化、规范化教育培训
2、各层级管理人员培训内容侧关键
受训者
培训内容
基层职员（操作层）
企业现实状况和经营方针，经营基础知识，提升专业知识和专业技术，通常管理技术（包含生产管理、TQC、人事管理、信息处理等）。
基层管理者
管理知识：总体经营计划及分计划，基层管理者任务、责任和权限，人际关系及工作方法，会议组织和控制，TQC及其实施，合理化提议组织和产生方法，各类规章制度等。
管理工作实施：了解本企业经营中存在问题，产业和同行信息，生产组织，人员调配，成本管理，劳动管理，速度管理，对部下评价和奖惩，安全工作，发明发明，新产品开发等。
中层管理者
本职位任务、责任和权限，国际经济动向，企业目前问题，市场分析，用户研究，同行情报，新技术及新产品开发，劳资关系处理，对部下指导和培养，部门间协作，工作改善等。
高层管理者
企业环境（中国外形式）研究，经营基础构思（经营哲学、基础方针和目标），对策研究，决议及实施，人际关系（劳资关系、职员能力开发、部属培养、组织人性化），广泛修养等。
三、分职能培训内容
作为管理人员，因工作层面不一样，所需学习和训练内容也应有所侧重；
分职能培训特点：
■强调教育培训专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训
■强调教育培训内容单一性，即单课独进，缺什么补什么
■强调专业知识和技能层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不一样层次、不一样水平专业人员需要
■强调培训灵活性
对企业各职能人员进行培训，必需紧紧围绕其职能，针对其业务需要，结合企业本身未来发展目标和外界形势，现有放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。培训内容既要反应出业务技术和管理技术最优异结果，又不排除帮助受训者学习基础、成熟、系统学科理论和实践知识，更不藐视向受训者教授部分简单工艺和技能，各职能部门能够“按需施教、因事制宜”，服从于实际需求实施培训。
四、培训方法
a、高层管理人员培训方法关键采取以下多个
——高级研习班、研讨会、汇报会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等形式；
也能够进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划选送出国考察、业务进修等形式学习、培训。
b、中层管理人员培训方法关键有：
工作轮换。依据企业需要和管理人员个人意愿定时改变中层管理人员工作部门，让她们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个步骤了解，使职能管理人员“通才化”。
多层参与管理。将企业各个部门中有发展前途、关键培养中层管理人员集合起来，让她们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员激励机制、部门间冲突协调等提出自己提议，供企业市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理企业范围内高层次决议问题机会和经验。
在职教导。由较有经验中层管理人员负责对其直接下属教导，给下属下放职权，提供学习和管理机会，提供帮助和指导，有利于在职位出现空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展人员顶替，避免产生较严重人才短缺问题。
另外，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常见培训形式。
c、基层管理人员和基层职员培训形式：
为提升基层管理人员和基层职员素质和能力所进行培训，并不仅限于对其进行课堂似教学，还可参考以下多个方法：
举行企业领导和企业职员共同参与学习课程和讲座。
激励基层职员主动争取多种专业协会组员资格。
每次派出50名左右基层职员花几天时间去参观某个行业展览。
常常组织职员开展创新竞赛活动。
让优异职员列席参与部分企业或部门级会议等。

第五章 培训计划及实施

和企业管理一样，人员培训管理问题直接关系到培训工作效益和发展。为适应企业发展需要而开展培训工作，必需利用现代管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。
制订培训计划及实施步骤，见下表：
步骤
工 作 内 容
第一步
建立以人力资源部为关键培训组织，合理分配培训资源
第二步
进行培训需求调研
第三步
制订培训计划
第四步
实施培训计划
第五步
评定培训效果
第六步
依据评定结果和工作改变要求，调整培训计划，进行有针对性再培训
一、建立培训组织
1、培训组织结构设置图
培训工作决议机构
董事会/经理办公会

培训工作总责任人
总经理/分管副总

质量确保
实施监督
培训组织工作责任人
HR部主管
培训监督实施责任人

培训组织工作实施责任人
HR部/培训主管

部门培训工作责任人
各部门/单位主管

被培训者
各部门全体职员

培训效果评定责任人
质量确保监督

2、培训组织机构说明
a、培训决议机构
司经理办公会（或董事会）是培训工作最高决议机构；
企业最高领导层要从企业长远发展角度，制订企业职员培训长远计划，并写进企业年度计划中。
b、培训工作专门责任人
总经理或分管副总经理是培训工作专门责任人。
c、培训工作组织者
企业人力资源部负责企业职员培训具体组织工作，实施培训工作人力资源部主管负责制。
d、培训工作实施者
培训主管接收人力资源部主管领导，作好培训各项具体工作，其工作效果对人力资源部主管负责。
e、被培训者
企业全体职员全部是被培训者，培训工作要作好，必需得到全体职员支持。
f、培训工作监督实施者
企业质量确保部作为对培训工作进行监督部门，完成对培训实施部门（关键是人力资源部）培训结果考量。
二、编制单项课程《培训计划》

WHAT(培训课程)

WHO(讲课老师)

WHOM(培训对象)

培训计划/5W2H

WHEN(什么时间)

WHERE(什么地点)

HOW MUCH(费用预算)

HOW TO DO(怎样实施)

三、编制年度《培训计划》
组织培训是人力资源部一项关键工作，人力资源部主管在每十二个月年初全部要制订出十二个月《培训计划》，《培训计划》要结合企业人力资源现实状况和企业年度发展计划。体步骤以下：
序号
责任人
步骤
1
HR部主管
清查企业HR现实状况，将结果汇报上级主管和各部门经理
2
HR部主管
将培训需求纲要发各部门
3
部门主管
制订本部门年度培训目标，提交《培训课程申请表》，见附表1。
4
HR部主管
分部门，进行问卷调查，关键了解：
1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。
2、个人能够接收培训时间。
3、对企业计划外培训，个人能够出资多少。
5
HR部主管
依据部门培训目标、职员调查问卷和部门年度发展计划（企业年度目标分解），确定该部门年度培训计划。
6
HR部主管
将各部门年度培训计划汇总企业年度培训计划，并作出预算，上报企业经理办公会，同意后，即可实施。
7
HR部主管
实施过程中，修正《培训计划》中相关课程。
四、年度培训计划实施
1、年度培训计划实施
HR部主管确定培训后，交培训主管具体实施。
步骤
工作内容
了解具体需求
因为培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要了解受训人员具体需求。
寻求老师
依据培训计划，寻求培训机构或培训老师。
培训引导
培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训主管指导培训老师完成整个培训工作过程。
培训前交流
在把培训目标告诉培训老师同时，培训主管还要让她了解受训人员基础知识，技能和对培训态度。
培训
培训老师利用多个培训形式进行培训。
培训总结
培训结束后，HR部要注意对培训结果跟踪引导和评价，找出成功或失败原因，为做好下次培训工作提供参考。
2、<培训>具体实施步骤
<培训计划>实施过程分为以下几步：
■作好培训准备；
■合理安排好培训进程；
■发通知；
■组织培训
■边实施边反馈
■依据实施结果，修正培训计划
■培训考评：分两种方法：
a、培训结束时，进行考评
对于学习课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出判定；
学员写培训小结；
建立个人培训档案。
b、培训结束后，回任工作评价
回任考评关键内容：
态度方面：思想上有没有进步；对企业企业文化认同感有没有增加；工作态度和工作行为有没有改变。
技能方面：业务能力有没有提升
知识方面：知识面有没有增加
五、附表
附表5-1《企业内部培训课程计划表》
附表5-2《年度课程培训计划表》
附表5-3《外读进修计划表》

附表5-1《企业内部培训课程计划表》
培训需求
培训内容
课程名称
受训人员类别
目标
内容
形式
时间
方法
老师
经费

现存问题针对性培训
知识

技能

前瞻性需求培训
知识

技能

附表5-2《年度课程培训计划表》

月份
课程
职能部门1
职能部门2
职能部门3
职能部门4
职能部门5
职能部门6
事业部
1
事业部
2
事业部
3
事业部
4
一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

附表5-3《外读进修计划表》
月份
学校或机构
学习形式/内容
学习目标
学习时间
学习经费
职能部门1
职能部门2
职能部门3
职能部门5
职能部门6
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

第六章 培训管理

企业为职员培训进行投资和为职员个人发展提供支持，是为提升职员个人技能和知识，激励职员主动性，最终提升个人业绩和企业总体业绩；作为一个投资，就必需有回报率，这种回报率具体表现在培训效果对工作指导性，对个人技能和业绩提升性；为此，必需加强管理和效果跟踪，不停改善培训课程和方法，以提升培训效果。
一、培训预算管理
培训活动开展需要有充足培训经费作保障，同时培训投入必需产生应有效益。
1、培训经费预算额确实定
■百分比确定法
设定——基准值，按一定比率决定经费预算额。
培训经费预算额=上年销售收入（净利润）×a%
■人均预算法
培训经费预算额=人均培训经费×企业编制职员人数
■推算法
依据过去十二个月培训经费使用情况，推算今年费用指标
■需求预算法
依据企业培训需求，确定一定时期内必需开展培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出整年培训预算。
■以上不管哪种预算方法，全部应考虑企业现实情况。
2、培训经费分配
培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，依据企业本身需要和特点确定，预算通常应用于以下多个方面：
■场地费
■食宿费
■培训器材、教材费
■培训相关人职员资及外聘老师讲课费
■交通差旅费等
二、培训风险管理
1、培训风险有以下几方面：
■选拔外派学习职员流失风险
■专业技术保密难度增大风险
■培养竞争对手风险
2、培训风险防范方法有以下几方面：
■依法建立劳动、培训关系（见附表）
■建立有效激励机制
■激励自学，加大职位培训力度
■完善培训制度，提升培训质量
■运使用方法律手段保护企业专利技术
3、培训管理工具见：
附件1《企业资助培训和职员服务期要求》
附件2《企业资助培训学习职员服务期协议》
三、培训项目管理
1、组建培训项目管理小组
建立培训项目管理小组是首先要做工作，也是培训项目管理中最关键工作
项目小组组员组成通常为：
■人力资源部主管（组长）
■培训专员（副组长）
■培训老师
■相关部门主管
■受训职员代表
一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定她们在项目小组中工作内容和责任，并立即向项目小组组员通报，同时报分管副总经理。
2、制订项目小组工作计划
a、由项目小组全体人员参与制订工作计划；
b、让项目小组组员自始至终参与，直到计划完成并同意。
3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和职员需要，人力资源部在开课前预先发出《开课前意见咨询表》。
做好课程情况跟踪第一统计《课程签到表》。
4、支持职员职业生涯发展是激励职员一个关键方面。企业在企业发展同时，要使职员感到有提升个人技能和得到培训发展机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展空间。
具体见：附表3《培训档案管理和个人发展计划统计》。
四、附件、附表
附件1《企业资助培训和职员服务期要求》；
附件2《企业资助培训学习职员服务期协议》；
附件1《开课前意见咨询表》；
附件2《企业培训课程签到统计》
附件6-1

企业资助培训和职员服务期要求

一、概述
企业为激励职员不停地进行知识更新和能力提升，并使企业培训费用更合理更利于控制，特制订此培训发展资助政策。
二、范围
本制度适适用于企业全体职员。
三、定义
1、培训课题——本文指职员申请参与和提升业务技能相关，不占用工作时间各类业余培训课程。
2、短期培训是指和工作相关技能培训、计算机培训、语言培训，通常它少于6个月。
3、长久培训是指有证书，有毕业文凭、有学位或工商管理硕士等课程，通常它大于6个月。
四、要求
1、为了提升技能和因（新）工作岗位要求而产生业余学习，企业将给资助，此需求应在部门主管和职员双方讨论后产生并在工作评定中加以叙述。
2、业余学习只适适用于以下这些情况：
(1)企业内部没有此项专门技术或培训；
(2)是紧急需求而且未列入企业年度计划；
(3)企业内没有更有效变通方法提升此项技能或知识。
3、申请短期培训者必需是超出试用期职员，申请长久培训必需是本企业服务满十二个月职员。
4、短、长久培训均需确为工作岗位需要，并应按以下程序同意后方可进行：
(1)职员填写“职员业余学习记录表” 。
(2)部门主管审核同意此培训必需性和培训费用是否在部门预算之内。
(3)职员应向部门主管及人力资源部主管各提供一份具体培训课程安排。
(4)部门主管及人力资源部主管将做最终审批。
5、短期培训企业资助金额年累计为元，长久培训企业资助全部金额为0元，超出部分由本人自理。
6、企业对申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费不予报销。
7、得到企业长久培训资助职员，在学业开始之前，企业将和职员签署附加协议，如职员在完成学业后服务不满十二个月离开企业，职员向企业赔偿100%费用；如职员在完成学业后服务不满二年离开企业，职员向企业赔偿50%费用。
8、因企业业务发展或尤其项目需要，经总经理同意参与指定学习培训费用，不属本政策要求范围。
9、职员培训如需占用工作时间，通常应使用个人休假。
五、同意
本措施经总经理同意后生效实施。

企业资助培训学习职员服务期协议

甲方：
乙方：
姓名： 身份证号码：
性别： 出生年月：
家庭地址：
通讯地址：
第1条：培训
甲方同意依据本协议约定条例使乙方接收下述培训，乙方亦同意本协议约定条件并负担对应责任。
1.1培训期限：自 年 月 日起至 年 月 日
1.2培训地点：
1.3培训方法：
1.4培训内容：

1.5培训目标：

1.6培训费用：
培训费用系指以该次培训为目标，乙方实际耗用并由甲方支付费用总和，但不包含申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费。
第2条：乙方责任
2.1在乙方课程结束后，各项手续齐全条件下，甲方将按企业人事政策要求，为乙方报销培训费用。
3.1培训期间，乙方应完成培训任务，遵守培训方规章和纪律。
3.2培训结束后，除非甲方作出其它决定，乙方必需按甲方安排岗位为甲方工作