技术贸易型民营企业成长中的困境——基于M-集团的个案研究.doc
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1、技术贸易型民营企业成长中的困境基于M 集团的个案研究 作者: 日期:11 个人收集整理 勿做商业用途技术贸易型民营企业成长中的困境-基于M集团的个案研究Zhang Lihua1,Li Wei-ning2,Cao Lin3,Zhang Yan41、4 School of Labor Relations and Human Resources of RUC, P。R.China, 1008722 School of Business Administration of South China University of Technology , P.R。China, 5100063 School
2、of Art and Law of Anhui University of Technology, P。R。China, 243002摘要:技术贸易型企业是指以硬件技术表现的成套设备和软件技术表现的技术服务、技术咨询、技术许可和合作生产为主要贸易方式的企业。本研究将具有技术贸易型企业典型特点的M集团作为研究对象,进行深入的个案研究。采用个案研究和问卷调查、定量研究相结合的方法,研究我国技术贸易型民营企业成长过程中所面临的困境及发展现状。研究中采用实证性的环境评估方法对M集团的外部竞争环境和内部管理机制进行了评估,主要包括竞争环境与竞争战略、管理情境、组织气氛、人力资源管理等.研究发现,作为技术
3、贸易型民营企业,M集团在成长中既表现出我国民营企业发展中的诸多共同特点,也凸显了技术贸易型企业在外部竞争环境和内部管理机制上所独有的特点.最后,基于这些问题,提出了针对M集团的发展建议,对于其他技术贸易型民营企业具有借鉴意义.关键词:技术贸易型民营企业,成长机制,公司治理,管理模式Abstract: Technologyandtradeoriented enterprises are those who excel in equipments production which involves advanced technological elements, specialize in tec
4、hnology consultation, technology utilization permit authorization, and also are featured by cooperative manufacture. The thesis applies methodology of case study, questionnaire survey and quantitative study, to research on the difficulties emerging during the development process and their current si
5、tuations and status of privateowned technology-and-tradeoriented enterprises in China。 The thesis adopts an empirical environment assessment approach to make an evaluation on the external competition environment and internal management mechanism of the M group, including competition environment, cor
6、poration strategy, management context, organization climate human resources management and etc。 The study has discovered that the M group, as a stereotype Chinese privateowned technology-andtradeoriented enterprise, has experienced almost all the typical private-owned companies dilemma during the de
7、velopment and expansion, and has presented a very representative image of the enterprises of the kind, when being confronted by the pressure of development and competition in the areas of company governance and operation。 Therefore, the thesis basing on these observations, has promotes several speci
8、fic suggestions to address the issue of development of technologyandtrade-oriented private-owned enterprises in China。 文档为个人收集整理,来源于网络文档为个人收集整理,来源于网络Keywords: Technology-and-trade-oriented enterprises, case study, development process, corporation governance, management mechanism1 引言民营企业的发展在因其在经济发展中起
9、到的重要作用而被广泛关注。纵观民营企业的发展轨迹,真正成长起来成为具有雄厚、持续竞争力的大企业、大集团并不多见,大量发展势头很好的民营企业到达发展的一定阶段或规模后,大概率的停滞不前或衰变。民营企业发展过程中面临着各种问题,主要表现为民营企业成长的外部条件和内部情况两个方面。目前,绝大部分学者关注民营企业成长的融资环境、市场准入、税收优惠等外部条件因素,对民营企业的企业制度、管理能力等内在因素如何影响企业发展的研究相对较为薄弱。解释同样外部环境下企业绩效上的巨大差异,只能深入民营企业内部进行分析。本轮为针对这个问题,以一个微观管理的视角,选取一个民营企业类型中的特殊类型科技贸易型企业 ,深入到
10、该M公司,进行了长达一年之久的分析、实证调研。管理学视角下,企业的成长发展过程是一个自组织过程。民营企业自身要持续生存发展,除了需要外部环境的支持以外,更需要企业自身进行理性的管理规划设计,因此需要从企业内部进行管理革新。本论文拟弥补过去对于民营企业发展中困境问题的分析中较少企业的现状实证考量与描述及众多模式的管理变革方案的设计偏于较多逻辑的推导结论之缺憾,并充分重视考虑民营企业类型的独特性,研究科技贸易型民营企业发展过程中的特殊与一般矛盾,提出一般可推广之诊断分析方法和一体化变革方案设计,试图探索民营企业求“长存”之方法路径。文中方案既可作为该M公司的独特方案设计,也可作为同类型民营企业发展
11、问题的解道之参鉴,也丰富、增添了我国民营企业发展问题解决中的实际案例。文档为个人收集整理,来源于网络个人收集整理,勿做商业用途2 民营企业发展问题相关文献回顾2。1关于民营企业发展问题的研讨,文献内容较为丰富就国外学者的研究来看,由于“民营”概念的理解差异,文献更多地集中讨论“家族”企业发展问题。集中在(1)企业治理;(2)继承权1.西方理论界对于家族企业的研究非常重视企业制度的优化(包括所有权、控制权和治理结构等)、专业化管理团队的建设以及企业的传承问题24。就国内文献看,主要从经济学的产权视角、管理学的生命周期理论,提出了诸如制度创新、产权改革、管理变革、组织再造、企业家素质与管理者能力等
12、观点。已经自然地形成了规模化的民营企业“二次创业”问题的研究系统5-11.赵晓(2000)在总结前人对企业成长理论研究的基础之上,试图通过批判吉林大学博士学位论文性的回顾综合主流经济学与管理学理论,提出一个分析企业成长的新框架。他提出了一个从外部规制结构、内部治理结构与市场一技术结构三个层面同时分析企业成长的三维框架,并得出以下基本结论:企业成长的源泉来自企业内部资源的不平衡及动态的优化组合,企业成长的根本在于获得成长经济,而成长经济的根本在于企业管理能力,管理能力的供给取决于企业内部治理结构,外部规制结构、市场一技术结构将从制度上和技术上制约着管理能力的发挥从而制约着企业成长。2.2 关于公
13、司治理文献结论普遍认为,在民营企业在管理体制、管理方式及管理水平都存在较严重的问题。论文专著在理论层面上为民营企业的持续发展指明了方向。民营企业发展到一定阶段后所暴露出来的种种问题,充分反映出企业制度的缺陷和弊端,必须对企业制度进行重新安排。这是一个权力、责任、机制和利益关系重新调整的过程。研究认为,制约中国民营企业进一步发展的最主要因素来自企业本身,民营企业面临的关键性问题在于企业制度的演进和转换。民营企业内部治理整顿是一项长期的工作。管理变革应采取循序渐进的方式。企业治理结构是从激励与约束的角度通过委托代理机制来安排企业中相关利益者的责、权、利等一系列关系,而组织结构是在一定的治理结构基础
14、上根据专业化分工与协作的要求进行组织设计的。两者相互影响共同推动企业组织变革。目前,某些民营企业在组织结构变革方面取得了重大突破,构建了庞大的企业组织架构,但最关键的企业治理结构变革没有能够跟得上去,或者说企业组织变革得到的只是“形而不是“神。合理的企业治理结构的前提是要逐步实现控制权与管理关键岗位的开放,而控制权与管理岗位的开放必然会引起企业形态的变化。其路线可以简构如下:“产权-治理结构(企业家及其他相关利益者)-组织结构-内部管理”.就是说,治理结构(企业机制:产权决定企业治理结构,企业治理结构又影响企业家的素质(能力)与努力程度,后者又决定着企业的内部管理水平和企业的经营战略,他们共同
15、对企业内部的行为产生影响。因此接下来要考虑组织结构问题。2。3 关于组织结构组织结构是企业治理结构的实现载体。组织结构是指组织内部各有几要素相互发生作用的联系方式,它决定了组织中职权层级数和管理者的管理者的管理幅度,确定如何将个体组合成部分、部门再组合成组织的方式。企业组织结构主要有直线职能制、事业部制、矩阵式、网络式组织结构。组织结构设集中集权与分权的关系取决于多种因素:战略的需要,高差异战略需要分权;环境的复杂性,环境越是复杂越需要分权;于经理人员的素质,人员素质越高越需要分权;整合资源的必要性,整合资源的需要越小越需要分权.U型结构是目前运用比较广泛的企业组织结构,这种结构形式又可以分为
16、直线结构、职能结构、直线职能结构。其中直线职能制通过设立各个权责明确的职能部门,以集权化的方式纵向控制企业各个层级,使企业得以有效地运转。它综合了直线职和职能制的优点,是现代大型民营企业基本的组织结构。为了寻求规模效应,越来越多的民营企业开始进入不相关联的产业。为使企业更加有效的运行,M型组织结构应运而生。M型组织结构的基本模式是,依据所经营的产品的行业不同,把一个大型的公司划分为若干个独立的事业部门,每个部门根据所处行业的实际情况制定发展战略,独立核算、自负盈亏12 13。2.4 关于企业发展生命周期.很多学者将企业生命周期理论与民营企业的发展联系起来,在前人研究的基础上构建了机遇生命周期理
17、论的企业生长周期模型,并分别在理论与实践层面上为民营企业的二次创业指明了方向。认为应该将管理思想、管理理论与我国中小型民营企业经营管理实际相结合,建立系统和有效的中小型民营企业管理模式,研究对中小型民营企业不同发展阶段的特点进行了系统分析,提出中小型民营企业在发展个阶段应采取与之相适应的管理模式.由于学界对于民营企业发展的研究,特别是基于二次创业实现可持续发展的问题上,对民营企业演进的硬性因素描述性和定性的分析较多,而就这些因素对民营企业演进的影响方向、影响程度进行定量化、模型化的研究还甚少.3 M公司发展概况3。1 企业概况集团创立于1994年,是一家高科技股份制集团企业。通过与世界级领先企
18、业的合作,公司专门从事测绘产品和水工业设备的国外代理,是中国最大的测绘型GPS的供应商和进口离心脱水设备供应商。主要产品包括GPS、RTK、VRS、全站仪、水准仪、3D激光扫描仪等产品,以及海洋测量产品、机械控制产品和SCS900等先进的设备.2004年销售额达到2。6亿元,市场占有率高达30%以上。与此同时,公司不断提升系统集成、工程建设和技术服务能力,业务覆盖石油勘探开发、铁路勘探、公路建设、土地规划、城市勘测、水利开发、电力工程等。目前集团总部设在北京,在中国拥有三个子公司、六个分公司,在美国拥有一个分公司,共有员工150余人。已经确立了其在中国测绘/GPS和水工业领域举足轻重的地位.
19、3。2 创业沿革 1994年公司由现任的董事长、一位副总经理和其他两位创始人共同投资创立。96年又有两位现任副总经理加盟公司董事会。在几位创始人中,有两位是本行业内的技术骨干,一位具有开创精神,带领团队进行市场开拓。当时国家对测绘产品进行严格管制,在取得国外公司GPS产品的代理权后,M开始借助垄断性的特权较早进入测绘行业,主要为地质勘探、轮船卫星导航等提供进口的测绘产品与安装、调试.公司创立的第二年就在全国建立了十几家下级代理商,销售业务增长200。随后的十年间公司不断扩大与世界领先企业的合作,拥有国外领先企业产品的独家代理权,并且一直保持着较高的市场占有率和接近100%的年增长率。3。3 成
20、长历程3.3。1 19941996艰苦创业,企业初成创业初期,五位创始人凭借手中有限的资源和开拓创新的精神,努力开拓市场。94年公司取得了美国麦哲伦Magellan公司GPS产品的代理权(M的名称也因此而得),各位股东各尽所长,多方联系测绘产品的需求单位,在国内成功推广了海洋用GPS、GPS手持机、OEM板等产品,以及“亚米级”GPS、 “马克V和“马克X”。随着业务的全面展开,创立第二年,公司就在全国建立了十几家下级代理商,在美国成立了一家分公司,销售业务增长200.这样的销售业绩使各股东备受鼓舞,继续将业务范围扩展到测绘和系统集成,并增加了通信产品部.这一时期,海用GPS和亚米级测绘产品受
21、到测绘需求方的欢迎,成为公司的主要支柱产品.3。3.2 19972002奋发创业,铸就规模随着业务的快速发展,公司在GPS测绘领域取得了飞跃发展,同时进入了一个新的业务领域水工业。在测绘领域,公司实施了战略转移,成为美国Trimble公司在亚太地区最大的代理商。公司深入了解客户的需求,特别注重建立良好的大客户关系,在石油、公路、通讯、电力、海洋、水利、建筑等行业积累了一批稳定的客户。在水工业领域,全面开展离心机业务,成立了国网新格公司,着手德国Westfalia公司环境业务。这一时期公司的规模不断扩大,新成立了望邦公司和武汉、上海等区域性的办事处。管理模式上采取直线制,员工人数大幅增加,办公面
22、积增扩到1000M .根据企业成长和业务开展的需要全面调整了激励机制,建立“十项奖励制度”.3.3.3 20022006模式创新,集团结构经过12年的发展,公司在国内测绘领域和水工业 Fig. 1 M集团矩阵式组织结构图领域占据了领先地位.2003年公司成为Trimble全球NO。1的代理商,年Revenue达到7.5million美元;成为全国最大的脱水机销售商,市场占有率达40。2004年公司调整组织结构,组建M集团公司,实行矩阵制的管理架构。横向职能部门包括财务部、市场部、商务部、人力行政部和技术服务研究中心;纵向的业务部门包括区域分公司、产品分公司、大客户分公司、水务公司及子公司。集团
23、总部对各分公司高度授权,各分公司实施独立核算。规模的扩大和业务的发展促使公司全面考虑内部的管理机制问题,04年总部着手在集团内部尝试激励机制和薪酬管理体制的变革。4 企业环境的实证性评估企业环境包括企业外部环境和内部管理机制.在对技术贸易型企业M集团进行企业环境评估时,我们采用中科院陈龙研究员和人民大学张丽华教授等人制定的企业环境调查问卷,这个问卷是在借鉴国外著名量表的基础上,结合我国实际制定的一项企业环境评价工具(张丽华,2002)14。我们在使用该问卷时根据M集团的实际情况,对测量的维度进行了部分调整,并且针对M集团所处行业的特点,在研究行业背景的基础上开发了战略管理诊断问卷。因此,通过测
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