股份有限公司总部部门负责人绩效管理办法.doc
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1、*股份有限公司*股份有限公司总部部门负责人绩效管理办法*管理咨询有限公司咨询项目小组2005年3月目 录第一章 总则一、 绩效管理的目标二、 绩效管理的原则三、 本手册的适用范围第二章 绩效管理组织、职责与权力一、 绩效管理的直接责任人二、 绩效管理的支持与技术服务机构三、 绩效管理的监督与投诉处理机构第三章 绩效管理程序及操作细则一、 绩效管理流程总表二、 绩效计划三、 绩效辅导四、 绩效评估五、 考核结果的处理及应用六、 绩效分析第四章 附则一、 绩效记录保存与管理二、 修订与解释权三、 生效日期附表:附表一:绩效目标目标值讨论表附表二:目标责任书附表三:绩效目标月度回顾表附表四:述职报告
2、书附表六:工作能力评估表附表七:绩效面谈记录表附表八:绩效申诉记录表附件九:绩效评估分值计算表附件十:重点工作任务完成情况评分表第一章 总则1.1 绩效管理的目标(1) 绩效管理的基本目标是:根据部门、岗位职责及企业的战略目标,采用绩效管理工具,客观评价事业部总经理及总部部门负责人的工作表现与工作能力。(2) 绩效管理的最终目标是:改善事业部及部门负责人的工作表现与工作能力,提高事业部及部门负责人的事业成就与满意度,保证企业战略目标的实现。1.2 绩效管理的原则(1) 公开原则:对被考核者公开考核程序、方法及结果,实现绩效管理的透明运作。(2) 客观原则:以客观的考核指标或工作目标为依据,避免
3、主观臆断和个人因素的影响。(3) 开放原则:建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制,将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。(4) 差别原则:针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式,以客观、公正反映不同岗位的业务特点。(5) 常规原则:将绩效管理纳入日常管理,使绩效管理的理念、方法、操作深入人心,落实到各个层级、各个岗位,与日常管理工作有机地结合起来。1.3 本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部负责人和总部各部门总经理。其中:事业部包括:厨具事业部、热水器事业部、太阳能事业部;总部部门包括:国际贸易部、工程项目部、品质本部、品牌本部、研究所、人力资源本部、财务
4、中心、信息本部、投资管理部、总裁办。第二章 绩效管理组织、职责与权力2.1 绩效管理的直接责任人(1)总裁作为事业部及总部部门的考核者,是事业部及总部部门绩效管理的直接责任人。(2)考核者的责任包括但不限于: 设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、权重和评分标准; 组织绩效考核,并决定考核结果的应用; 协调隔级因考核过程或结果引起的各种争议,审核被考核人的意见、建议和申诉,并对其作出裁决。(3) 考核者在决策时,与决策结果有利害关系的人员应当回避。(4) 考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上(事业部部门负责人考核周期为3个月)的直属管理关系,当直属管理关系不足半个考核周期时,
5、只进行正式的绩效沟通,但不进行考核及打分。(5) 考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现,并对考核结果进行合理修正,以消除各种倾向(以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应)和误差,避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力。(6) 考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任,针对考核中发现的问题,应提出解决方案和建议,帮助被考核者改善绩效。2.2 绩效管理的支持与技术服务机构总裁办是事业部及总部部门绩效管理的支持机构,其核心责任包括两个方面:(一)协助总裁,完成对事业部及总部部门负责人的绩效管理工作。包括:业绩指标、目标、权重的确定,目标责任书的签订,
6、业绩实现过程中的辅导与支持,数据收集与统计,业绩面谈的组织,考核结果的应用建议,等等;(二)督促事业部及总部各部门负责人按照既定的方案对下属(科长、主管、科员、普工)实施业绩管理,协助总裁调查和处理各部门下属的考核申诉,提出基于绩效考核结果的应用方案。人力资源本部是事业部及总部部门绩效管理的技术服务机构,其核心责任包括: (一)技术服务。包括:绩效管理体系的设计、应用辅导,绩效管理技术、技能方面的培训,疑难问题的解决,等等;(二)档案保管。负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案,并对绩效结果的应用提出建议。2.3 绩效管理的监督与投诉处理机构董事会人事委员会为事业部及总部部门负责人绩效管
7、理的监督与投诉处理机构,在董事会无上述专业委员会的情况下,由董事会代理,但执行董事(在经营班子中担任职务的董事)必须参加。其核心责任包括:(一)总体控制。包括:对事业部及总部部门绩效考核结果的总体平衡,对考核结果的综合分析,等等;(二)检查督导。采用定期、不定期的方式,检查事业部及总部部门绩效管理过程的规范性、及时性,考核结果的公平性、客观性,并督促改正。(三)处理投诉。调查和处理事业部及总部部门负责人的绩效申诉。第三章 绩效管理程序及操作细则3.1 绩效管理流程总表子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通,并将沟通的结果落实为订立正式书面
8、协议的过程目标责任书考核周期开始之前2绩效辅导在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导绩效目标月度回顾表考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估,目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效述职报告书、绩效面谈记录表、绩效申诉记录表、考核周期结束后4结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和分析,作为改进下一周期工作的指导绩效分析报告绩效评估后3.2 绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括:考核指标、权重、
9、目标值和考核周期,绩效计划是整个绩效管理循环的起点。绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果截止时间1确定考核周期和指标结构确定关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类指标所占的权重,确定考核周期事业部及总部部门指标结构和考核周期新考核周期开始前26天2选取关键业绩指标和重点工作目标根据总部部门级业绩指标库应用指南选取本考核期的关键业绩指标和重点工作目标关键业绩指标、重点工作目标新考核周期开始前26天3分配指标权重根据所选指标的重要性进行排序,并确定各指标的权重指标目标值讨论表新考核周期开始前26天4拟定期望目标值总裁办协助总裁,初步拟定各考核指标的期望目标值指标目标值讨论表新考核周期开始前23
10、天5部门分析和论证由总裁办将指标目标值讨论表分发至各事业部、各部门,由事业部和部门负责人组织本部门进行研究讨论,对各指标的目标值进行反馈,并对不同意见说明理由指标目标值讨论表新考核周期开始前20天6绩效计划讨论由总裁办组织绩效计划讨论,总裁、事业部及部门负责人参加,由此确定各部门指标的权重及目标值指标权重、目标值新考核周期开始前15天7签订目标责任书签订目标责任书目标责任书新考核周期开始前15天3.2.1 确定考核周期和指标结构(1) 确定考核周期在事业部制正式实施的第一年,为确保绩效目标经常性地得到回顾和有效控制,暂将事业部总经理和总部部门负责人的考核周期定为季,考核周期的起始时间分别为13
11、月,46月,79月,1012月。时间为每年1、4、7、10月的月初开始,至每年3、6、9、12月月末结束。自第二年起,可以考虑将考核周期改为半年。季度考核的内容主要包括:企业指标、关键业绩指标、重点工作目标三类。其中,企业指标一般指企业或事业部的收入、利润两大业务指标;关键业绩指标一般以定量的形式出现,如计划达成率、费用率、销售毛利率等;重点工作目标一般以非定量的形式出现,如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等。每年年底,结合季度考核的结果,对上述人员进行年度考核,年度考核中增加对工作能力的评价。(2) 考核指标结构分类鉴于利润中心与责任中心工作性质的不同,总部绩效管理办法将考核指标结构分
12、为两种类型,即A类和B类。A类指标结构应用于事业部及按照事业部考核方式管理的部门,包括三个事业部、国际贸易部、工程项目部,共五个部门;B类指标结构应用于责任中心,包括总部其余的八个部门。(3)A类考核指标结构A类考核指标结构以业绩达成为重点考核方向,包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标三类指标,各类指标所占权重比例如下:指标类型指标权重企业指标1,部门收入计划达成率40802,部门利润计划达成率关键业绩指标重点工作目标3,不超过3项,总权重等于1-企业指标权重4,5,其中:各部门企业指标所占权重如下:三大事业部国际贸易部工程项目部部门收入计划达成率353040部门利润计划达成率45300以
13、上两项合占比例806040A类年度考核包括能力评价,但能力评价不计入总分。(4)B类考核指标结构B类考核指标结构以支持性工作或管理目标的达成为重点考核方向,包括企业指标、关键业绩指标、重点工作目标、能力评价四类指标,各类指标所占权重比例如下:指标类型指标权重企业指标1、公司整体收入计划达成率20402、公司整体利润计划达成率关键业绩指标重点工作目标3,KPIGS一般在4-5项4,5,6,7,能力指标综合能力提升15其中,根据各部门对于公司业务收入、利润关联的紧密程度,赋予其不同的企业指标权重,各部门的企业指标权重情况如下:品质本部研究所品牌管理部财务中心人力资源本部总裁办投资管理本部信息本部收
14、入20%20%20%20%20%20%10%10%利润20%20%20%10%10%10%10%10%总和40%40%40%30%30%30%20%20%3.2.2 选取关键业绩指标和重点工作目标事业部及总部部门关键业绩指标和重点工作目标是在人力资源本部及总裁办的协助下,由总裁及被考核人自总部部门级业绩指标库(以下简称:业绩指标库)中选取,选取程序详见总部部门业绩指标库应用指南。其中:重点工作目标除来自业绩指标库中的非量化指标之外,也可由总裁结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。关键业绩指标和重点工作目标确定之后,即填写考核指标目标值讨论表(附表一),进入指标权重及目标值确定
15、程序。3.2.3 分配指标权重权重分配的基本指导思想是:通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析,确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度,并赋予相应的权重,以达到突出重点、综合平衡的目的。设定指标权重是由总裁在总裁办及人力资源本部的协助下完成的。(1)设定指标权重的流程如下: 将各部门(事业部)关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序; 根据总权重分配各指标权重。(2)注意事项: 单个指标权重一般不要小于5%,否则对绩效的影响太微弱; 为体现各指标重要程度的不同,指标之间权重的差异应控制在5以上; 工作目标越重要,被考核者对该项工作的直接影响力越大,所赋予的权重就越高。确定指标
16、权重后应填入考核指标目标值讨论表(附表一)。3.2.4 确定目标值3.2.4.1 拟定期望目标值目标值的设定应遵循“自上而下,再从下到上”的流程,首先,由总裁综合考虑多种因素,下达对事业部、总部各部门考核指标的期望目标值,总裁办负责组织收集所需的支持性信息。期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下,考核者对被考核部门的工作期望。其设定所参考的依据包括: 董事会为总裁所设定的业绩目标; 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划; 过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平; 行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。3.2.4.2 部门分析及论证确定期望目标值后,应填写考核指标目标值讨论表
17、,由总裁办及人力资源本部分发至各事业部、总部各部门,由负责人组织本部门进行研究、讨论。对于期望目标值,各事业部、各部门可以提出不同的意见,但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。3.2.4.3 绩效计划讨论由总裁办组织总裁、事业部总经理(或部门负责人)进行一对一的目标值沟通,人力资源本部参加。在指标确定的过程中,要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算,力争通过目标值的设定,平衡各部门的考核难度。3.2.5 签订目标责任书绩效计划阶段结束,在每新考核周期开始前10天,被考核方与考核方签订目标责任书(见附表二)。3.3 绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括
18、工作辅导和月度回顾两种形式。3.3.1 工作辅导通常,工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行,按照辅导的内容和侧重点可以分为三类: 具体指示:对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门,需要给予较具体指示型的指导,帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤,并跟踪完成情况。 方向引导:对于具有完成工作的相关知识和技能,但是遇到困难或问题的部门,需要给予方向性的指引。 鼓励促进:对具有较完善的知识和专业化技能,而且任务完成顺利的部门,应该给予鼓励和继续改进的建议。3.3.2 月度回顾为了保证每季度绩效目标的实现,总裁要定期了解事业部、部门绩效计划完成情况,即,进行月度回顾。月度回顾可以理解为一次较正式
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