ridpc润滑油系列产品研制项目全过程管理研究.doc
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1、RIDPC润滑油系列产品研制项目全过程管理研究摘要中国润滑油市场目前的特点是供需矛盾非常突出,润滑油调合能力严重过剩,市场呈现“三足鼎立”之势,竞争激烈。国外大石油公司、中国石油和中国石化两大集团、地方调合厂分别占据润滑油的高、中、低档三个市场。国有的润滑油企业具有资源丰富、拥有添加剂生产基地,以及科研力量雄厚、加工设备齐全等优势,但仍面临发展的巨大困难。中国润滑油研发企业主要负责润滑油产业链当中研发相关工作,其工作效率、对市场的敏感程度、从业人员对本产业的认识高度等方面对整个产业的控制、发展和未来都有着巨大的影响作用和导向作用。而项目管理可以提高润滑油系列产品的研发效率,缩短研发周期,本文对
2、RIDPC润滑油系列产品研制项目全过程管理进行了研究,希望本文的研究可以为我国润滑油产业的发展做出贡献.关键词:RIDPC润滑油系列产品;研制;全过程管理1 绪论1.1 研究背景润滑油主要用于减少运动部件表面间的摩擦,同时对机器设备具有冷却、密封、防腐、防锈、绝缘、功率传送、清洗杂质等作用。主要以来自原油蒸馏装置的润滑油馏分和渣油馏分为原料,通过溶剂脱沥青 、溶剂脱蜡、溶剂精制、加氢精制或酸碱精制、白土精制等工艺,除去或降低形成游离碳的物质、低粘度指数的物质、氧化安定性差的物质、石蜡以及影响成品油颜色的化学物质等组分,得到合格的润滑油基础油,经过调合并加入添加剂后即成为润滑油产品。润滑油占全部
3、润滑材料的85%,种类牌号繁多,现在世界年用量约3800万吨。中国润滑油市场目前的特点是供需矛盾非常突出,润滑油调合能力严重过剩,市场呈现“三足鼎立”之势,竞争激烈。国外大石油公司、中国石油和中国石化两大集团、地方调合厂分别占据润滑油的高、中、低档三个市场。国有的润滑油企业具有资源丰富、拥有添加剂生产基地,以及科研力量雄厚、加工设备齐全等优势,但仍面临发展的巨大困难。中国润滑油研发企业主要负责润滑油产业链当中研发相关工作,其工作效率、对市场的敏感程度、从业人员对本产业的认识高度等方面对整个产业的控制、发展和未来都有着巨大的影响作用和导向作用。所以,充分发挥自身优势,正视挑战,全方位迎接挑战,在
4、改革中创新,是中国国有润滑油企业发展的方向。通过工作经验积累和工作中与其他部门前辈的接触和学习,我初步的了解了一些中国润滑油研发企业的工作现状和存在的问题,为了能够更好的立足国内现有条件总结出一条适合中国润滑油产业的管理思路起草此论文。1.2 国内外研究现状目前,美、日、德等国润滑油研发产业生产已发展到封闭式电脑控制全自动线的生产工艺与装备,有近90润滑油产品生产线采用单机清洗、干燥、防燥、防锈与包装。 工业发达国家的润滑油产品已经发展到薄层、超薄层,不仅手感好,去除油膜方便,而且不影响使用部件的外观,能够适应钢铁制品现代化大生产的需要,具有较强的竞争力,同时还可以根据不同的使用场所,开发出针
5、对性很强的润滑产品,满足用户的特殊需求。润滑油添加剂是重要的精细化学品,是提高润滑油质量,扩大润滑油品种的主要途径,也是改进润滑油性能、节能及减少环境污染的重要手段。目前美国是世界上添加剂工业发展较快且水平较高的国家,Lubrzol、Paramins(Exxon)、Oronite(chevron)、Ethyl、Amoco、Texaco和Shell等七家公司担负着全世界润滑油添加剂销售总量的90%1,而前六家公司的总部都在美国。美国润滑油添加剂工业集中程度很高,留勃里佐尔公司(Lubrizol)和埃克森公司(Exxon)的帕拉明斯分部(Paramins)的产量总计接近美国产量的一半,其它几家主要
6、公司有乙基公司(Ethyl),谢夫隆公司(Chevron)的奥罗耐特添加剂分部(Oronite),德士古添加剂公司(Texaco)和壳牌化学公司(Shell)。美国润滑油市场的剩余15%的销售额,由各种小型或有一定地位的厂商占有,其中最主要的厂商是壳牌化学公司(Shell)和罗姆哈斯公司(Rohm&Haas),这两家公司对于粘度指数改进剂和抗凝剂的聚合物具有独特专长。其它供应厂商有:巴斯夫公司(BASF)、拜耳(莱茵化学)公司(Bayer)、纳尔科公司(Nalco)、罗纳普朗克公司(RhonePoulenc)、维巴(罗姆技术)公司(VEBA)、威特科公司(Witco)、德特雷克斯公司(Detr
7、ex)、食品机械和化工公司(FMC)、费罗公司(Ferro)、ICC工业(多佛化学)公司和匹兹堡平板玻璃公司(PPG)。我国润滑油添加剂经过近十年的攻关,无论是质量还是数量都有长足的进展,已经具备了研制及开发的力量,生产能力已超过10万t/a,产量近8万t/a,品种已超过100种,锦州石化公司和兰州炼油化工总厂是我国两大润滑油添加剂生产基地,锦州石化公司年生产能力4.6万吨,产品分为清净分散剂、抗氧抗腐剂、粘度指数改进剂、金属钝化剂四大系列。1.3 本文拟解决的关键问题中国润滑油市场在逐步走向成熟,产业整合将在高水平上进行。在这一大背景之下,中国润滑油研发机构需要更准确的把握市场脉搏,更清晰的
8、产品研发定位和更强大的产品质量来提高自身的企业生存资本和竞争力。结合目前中国润滑油市场结构和近阶段发展态势,我觉得中国的润滑油研发企业想要得到长足发展需要解决4个问题:1、项目立项选择众多外来品牌如壳牌、BP、美孚等几乎所有跨国石油巨头都加入到瓜分中国润滑油市场的行列,并且已经形成了较为忠实的消费市场。那么中国润滑油研发企业是否应该将研究中国消费者的消费润滑油的习惯纳入研究项目?这就是更新研究立项观念的问题。2、润滑油产品研发过程管理目前中国润滑油市场洋品牌市场认知度相对较高,洋品牌除油品质量过硬以外其更见长的就是兜售“概念”,国内润滑油研发企业受这样的市场引导也出现了一些盲目跟风,造成自身优
9、势发挥不出来,产品不成系列等现象。如何改观?我觉得认真总结,扬长 避短,继承创新是一条解决这个问题的路子,也就是研发过程管理的连贯性和持续性的问题。3、关于研究成果如何管理的问题 润滑油产品配方从项目立项开始既已成为商业秘密,是研发企业经济利益来源的根本。在企业之间日益激烈的竞争,商业秘密事关企业兴衰乃至生死存亡的今天,企业商业秘密的保护也愈发凸显其重要性。什么是商业秘密?企业如何保护自己的商业秘密?商业秘密保护制度的不健全,企业员工保密意识淡薄,保密制度、保密手册宣传不到位这些都是亟待解决的问题。4、更新研发企业管理观念要想占领市场先机,采取灵活多变的经营战略,是中国润滑油研发企业生存发展的
10、一个重要指标。如何达到这种效果?这需要我们以系统的、宏微并具的管理思路来经营我们的企业。也就是说要把研发、生产、成果应用等各个环节有机的、系统的结合在一起,达到互为依存、互通有无、相互扶持、共同进步的效果。这也是我们需要更新研发企业对项目研发过程管理的关键所在。2 润滑油系列产品研制项目全过程管理的理论与方法2.1研发项目及其特点2.1.1项目的定义及特点项目最早是那些规模巨大、复杂的临时性或一次性的活动,如研制原子弹的“曼哈顿计划”和“阿波罗登月计划”,一项建筑工程等,后来逐步应用到其他领域,把一些具有项目特征的“一次性”活动也加入其中,逐渐形成现在的项目定义。项目(Project)是一个特
11、殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义:第一,项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;第二,在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;第三,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束一时间、成本和质量(性能)。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量(性能)上的不同要求。随着社会的发展,有组织的活动逐步分化为两种类型:一类是连续不断、周而复始的活动,人们通常称之为“运作”,如企业日常生产产品的活动;另一类是临时性、一次性的活动,即为项
12、目,如企业的技术改造活动、一项产品研发的实施等。与企业的运作活动相比较,项目具有如下特点:(1)一次性一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点,没有可以完全照搬的先例,也不会有完全相同的复制品。项目的其他属性也是从这一主要特点衍生出来的。(2)目的性项目有一个独特的目的。每一个项目都应该有一个定义明确的目标;时间目标,如在规定的时间段内或规定的时点之前完成;成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其他成果;其他需满足的要求,包括必须满足的要求和尽量满足的要求。(3)独特性每个项目都是独特的。或者其提供的成果有自身的特点;或者其提供的成果与其他项目类似,然而其时间和地点,内部和
13、外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目总是独一无二的。(4)生命周期性项目是一次性的,有着明显的开始和结尾,如有机体那样,项目也有自己的生命周期(Life cycle)。它们的开始阶段比较缓慢,逐渐成长到一定的规模,进而达到顶峰,此后开始下滑,最终走向终结。(5)约束性每一个项目都会在范围、时间和成本等几个不同的方面受到约束,为取得项目成功必须同时考虑范围、时间、成本三个因素,这三个因素被称为三约束。范围:项目的任务是什么?顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务?时间:完成该项目需要多长时间?项目进度应该怎样安排?成本:完成该项目需要花费多少?(6)依赖性组织中同时进行的各个
14、项目之间通常会发生作用,而且项目往往与组织中的标准、常规的运作相互影响。尽管组织的各个职能部门之间会以特定的方式有规律的发生相互作用,但是项目同这些职能部门之间的相互作用却是变化无常的。营销部门可能会在项目最初和最末阶段介入;财务部门通常在开始和收尾时发挥作用:制造部门则可能自始自终都介入。(7)冲突性项目需要使用资源,资源的类型和来源一般会有很多种,这些资源包括人、硬件设施、软件配置等等。为了实现项目的特定目标,许多项目都是跨部门开展的。然而,资源是有限的,使得项目经理更多的生活的世界中。譬如,项目与职能部门为了争夺资源相互竞争;项目之间为争夺组织有限的资源存在着冲突;项目班子的成员为了争夺
15、项目资源和领导权也总是处于冲突之中。以上项目的这些特点,使项目和日常的工作活动明显的区分开来,因此对于项目的管理不能用日常工作的方法来管理。但这并不排除项目管理可以借鉴日常工作的管理方法。2.1.2研发项目的定义及其特点根据联合国教科文组织对研究与发展(Research and Development,R&D)活动的统一划分,R&D活动由基础研究、应用研究和试验开发活动等三部分组成,基础研究和应用研究统称为科学研究,而试验开发则相对独立。本文所指的研发项目正是试验开发活动。试验开发是指利用从基础研究、应用研究和实践经验所获得的现有知识,为产生新的产品、材料和装置,建立新的工艺、系统和服务,以及
16、对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作,其本质是为了满足需求创造新的可应用的新产品、新工艺或新材料等。它的特点是:1)运用基础研究、应用研究的知识或实践经验。2)以开辟新的应用为目的,具体的说,就是为了提供新材料、新产品和装置、新工艺、新系统和新的服务,或对已有的上述各项进行实质性的改进。3)其成果形式主要是专利、专有知识、具有新产品基本特征的产品原型或具有新装置基本特征的原始样机等。研发项目作为项目的一种具体表现,它具有项目的众多典型特点,但它有不同于其他项目如投资项目或工程建设项目。与这些项目相比较,研发项目具有探索性、创造性、不确定性、表述困难与隐性等特点:1)探索性:
17、研发项目的目的在于探索未知,解决尚未解决的问题,寻求解决问题的途径与方法。任何研发项目无不出于探索之中。2)创造性:创造各种新知识(新概念、新思想、新产品、新工艺或新材料等)、新方法是研发项目的本质要求。3)不确定性:研发项目的探索性、创造性决定了其具有不确定性。研发项目的不确定性也意味着它具有很大的风险性。由于研发项目外部环境的不确定性,研发项目的难度和复杂性,以及研发人员自身的知识、能力水平的有限性,导致研发项目没有必定成功的把握,所以研发项目具有较大的风险。4)表述困难与隐性:从事研发项目的研究人员的行为、研发项目的进度过程及成果表述存在一定困难。研究人员的行为及产出不能用衡量一般项目员
18、工的产出、计件工资的方法来测度。研发项目的成果并不直接,不同一般项目那样有直接的测的物体或工程进度、或直接可用经济单位计量的效益,研发项目的成果是隐性的东西,如知识、思想等,这也给研发项目信息沟通造成直接影响。2.1.3研发项目管理的特点研发项目管理是在有限的资源条件下,为保证研发项目的质量、进度、成本达到最优化,同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。研发项目管理是一个系统工程,它是项目管理技术与具体研发项目结合的产物,它不但强调需要项目管理的技术,同时项目管理技术与具体研发项目相结合的产物,它不但强调需要项目管理技术必须与具体的研发相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。研发项目管理
19、过程是建立在一般项目管理过程的基础上,结合研发项目的特点进行的,按研发项目实施阶段的不同可分为立项、实施过程、项目验收管理,这与一般项目管理的过程即:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应,只是研发项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。同时,与一般的投资建设项目相比,研发项目在研发人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面的隐性,使得对它的管理有其特殊的方面,也使得对它的管理有一定的困难,这主要体现在以下几个方面:(1)研发项目管理是知识型员工。研发人员是研发项目最主要资源。与一般员工不同,研发人员是知识型员工,是特殊的群体。研发人员具有深奥的科
20、学知识和专业技术知识,具有很强的创造性和自主独立性,他们倾向于拥有一个自主的工作环境,不愿意受制于严格的管理。因此对研发人员的管理就不同于一般员工的管理,他们需要柔性、灵活的管理,需要适当的分权和民主式的管理。由于研发人员的特殊性,对他们的管理既不能和其他项目人员一样严格要求,又不能对其放任自流,对其的管理有一个“度的问题,这是研发项目管理的一个特点,也是一个难点。(2)研发项目管理存在信息不对称。由于研发活动自身的特殊性,研发成果有时难以直接表达出来,它存在于研发人员的头脑中,因此难于显现和评价,信息确认和采集比较困难。研发活动中往往存在信息的不对称,由于各种原因,研发人员一般不愿意公布研发
21、的全部信息或知识,因此管理者难以获得项目的全部情况,信息的失真或不全面导致管理的失误。(3)研发管理人员不重视对项目的管理。有些管理者或者从事研发的研发人员认为研发属于探索性的,应该充分发挥研发人员的自觉能动性,应该为研发人员创造良好和宽松的环境与氛围,而且应允许失败,不应急功近利,他们认为如果对研发项目进行过多的管理(他们甚至称之为干涉),就会束缚研发人员的自由发挥,给研发人员带来压力和负担从而影响他们的兴趣与动力,最终会影响研发项目的效率与成果。由于研发项目自身不确定性的特点和管理对象的特殊性,使得对研发项目管理不同于其它一般项目的管理,一般项目管理是一种符合性的管理,强调计划的剧性和按照
22、计划执行控制的严格性,而研发项目的管理更强调一种动态的管理,强调适度控制。研发项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作,在规定期限内达到预定目标。2.2 现代项目管理2.2.1 项目管理的定义及特点根据美国项目管理协会(PMI)2004年颁布的第3版。项目管理知识体系指南”(PMBOK)中项目管理的定义是“项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中”。同时定义中还强调项目管理必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、质量、进度、成本和风险等各方面提出的互相冲突的已明确和未明确表达的要求,创造出令项目利害关系
23、者满意的产品或服务。由于项目管理的特殊性,使得项目管理也具有区别于其它管理的显著特征。具体的讲,项目管理主要特征是:(1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作。(2)项目管理的哲学和方法论基础是系统理论,依据系统论“整体,分解,综合”的原理,可将系统分解成许多单元,有责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果;同时,项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段,以免造成总体效果不佳甚至失败。(3)项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式,其中有三层意思:一与职能部门相比,项目经理有了“组织”的概念,需要围绕
24、项目来组织资源;二是项目管理采用的是团队的组织形式,项目团队成员共同作出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉;三是与一般的团队相比,突出项目经理的作用,项目经理独立地掌握垂直的命令链,这是由项目系统管理的要求决定的。项目经理室项目各种活动的集成中心,为项目的成功实施负最终的责任。(4)项目管理的组织是临时性的,这是由项目的一次性决定的。项目的组织是为项目的建设服务的,项目终结了,其组织的使命也就完成了。(5)项目管理的组织是柔性的。柔性是指可变性,项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式,根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置,以保障组织的高效、经济运行。(6)项目管理是对过程的
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