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T商业银行员工满意度调查诊断与分析报告

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T商业银行员工满意度调查诊断与分析报告
一、研究动机
金融是经济成长的血脉，也是产业发展的动力。在中国创造经济奇迹的过程中，除了政府正确的发展方向、优秀而充沛的人力，金融机构一直扮演着调节资金供需、稳定金融、促进产业结构调整的重要角色，特别在金融自由化、国际化的潮流中，已经是政府在迈入21世纪的重要施政目标。
人是组织中最重要的资产，企业随着全球化竞争愈趋激烈，产业结构由劳力密集转为知识密集,企业的经营策略将愈来愈仰赖员工的专业知识与技术，以提高企业的附加价值及竞争优势。而如何藉由这群企业宝贵的资产—-员工，能在工作上得到满足，以产出更好的工作绩效,是企业经营管理上重要的课题。随着知识经济时代的来临，知识将成为企业创造核心价值的重要资源。所以，企业经营需靠优秀的人才吸取知识以对企业创造更高的附加价值及提升竞争力；然而,并非有优秀的员工便能产出好的工作绩效，尤其随着工作者教育水准及期望水准的提高，管理者更须要让所设计之工作本身能对工作者具有较大意义,方能配合他们的需要，应变外在环境快速的变动,使工作者感受到满足，促使这宝贵的人力资产发挥其最大效能,达成组织目标。
此外，员工满意度的调查，亦是获悉员工平日工作态度的一种方法,以及诊断组织、发掘组织问题,进而适当解决改进的机会.Davis K认为，如果企业使员工工作满意度高，将可带来下列结果：
(一）员工自愿合作以达成组织共同目标。
（二）表现出良好的纪律。
（三）员工对本身的工作会有更高的兴趣。
（四）能够自动自发地完成自身的工作.
(五）对组织有强烈的认同感及忠诚度。
所以如何使员工能在工作上感到满意，员工的满意度对于其行为态度又有何种相关性的影响便成为本研究所欲探讨的动机.
T 银行是配合政府开放民营银行设立的自由化政策之下所设立的新银行,过去经营绩效良好,本着专业化的形象，期望能提供顾客完善的服务品质,但唯有满意的员工，才有满意的顾客，T 银行一向注重员工的意见与感受，期望能藉由员工满意度调查，了解 T 银行全体员工对公司整体形象、主管之管理风格、个人工作状况、组织承诺、离职意愿、工作绩效等方面之看法与员工满意度之关系，作为 T 银行管理阶层决策之参考.并提供管理阶层及员工之间沟通管道,加强员工向心力，使 T 银行提升在金融产业中的竞争力。
二、研究目的
基于前述的研究动机,本研究预期达到之研究目的如下：
（一）藉由针对 T 银行特性与需求设计的态度调查表，希望能确实反映员工的想法与建议、了解 T 银行员工工作满足之情形.
(二）根据态度调查结果，探讨员工关心的议题、T 银行在经营管理上应改善之处，以及了解不同个人属性之员工想法上的差异，并针对特定团体及意见拟定管理方案。
三、T 银行简介
一、企业沿革
为配合政府开放民营银行设立的自由化政策,T 银行在1984年10月4日开始筹备，85年8月获得财政部核准，85年10月23日起正式营业。 自开行以来，T 银行即不断充实经营项目及营业据点.在组织方面，T 银行于董事会下设有稽核处及秘书处，并在总行设有企划部、作业服务部等管理单位及营业部、储蓄部、国外部、信托部等四个营业部门。在营运网络方面，积极在全国各大都市设立分支机构，同时配合金融国际化，设立国际金融业务分行，并已于香港设立代表办事处及财务公司，迄目前已有四十四个营业单位，服务网络日臻健全。主要营业项目包括收受存款、办理放款、票据贴现、汇兑、保证、办理短期票券经纪及自营、办理进出口外汇、外汇存款、信托、代理、保管、信用卡及境外金融等业务。
经营环境的急剧变化，是挑战、也是机会.T 银行已转投资设立 T 建筑经理公司、T 租赁公司、T 票券金融公司、T 投顾公司、T 保险代理人等金融周边事业.相信此集团化的营运体系、稳健的全球化策略以及积极投资未来的做法，将更能满足顾客的理财需求，增进投资人的利益，同时将是迈入21世纪的激烈金融竞争中，能够持续发展以及永续经营的重要关键。
T 金融控股公司将以「财务」、「业务」及「风险控管」三管齐下，加强经营与管理：财务方面，将有效统筹及运用资本，以提升获利能力及股东之报酬率。于业务方面，「横向」将深耕客户，提供多元化之服务与产品，成为客户全方位之理财顾问；「纵向」将整合各子公司之资源，加强交叉行销。于「风险控管」部分，将强化风险控管机制，降低经营风险。另业务之整合效益将从「票债券买卖」、「投资」、「承销」、「通路及产品」、「财务规划」、「资讯科技」及「电话理财」七部分产生。
二、经营绩效
T 银行资产规模近5,000亿元，远超越所有新银行,获利更为突出。至03年4月止每股税前盈余为0。69元，为新银行之冠,由于获利佳，合并迄今，T 金控公司股价涨幅亦达五成；另根据各银行第一季财报显示，T 银行第一季每股税前盈余为0.52 元,效益已逐渐发酵。
三、核心价值、经营目标与理念
面对竞争激烈的金融环境，具有特色的经营才能在市场中占有一席之地.T 银行期许自我为具有高度弹性与前瞻思维的团队，在持续推动其核心价值尊重、关怀、成长之下以达成「中国最佳的以客户为中心，最认真、最专业的金融服务集团」为经营目标。
T 银行自创立以来，即以重视顾客、重视产品、重视组织、重视员工作为四大经营理念.
在重视顾客方面,T 银行针对顾客需求，率先引进自动化号码机，透过人性化的设备以及舒适的营业厅设计,提升顾客等候的品质；设置全功能无人银行，提供存、缴款、转帐及补折等功能，满足顾客于营业时间外之需求；设立贵宾理财中心,藉由一对一的专员服务，解决顾客投资、理财及税务等问题；成立24小时电话理财中心，只要一通电话，便能享受各项帐务交易、理财咨询的专人服务以及各项语音服务；规划电子银行、网络银行，透过计算机，即可完成实时的资料查询、帐务交易、对帐明细等全年无休的服务。
在重视产品方面，除提供各种传统的以及现代的人民币、外币授信业务外，也积极参与各项同业国内外联贷业务。在消费金融商品方面,陆续推出PLUS国际金融卡、玫瑰信用卡、太阳金卡、如意理财贷款、二顺位房贷、理财套餐等新种业务。而成功的行销，不仅使玫瑰卡的「认真的女人最美丽」获得广告金句奖，更获得Master Card 国际组织「最佳整合行销大奖」以及「最佳电视广告」。
在重视组织方面,为贯彻专业分工，将企业金融、个人金融业务划归为企业金融事业处、个人金融事业处两个事业体,并成立企业金融区域中心、个人金融区域中心及分行营运管理中心，负责所属业务之拓展、督导及管理；设立作业服务部，整合全行作业服务资源，提升全行作业效率.
在重视员工方面，T 银行除提供良好的就职环境及社团活动外，并由人力资源部统筹办理各项训练.内容涵括专业课程、管理行销、高品质服务、投资管理、计算机信息、新进员工训练及派外训练等课程。
四、问题认定
在目前金融业进行合并的风潮之下,T 银行也于今年初并购了国内另一家银行，在组织进行购并之后，员工面对组织气候与文化、薪资福利、组织结构的改变，产生了许多人与人、人与组织之间适应与改变的问题；此外，在现今金融业竞争有越演越烈的情势之下，各行库大都推出各类衍生性金融商品或是消费性金融产品以求积极抢占市场,创造业绩,除了业务人员必须拓展市场之外，T商业银行的所有员工也必须负担一定标准的金融商品推销业绩,面对工作内容与绩效评定标准的改变，T商业银行的员工也承担了更多的工作压力，而针对工作内容的改变，教育训练也成为 T商业银行所必须要重新评估与规划的问题。
针对上述问题，中消研公司期望透过员工满意度调查的方式以发掘了解员工对于上述问题的满意程度、认知与建议，并针对员工特别不满意的部分成立项目小组进行改善,以提升员工满意度，创造公司整体竞争优势.
四、文献探讨
一、工作满意度的定义
工作满意度指人对于其工作的感觉或对工作中或对工作中各个构面的一些相关态度，工作满意度的概念首先由Hoppock提出，他认为工作满意度乃是员工心理和生理上,对工作环境与工作本身的满意感受,也就是工作者对工作情境的主观反应。后续许多学者以这种观念为基础，各自提出不同的看法。
中消研公司认为工作满意度是员工在特定工作环境中，实际获得报酬与预期应得价值之差距,若差距愈小，满意程度愈高；反之,差距愈大,则满意程度愈低；工作满意度是指员工对其在组织中所扮演角色的感受或情绪性反应。尽管各学者对工作满意度之定义略有不同，但多数将工作满意度以员工对于其工作所具有之感觉或情感性反应来表示，故一般将工作满意度定义为:「工作者对于其工作所具有之感觉或情感性反应」。
综合上述学者对于员工工作满意度的看法，本研究采取Vroom的看法：界定工作满意度为「员工对其在组织中所扮演角色的感受或情绪性反应」。
二、工作满意的重要性
工作满足感不但直接影响到其工作绩效和生产力，亦反应工作者的生活品质，因此研究员工的工作满意有其实务上的意义。
工作满意本身具有三方面意义:
（一)员工是社会的成员,因此他们的工作满意度，是构成社会心理的重要部分.
（二）工作满意度可视为组织内一项早期的警戒指针，若能对组织内成员的工作满意度加以适当监督，可以早期发现组织在工作上不当调配现象、策略或计划上的缺失,进而能够采取适当补救措施，并
用以作为拟定策略的重要参考指标。
（三）工作满意可提供组织及管理理论一项重要的参考变项，既可作为衡量管理或组织变项的影响结果,亦可作为预测各种组织行为之指针，员工工作满意度愈高,离职倾向愈低；反之，员工对于工作不满时,则有离开、藐视的反应，这对组织是非常不利的,因此工作满意是组织行为中不可忽视的元素。
三、工作满意度的种类
由于研究工作满意度具有上述之意义因而学者发展出不同的工作满意度论述，一般而言可分为下列三种类：
(一）综合性的工作满意：
此类工作满意认为工作只是一个单一的概念,工作者能够将其在不同工作构面上的满足与不满足予以平衡，形成集体的满足，此类满足可谓整体工作满足,其重点在于工作者对于其工作有关情境所抱持的一种态度，亦即工作者对其全部工作角色的情感性反应。
（二)期望差距的工作满意:
这类满足的重点在于：工作者认为其所应得的和实际所得的二者间的差距，若差距越大,则满足程度越低，反之差距越小则满足程度越高.且满足是由个人认为其所应得的和他知觉到真正得到的，二者间之差距所决定，差距愈大，则愈不满足，而差距愈小，则愈感满足。
(三）参考性架构的工作满足:
此类工作满意是指个人根据参考架构对于工作的特性加以解释后得到的结果。此类工作满意亦可谓构面性的工作满意，其特征是工作者对于其工作特殊构面之情感性反应。有关工作构面的种类其定义非常分歧.如Vroom认为有七个构面，包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境、工作伙伴等构面。Smith等人则指出工作构面包括工作本身、升迁、薪水、上司、工作伙伴等五个构面.中消研公司依据生存需求、关系需求、成长需求等层次,工作满意将区分为 E、R、G三个满足层次，包括薪水、福利、上司、同事、安全、顾客及成长等七个构面。
四、影响工作满意度之因素
有关工作满意度的研究很广泛，而所涉及的变项亦很多，大部分多是探讨其前因与后果，而影响工作满意度的前因，可归纳为环境与个人特质两类,且取决于这两方面变项的交互作用将会影响个人、组织和社会等的工作满意度之后果反应。而其工作满意度之前因、后果变项之关系如图一。
（一）个人属性因素
1、人口统计变项：如年龄、性别、教育程度、年资等。
2、暂时性人格特质：如愤怒、厌烦等.
3、知觉、认知及期望等。
4、情境人格：动机、偏好等。
5、能力：如智力、技能等。
6、稳定的人格特质：如心理特质、价值观、需要等。
（二）环境因素
1、组织内部环境:如组织气候、集权化程度、组织规模等。
2、工作与工作环境：如工作特性等.
3、政治、经济及文化环境:如失业率等。
4、职业性质:如职业声望等。
（三）工作满意度之后果变项
1、个人反应因素：如疾病、退却、知觉扭曲、攻击、工作绩效。
2、组织反应因素：如旷职、生产力、流动率、品质、怠工等。
3、社会反应因素：如疾病率、政治稳定性、社会适应率、国民总生产额、生活品质等。
图一 工作满意度之前因、后果变项关系图

所以由上述学者的论点可以知道，影响员工满意度的前因变项包含：个人属性因素与环境因素；后果变项包含：个人反应因素、组织反应因素、社会反应因素。
五、工作满意度测量方法
工作满意度是人们对工作环境的主观反应，而工作满意度的衡量则是一种态度的衡量方法，测量的方法有印象方法、指导式面谈、非指导式面谈、结构式问卷法、非结构式问卷法。T 银行采取的方法包含指导式面谈法其中一种的焦点团体法；以及问卷调查法（结合了结构式问卷法与非结构式问卷法），以下就这两种方法之优劣，做一综合性比较。
（一）焦点团体法
1、定义
焦点团体访谈法是质化研究的一环.其假定受访者处身在特定主题、具有共同兴趣、经验的团体中，将比较愿意自我揭露敞开心胸与他人谈论个人的意见与感想,同时团体成员经由彼此意见的交互影响，将会产生多方向的意见沟通.
2、特征
（1)受访者人数不宜过多；焦点团体访谈合宜人数为 6-7人。
（2）受访者间须具有高同构型；受访者对于访谈主题应以具有共同兴趣及相同经验背景者为宜,以避免人员沟通产生困难。
(3）注重客观性数据搜集的作业程序，包括访问场所的清静不受干扰、访谈时间不宜过长、访谈前自由轻松气氛塑造、讨论主题情境及开放性问题内容的事前设计等作业。
3、优点
（1）可在自塑的小型社会环境中搜集受访者工作经验的质化资料。
(2)访谈过程具备弹性化优点。
（3）数据具有较高的表面效度。
（4）可在短时间内快速搜集有意义的研究资料。
(5）成本较低。
（6）可发挥团体互动使成员在这种互动过程中产生自发性的对谈。
4、缺点
（1）无法使研究者可以观察到自然情境下的互动机会，受访者可能不敢说出内心真实感受。
（2）焦点团体的互动数据多为对话数据，无法提供非语言行为的数据。
（3）焦点团体的样本人数若过少，在推论上可能会无法代表多数人的反应.
（4)搜集资料无法量化，分析上较为困难。
5、焦点团体法对问卷调查法的助益：
（1)问卷题目的编制：在调查问卷正式施测前，进行焦点团体收集资料来帮助问卷的编制。
(2)样本选取的考量及建立良好的研究关系:研究者可藉由焦点团体访谈与受访者有面对面的互动，并寻求受访者在问卷调查研究中的抽样过程给予建议。
(3）检视研究理论的完整性：焦点团体法可以就研究者已经编制出的题目，提供措辞、语气上的修改，并针对研究者所决定的研究概念,寻求具体的测量指标。
6、企业使用员工焦点团体法应注意事项
焦点团体法在做员工态度调查时的确是有其价值，但是在做焦点团体访谈之前,公司应该注意到下列几项：
（1）焦点团体应该是随机抽选员工来作访谈，且须注意任一员工不能参加与其直属主管相同的访谈团体。
（2）员工必须了解焦点团体的访谈目的是为了改善公司与公司员工的生活,纵使在访谈的过程中，可能会产生一些对于公司或管理上的抱怨，但员工都应该说实话，而不容许欺骗。
（3)为了更有效的搜集资料，焦点团体的主导者必须不是该企业内部人士，避免员工不敢面对上司说出真实感受.
(二）问卷调查法
1、优点
(1）问卷不受人数限制，样本可大可小.
（2）问卷可以由访问员访问,也可以邮寄。
（3）问卷可让受测者细心考虑,不受别人干扰。
（4）问卷可以自由表达意见。
（5）问卷可完全控制变项，找出因果关系。
（6)问卷数据适于计算机处理，节省分析时间,并且容易量化.
（7）问卷调查涉及的范围较大，推理的应用性也会较广.
2、缺点
(1）问卷只能在一定的范围内取得数据,没有弹性.
（2)问卷的效度，有时比较低。
（3)问卷不容易找出错误或误解。
（4）问卷无法跟行动或态度配合。
（5)如果在设计上出了些毛病，问卷便无法补救。
(6)用于不识字或教育程度较低的人，问卷的访问非常困难，特别是态度量表部分。
（三)焦点团体法与调查研究法的比较
以下针对焦点团体法与问卷调查法做一综合性比较,结果见下表：
表1 焦点团体法与问卷调查法之比较

焦点团队法
问卷调查法
定义
以研究为目的，选取某些符合特定条件的成员所组成的专体来进行访谈
藉由既定的封闭性的结构化或开放性的非结构化问项来收集受测者的意见
研究方法
质化
量化
衡量方法
指导式面谈
结构式问卷及非结构式问卷
相似点
两者皆可在短时间内获取有用的研究资讯
相异点
1、人数：焦点团队法访谈的人数较少,问卷调查法则无人数限制。
2、弹性:焦点团队法较具有弹性，问卷调查法弹性较小。
3、效度：焦点团队法较具有表面效度，问卷调查法有时效度较低。
4、进行时的干扰:焦点团队法较易受他人的干扰，问卷调查法则独立进行较不易受到干扰.
（四）焦点团体法与问卷调查法的结合
社会科学研究的每一种研究取向都有它的长处与缺点，有越来越多的学者主张，社会科学研究应该放弃单一研究方法的思考研究问题模式,而采取多元方法论的思考来弥补存在于单一研究取向所造成的偏误.一般而言，多元研究法是指研究者合并使用二种或二种以上的研究方法，对同一现象来进行研究，例如使用问卷做假设之研究，难免操作的过程会有缺陷，而以质化方式做类似现象之探讨,则可以有效弥补缺失。若能结合质化与量化的研究方法来进行多方面的资料搜集，将可发挥相互检查效度与信度之作用，增加研究的深度与广度。而问卷调查法与焦点团体法的搭配，不论是以问卷调查法为主体，焦点团体法为附属角色，或者两者互为独立而彼此搭配的方式,都能对研究品质有所帮助，研究上可以用焦点团体来增进问卷调查的内在效度，而以问卷调查来增进焦点团体研究的外在效度，这两种方法搭配的优点至少包括下面几点：
1、焦点团体的研究结果可以用来说明或支持问卷调查所得到的发现：当二种方法所得出的研究结果一致时,研究者对该研究结论比较有信心。
2、焦点团体可以用来澄清问卷调查中的一些令人困惑的结果：当二种方法所得结果有不一致或矛盾之处时，研究者可以试图由这二种不同性质的研究资料中，寻求澄清及探索可能潜藏的问题。
3、焦点团体可以对原先问卷调查研究上没有预期到的发现，提供初步的解释.
五、研究方法
一、研究设计
本研究采取焦点团体法与问卷调查法并行的方式。在问卷设计上，问卷题项分为封闭式问卷、针对每一题封闭式问卷题项所设计的开放式问项及个人属性三部分。
（一）焦点团体法
在焦点团体法部分，采用分层比例抽样法，依照年龄、性别、单位、地区、职务类别、职等等不同的属性选取焦点团体的代表，透过与各属性不同之员工共同讨论，每次约120分钟,在讨论内容中搜集不同属性的员工关心的议题以及对公司整体、组织流程与效率、沟通、组织气候与文化、工作本身、直属主管、训练发展、薪酬及福利各方面的意见,并藉此作为问卷设计上的参考。
（二)封闭式问卷
根据中消研公司对工作满意度研究发现，公司及管理当局、升迁机会、工作内容、直接主管、金钱待遇、工作环境、工作同事等都是影响工作满足的主要构面。
此外,并参考Porter等所发展出的组织承诺量表所发展的离职意愿量表、工作压力量表、服务品质量表、工作偏好量表以及组织支持量表，作为在封闭式问卷设计上的参考.
（三）开放式问卷
开放式问卷主要是在上述各类项目下,提供每一题让员工透过文字更详细的描述内心想法及建议事项,帮助管理者能更明确的知道员工心声，并具体将员工建议纳入管理上的参考依据.
（四）个人属性数据
包括性别、年龄、服务年资、是否参加硕士培训计划、上半年绩效等级、工作类型、教育程度、工作部门、职等、有无部属、合并前任职单位等共11项。
本次施测问卷题项共计99题,计分方式采用李克特尺度五点计分法，由受试者依照个人在公司内所经历或观察到的实际情形，从非常不同意、不同意、不确定、同意、非常同意等五个选项中勾选最能代表其个人意见的一项。
而分数方面，非常不同意为 1 分,不同意为 2 分；依此类推到非常同意则为 5 分。
二、研究对象
本研究问卷对象乃针对 T 银行全省144单位之全体员工4156人进行施测，为达到问卷的保密性以及填答真实性，除了问卷设计上一律采用不记名的方式外，在问卷的施测上，则采用将问卷放置于外部网站上,由员工分批填写。
三、研究方法
本研究采用 SPSS 软件进行数据处理与分析的工具，所采用的统计方法有以下几种：
（一）描述性统计
使用描述性统计以描绘出个案公司受访员工的背景资料,包含：工作性质、职等、性别、服务年资、年龄、是否曾参加硕士培训计划、教育程度、合并之前任职单位、目前任职单位、绩效等级、职务类别等个人数据。
（二）信度分析
信度是针对同一或相似母体进行重复测量所得结果之一致性程度，一般以Cronbach alpha 来衡量各题项之一致性，本研究采用信度分析以了解员工满意度问卷之一致性，并藉此剔除不合格之题项，以求问卷之一致性.
（三）平均数分析
本研究采用平均数分析以了解个案公司员工对于员工满意度各构面与各题项之满意程度认知。
（四）变异数分析
本研究采用单因子变异数分析以检定个人特征如部门、工作性质、合并前任职单位与绩效等级是否对员工满意度各构面的认知造成差异。
六、研究结果
一、回收样本结构
表二 样本回收比率
总人数
填答人数
参与率
无效问卷
有效问卷数
有效填答率

4156
2753
66.24%
685
2068
49。75%

本研究针对 T 银行4156员工进行普测,填答人数为2753人，参与率66.24﹪；无效问卷685份，有效填答率49。75﹪.其中,无效问卷来源主要是漏填题项太多者,或是填答答案一致性题数太多者两部分。回收样本特征如表三所示：
表三 样本特征
变 数
项 目
人 数
百分比

工作性质
A/O及助理A/O
339
16。4％
分行业务
228
11.0％
个金业务
165
8.0％
信用卡业务
134
6。5％
作业支援/后勤
653
31.6％
其他
548
26。5％
职 等
16职等以上
3
0.1%
14－15职等
47
2.3％
11－13职等
299
14。5％
9－10职等
657
31。8%
8职等以下
1062
51.4%
性 别
男
825
39。9%
女
1233
59。6%
服务年资
11年以上
21
1。0％
11年
33
1。6%
10年
76
3。7％
9年
58
2.8％
8年
72
3.5％
7年
112
5。4％
6年
147
7.1％
5年
183
8。8%
4年
259
12.5％
3年
171
8。3%
2年
390
18.9％
1年
211
10。2％
6个月至1年
131
6。3％
6个月至3个月
204
9.9％
年 龄
25岁以下
268
13。0％
26－35岁
945
45。7%
36－45岁
196
9.5％
46－55岁
30
1.5％
56岁以上
5
0.2％
是否曾参加
硕士培训计划
是
112
5。4％
否
1932
93.4％
教育程度
高中职（含）以下
115
5。6％

专科毕业
904
43.7%
大学毕业
892
43。1％
研究生以上
134
6。5%
合并之前任职单位
T商业银行
1463
70。7％
S银行
422
20。4％
合并之后才进入
159
7。7％
目前任职单位属于
原来T商业银行单位
1702
82.3%
原来S银行单位
234
11。3％
合并后新增单位
108
5。2％
03年上半年绩效等级
Rank1（特优）
4
2%
Rank2（优）
83
4.5％
Rank3(甲）
841
45.4％
Rank4(乙)
602
32。5％
Rank5（丙）
322
17。4％
职务类别
11职等（含）以上管理职且有带人
264
12.9％
其他
1780
87。1%
在本次研究样本分布方面，填答者工作性质大多为作业支持/后勤占31。6%；8 职等以下员工最多占51。4%；女性员工占59。6%；服务年资分布较为平均而有两年年资者最多占18.9%；年龄大都集中在26－35 岁占45。7％；大部分不曾参加硕士培训计划占93。4％；教育程度主要为专科及大学毕业各占43.7％及43.1%;合并之前多任职于 T 银行占70.7%;目前任职单位多属于原来 T 银行单位占82。3％；91 年上半绩效等级多为甲占45。4％;职务类别多为11职等以下且非管理职占87.1％。
二、信度分析
信度即指可靠性，系指衡量结果的一致性或稳定性。一般最常用Cronbach alpha系数来衡量同一构面下各项目间的一致性。本研究之问卷内容信度，以采用Cronbach alpha系数说明内容一致性的程度，而主要计算内容包含：T 银行整体、直属主管之领导,组织、流程、效率，工作内涵/成就/效能、薪资褔利、沟通、组织气候/文化、训练发展八个部分，结果参见表4。而根据Wortzl观点认为工具的信度介于0.70至0。98均属于高信度值，若低于0。35 则必须予以拒绝.本研究之信度值均达0。7以上，故本研究信度均可达相当程度之认定。
表四 问卷信度
构 面
信 度
T商业银行整体
0.8288
直属主管志领导
0。8648
组织、流程、效率
0。7845
工作内涵、成就、效能
0。7396
薪资福利
0.7784
沟通
0.7632
组织气候、文化
0。7388
训练发展
0。7095
三、员工满意度各衡量构面分析
（一）各构面与常模比较
表五 各构面与常模比较
构 面
平均数
常 模
T商业银行整体
3。7954
3.4703
直属主管之领导
3。7727
3。4703
组织气候/文化
3。6353
3.4703
工作内涵/成就/效能
3.5604
3。4703
沟通
3。4590
3.4703
组织、流程、效率
3.4549
3。4703
训练发展
3.3934
3.4703
薪资福利
3。3091
3.4703
在员工满意度调查问卷中的八大项目，依平均数高低分别为 (1） T 银行整体 （2） 直属主管之领导（日常工作中直接下达命令者) （3) 组织气候/文化 （4)工作内涵 / 成就 / 效能 (5） 沟通 (6） 组织、流程、效率 （7) 训练发展 (8） 薪资褔利，整体而言，员工在对公司整体的形象上感到最满意.对于直属主管的领导风格与对待方式，亦感到相当满意。而在沟通、组织/流程/效率、训练发展、薪资福利的满意度上,都显著低于全体总平均 (及常模）， 也是员工较不满意的构面。
图二 各构面与常模比较

薪资福利
训练发展
组织流程效率
沟通
工作内涵–成就–效能
满意度构面

常模

构面平均数

组织气候–文化

直属主管之领导

T银行整体

平均分数

四、满意度最高前12题与最低后12题
（一）满意度最高前12题：
排序
题 项
满意度平均
1
我觉得我不了解自己的工作范围及职责。
4.1601
2
我觉得直属主管对我很不客气.
4。1417
3
我觉得与同事相处上并不融洽。
4。1214
4
人员流通率高是影响本部门士气低落的重大原因。
4.0203
5
我对我工作产出的品质感到满意。
3.9845
6
大体而言，我与我的直属主管合作愉快。
3。9613
7
大体而言,我觉得我的能力相对于工作的要求能胜任愉快。
3.9458
8
整体而言，我的单位工作气氛很和谐。
3。9405
9
向别人提起我是T商业银行的一员时,我感到很荣幸。
3。9241
10
我觉得T商业银行在社会大众的心目中具有良好的企业形象。
3.8956
11
我在工作上没有可以谈甘苦的对象。
3。8897
12
我觉得我无法信任我的同事。
3。8878
员工最满意的前12项内容，主要集中在对 T 银行整体形象的满意，他们多以 T 银行为荣，对于与主管与同事的关系也多感到相当的满意，显示主管领导风格多能关怀部属，而组织文化则倾向和谐。
（二）满意度最低后12题：
排序
题 项
满意度平均
1
我觉得目前的工作负担太重了。
3。2070
2
我认为现行的奖金制度对于激发我最佳的工作绩效有帮助。
3。2050
3
就我的工作及职责而言,我觉得我的薪资待遇还算不错。
3。1915
4
我的工作量和工作性质,常会妨碍我接受必要的训练课程的机会。
3.1634
5
我觉得公司的考绩制度不公平。
3。0474
6
我觉得我的工作量比以前增加了，让我忙不过来。
3.0440
7
我觉得工作缺乏保障。
3.0097
8
我觉得公司内人力规划不当.
3.0044
9
我觉得工作轮调机会不足。
2.9608
10
跨部门沟通的困难是阻碍我工作成果的重大原因.
2。8583
11
我觉得我在工作上必须与同事竞争。
2。5077
12
我觉得T商业银行的机器设备及资讯系统效率差.
2。4018
在最不满意的12项内容中，特别列名在后四项者更突出问题，该四项题目分数均低于数学平均数3 分，该四项主要集中在三大部分:（1)信息系统的不满意;（2)同事间竞争的不满意；(3)缺乏工作轮调的不满意。而在平均数3分边缘者尚有人力资源规划不当、工作缺乏保障、工作量过大以及感觉工作绩效考核不公平等事项.
五、个人属性对于员工满意度之差异性分析
为了了解不同个人属性的员工在工作满意度的各构面上是否有差异，本研究采用单因子变异数分析进行个人属性变项对各满意度构面评估之差异程度分析，并将有显著性差异的项目结果分述如下：
（一）不同部门对于员工满意度差异
不同部门的员工对于 T 银行整体、直属主管之领导、训练发展、沟通、组织、流程、效率、薪资褔利、工作内涵/成就/效能、组织气候/文化各构面的满意度有显著的不同。总体而言，各部门在不同类别的满意度上,并无特别明显的趋势，但行政服务处似乎较为突出。然而在较不满意的项目上，大多集中在企业金融、财务处、企划室、作业暨信息服务处以及信托部五个单位上。
（二）不同工作性质对于员工满意度差异
不同工作性质的员工对于T商业银行整体、训练发展、组织、流程、效率，薪资褔利、工作内涵/成就/效能、组织气候/文化各构面的满意度有显著的不同。在T商业银行整体构面方面，信用卡业务工作员工满意度最高；在组织、流程、效率构面方面，信用卡业务工作员工满意度最高;在工作内涵/成就/效能构面方面，信用卡业务工作员工满意度最高；在薪资褔利构面方面，信用卡业务工作员工满意度最高；在组织气候/文化构面方面,信用卡业务工作员工满意度最高;在训练发展构面方面，分行业务员工满意度最高.但值得注意的是,AO及助理AO在许多满意度的构面上，都显示相当不满意,特别是薪资福利与训练发展两项。
（三）合并前任职单位对于员工满意度差异
合并前任职单位不同的员工对于组织、流程、效率,薪资褔利、工作内涵/成就/效能、台新银行整体、直属主管之领导各构面的满意度有显著的不同。
在组织、流程、效率构面方面,合并之后才进入的员工满意度最高；在薪资褔利构面方面，合并之后才进入的员工满意度最高；在工作内涵/成就/效能构面方面合并之后才进入的员工满意度最高；在 T 银行整体构面方面，合并之后才进入的员工满意度最高;在直属主管之领导构面方面，合并之后才进入的员工满意度最高.
（四）绩效等级对于员工满意度差异
绩效等级不同的员工对于 T 银行整体、直属主管之领导,组织、流程、效率，工作内涵/成就/效能各构面的满意度有显著的不同。在 T 银行整体构面方面Rank1的员工满意度最高,在直属主管之领导构面方面Rank1的员工满意度最高，在组织、流程、效率构面方面Rank2的员工满意度最高,在工作内涵/成就/效能构面方面Rank1的员工满意度最高。
七、结论与建议
一、结论
在本次员工态度调查中，无论从员工访谈或是问卷调查结果中都可以发现,T 银行的员工大多以T商业银行为荣，对于与主管与同事的关系也多感到相当的满意，显示主管领导风格多能关怀部属，而组织文化则倾向和谐，T 银行的员工大多认同公司专业服务之企业形象，且大多看好公司未来的发展性，愿意为公司效力，故工作满意度的研究结果大多偏向满意程度，尤其是在 T 银行整体、直属主管领导与组织气候文化三个构面上.
员工认为公司应该可以再加强改进的部分则主要集中在薪资福利、训练发展与组织流程效率三个构面上.而员工满意度在不同的部门、工作性质、合并前任职单位、绩效等级都有显著的差异性存在，且绩效等级较好的员工其满意度也较高。
二、建议
根据上述调查结果发现，本研究有以下几项建议:
（一）改善跨部门间沟通及同事间过强竞争性
调查当中显示，由于跨部门沟通不良,以及同事间竞争太强，以致于影响到员工的工作满意度，过去中消研公司针对122个研究报告所做的整合性研究指出：1、合作要比竞争更容易达成工作目标；2、合作比个人努力更能提高生产力；3、没有部门间竞争的团队合作形式,更容易达成工作目标以及提升生产力。
因此对于部门间沟通不良以及个人间过于竞争，建议公司应建立团队形式的组织，将工作流程适当划分成小团队,让团队成员拥有更高的自主权，更多的互动。
此外，在工作绩效考核上，应同时考量团队与个人绩效，例如个人年度绩效中包含80﹪的个人绩效成绩，以及20﹪的团队绩效成绩.此外，在部门与部门之间,单位与单位之间，分行与分行之间，1、在观念上应该让主管部门建立起「识大体」以及「共好」的精神。2、在制度上,应该在部门以及部门的上一级主管间，建立协调的机制。3、在管理操作上，应将部门主管沟通协调的行为与能力，列为绩效考核的重点项目。
（二）落实工作轮调计划
目前 T 银行员工若有意愿轮调，主管基于接任人手衔接问题，不一定都能够准许员工的轮调意愿;此外，一些特殊部门如董事会秘书处也不适用于工作轮调办法.在此建议 T 银行落实员工轮调制度，在全面实施或有困难时，建议依据「 80-20原则」，针对 T 银行前20﹪重点人才进行训练发展与接班人计划,此外,亦可先针对这些精英,进行工作轮调，培养其较全面的经营或管理能力，一旦此项工作轮调制