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国内某集团性企业素质能力模型研究及应用手册

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2

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国内某集团性企业
素质能力模型研究及应用手册
（部分一：招聘选拔）

一、说明
1。总则
1。1、素质能力模型的目的
（1）明确企业发展阶段对各序列职位的要求，提出并引导员工素质能力的发展方向；
（2）使公司员工在核心价值导向、关键能力发展方向上形成共识,提高公司员工的凝聚力与向心力；
（3）识别员工的能力优势和发展局限性,制定针对性提升或发展方案；
（4)使企业各专业领域与企业发展要求保持一致，使企业具有持续的竞争优势，有力推动企业战略的实现.
（5）发挥企业核心人才、高级人才的人力资源管理效用，提升企业的核心竞争力,保证企业战略目标的实现;
（6）为人资其他模块工作提供参考及监管依据，体现灵活多变，真正以人为本,数据支撑，科学开展人资工作,发挥人力资源管理最大效能。
1。2、应用手册的目的
通过建立素质能力模型，帮助企业从关注员工的工作结果转为关注员工的素质能力，规范与提升＊*＊**＊集团性企业员工的实际素质能力水平，建立更加完善的素质能力管理体系.
（1）为人才的招募及人才调配提供素质能力识别的工具与操作方法；
（2）为评估和区分在职员工的素质能力水平提供测评工具与操作方法;
（3）为在职员工的能力发展提供引导;
（4）为提升在职员工的素质能力提供发展建议；
(5)为后备人才梯队建设提供识别与培养建议。
1。3、应用范围
本手册适用于＊＊**＊*集团性企业总部及下设5个子公司、3个分公司所有员工。
2。素质能力模型
2.1、素质能力模型建设的原则
（1)现实性：充分挖掘企业内部绩效优秀员工的工作动机、态度与显性工作行为,作为标杆参照物向全体员工推广学习。
（2）牵引性:面向企业战略目标和发展方向，要在未来取得优秀绩效,员工还需具备什么素质，有哪些行为表现

2.2、素质能力模型
2。2.1、素质能力模型的类别
素质能力模型包括“核心素质能力模型”、“通用素质能力模型”、“专业素质能力模型”三部分。其中“通用素质能力模型”包括：管理序列、营销序列、职能序列和生产序列。
2。2。2、素质能力模型的结构
素质能力模型包括：素质能力项、素质项描述、素质等级分类、素质等级、素质等级行为描述五部分。

素质等级
等级
特征
原则
0级
初级
学习培育阶段
在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
1级
中级
个人贡献阶段
能熟练而独立地运用此能力完成一般复杂度的事项
2级
高级
解决问题阶段
能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项
3级
专家级
团队贡献阶段
能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整
3、素质能力模型内容
（1）核心素质能力
核心素质—岗位层次对照表
素质项
服务意识
团队合作
学习能力
责任心
执行力
等级
分类
客户需求敏感性
提供服务主动性
与团队成员分享技术、经验的意识
与团队成员合作的强度、深度
学习的主动性
将所学应用于实践的能力
主动承担责任的意识
倾情投入，为企业奉献自我的意识
基层岗位目标
1级
1级
2级
2级
2级
1级
1级
1级
2级
中层管理岗位目标
2级
2级
2级
2级
2级
2级
2级
2级
2级

等级

等级分类
服务意识
等级

等级分类
能够发现内外部客户的需求，主动帮助和服务客户、满足客户需求的意识

对客户需求的敏感性

对客户服务的主动程度
0级
能够根据制度、准则对客户问题给予回应，但不能及时了解客户真实需求
0级
根据明确要求采取行动为客户服务
1级
能够迅速处理客户问题,满足客户的基本需求，考虑客户的感受
1级
能够为客户提供例行服务，有时能够主动满足客户的需要
2级
能够根据客户提问探寻客户的真正需求,发现符合其需求的产品或服务点
2级
特意提供协助，能够主动采取例行公事以外的行动（指付出更多的时间与精力，或完成更多的工作任务）为客户服务
3级
能够根据客户特性、所处情境挖掘客户的潜在需求,处处以客户为本，寻找商机与潜在问题解决方案
3级
主动、热情为客户提供服务，急客户之所急,想客户之所想，营造良好的客户服务氛围

等级

等级分类
团队合作
等级

等级分类
自愿并善于与他人合作、分享，发挥各自优势,保持良好团队工作氛围的能力

与团队成员分享技术、经验的意识

与团队成员合作的强度、深度
0级
根据要求为他人提供相关信息
0级
能够根据要求完成团队内的本职工作
1级
能够主动与团队成员分享相关资讯,不断提供相关最新信息
1级
在完成份内工作前提下，为他人提供工作配合
2级
能够保持与团队内其他成员的有效沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见
2级
为了配合团队工作的顺利达成,主动进行自我调整，承担更多的团队任务
3级
善于利用集体的智慧和优势解决问题,鼓励沟通、开放与分享，营造出良好的合作氛围
3级
心怀全局，主动为他人提供有效资源（如财力、物力、人力、时间等)，以提高团队工作效率

学习能力
等级

等级分类
主动通过各种渠道学习新知识、吸取老经验,并将其应用于工作实践，从而不断提升工作技能
等级

等级分类

学习的主动性

将所学应用于实践的能力
0级
按照领导要求学习相关知识和技能
0级
学习到的新知识、新经验尚未转换成个人工作技能
1级
能够积极参与公司组织的培训，主动总结学习经验
1级
能够运用所学知识分析并解决工作中的难题,工作技能有所提升
2级
当工作内容发生变化或遇到问题时，积极主动通过学习来弥补自己所缺的知识与技能
2级
能够综合运用所学多学科知识改善工作方式、工作流程，提升自我工作效率
3级
能够根据公司的发展需要和自身职业短板，主动利用各种途径、资源完善知识结构
3级
能够灵活运用各种知识经验提升团队工作绩效,提出变革思路,优化制度流程

等级

等级分类
责任心
等级

等级分类
能够认识到本职工作在组织中的重要性,具有主人翁意识，置组织利益于个人利益之上,并愿意承担起更多责任

主动承担责任的意识

倾情投入，为企业奉献自我的意识
0级
职责内工作尽职尽责,偶尔有逃避责任的情况
0级
工作投入度一般，无法从工作中获得满足。
1级
职责内工作尽职尽责，能够清晰认识自己工作职责与内容，并能顺利完成所承担任务
1级
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，能从工作中获得较大的满足
2级
自动自发的工作，当本职工作完成后(前提是工作量饱和），能够主动承担更多职责任务
2级
懂得自己工作对整个企业运作的重要性，当团队利益与个人利益冲突时能够做出自我牺牲
3级
份内份外事都具有极强的责任感，认真对待并超额完成各项工作
3级
具有强烈的企业主人翁意识，不计个人得失，乐于承担更多工作职责,能够在工作中获得极大的满足与成就感

执行力
立即行动，并按时、保质完成任务目标的能力
0级
能够按照要求开展日常工作,但过程拖沓,对工作结果无法把控
1级
能够按照要求开展日常工作，在时间节点内完成任务
2级
能够及时开展日常工作，并在时间节点内保质保量实现工作结果
3级
能够立即开展各种工作任务,从不推辞,不找借口，并能够按时实现预期任务结果

（2）管理序列素质能力 
管理序列素质-素质等级对照表
素质项
组织协调能力
沟通能力
开拓创新能力
工作规划能力
培养指导能力
等级
分类
分工协作的有效性
对不同情境的把握度
沟通的效率
通过沟通影响他人的程度
倡导创新的程度
创新举措的有效性
统筹规划的合理性
规划职责任务的主动性
培训指导的针对性
识人用人的能力
目标
等级
2级
1级
2级
1级
2级
2级
2级
1级
2级
2级

等级

等级分类
组织协调能力

通过制定规则及整合、调配各类要素资源,使任务目标顺利达成的能力

分工协作的有效性

对不同情境的把握度
0级
能够对工作任务进行人员分工，但未充分考虑各环节之间的有效衔接
0级
根据常规的方式进行组织协调，不能根据情境变化灵活变通
1级
人员分工明确、具体，能够通过各种途径协调资源，完成工作任务
1级
能够根据不同任务目标,适当调整分工协作方式，以使组织工作更顺畅
2级
分工合理、责任到人，制定明确的协作规则,各项资源能够调度到位，各环节衔接顺畅,高效达成任务目标
2级
能够准确判断不同情境的特性，抓住组织协调的关键环节,制定针对性的策略，采取更有效的组织方式
3级
站在各协作方利益的高度，制定有效的协作机制和激励政策，充分调动各协作方的积极主动性,使人、财、物力发挥最大效应
3级
发现不同情境的本质区别，制定针对性的组织协调规则，以建立有效的、稳固的内外部合作模式

等级

等级分类
沟通能力

与客户、上级领导、同事或下级进行深入的交流,促进双方互相理解，达成一致意见的能力

沟通的效率

通过沟通影响他人的程度
0级
能够与客户、上下级、同事进行基本的沟通,但未能做到信息的及时、充分交流
0级
以就事论事的方式表述自己的观点,难以引起共鸣
1级
能够对内外部客户的沟通要求给予快速反应，并对任务执行过程或结果进行及时的、充分的反馈与交流
1级
能用清楚的理由和事实支持自己的观点,赢得对方的理解
2级
主动创造各种机会与各方交流,帮助他人提升沟通技巧，提高团队内外部信息交流与意见反馈的及时率
2级
体会对方感受，找到共同关注点，能够改变他人对问题的认知和想法，取得一致性结论
3级
有意识的建立内外部沟通渠道和沟通平台，创造坦诚、开放的沟通氛围，以提高团队整体沟通效率
3级
能够深入对方心理,影响他人的思想认识,从而获得各方的充分理解与高度配合

等级

等级分类
开拓创新能力
等级

等级分类
在团队中倡导创新,并能推进创新举措的实施，最终为企业创造价值的能力

倡导创新的程度

创新举措的有效性
0级
能够接受他人提出的创新想法,但未能给予积极的回应（分析、验证、尝试等）
0级
能够提出对工作方式方法的改进建议，但应用性不强
1级
能够对他人的创新想法表现出高度的兴趣，并对较成熟的创新思路予以采纳
1级
能够提出创新想法,具有现实性和针对性
2级
公开鼓励他人的创新热情，并敢于为员工提供创新的实践机会
2级
能够提出有价值的创新举措，并制定出具体的实施步骤和方法
3级
在团队中倡导创新，引导他人开展创新活动，对团队的创新风险负责
3级
提出系统的创新变革方案，能够预测和控制实施中可能遇到的问题和困难

等级

等级分类
工作规划能力
等级

等级分类
统筹规划各项工作目标,合理分解工作任务，制定高效行动步骤的能力

统筹规划的合理性

规划职责任务的主动性
0级
能够根据工作任务的具体要求制定大致合理的计划，但对时间、资源、细节等思考不够周密
0级
能够规划、安排团队的常规工作
1级
分析工作任务的具体情况，能够对时间、人财物力等资源进行合理规划，制定详细的计划
1级
在常规工作任务的基础上,能够主动思考团队拓展性的职责任务，使团队的职能更好的实现
2级
有效分解任务目标,对资源、工作步骤进行统筹规划,全面设想执行细节，预测各种可能情况,制定详细的计划,并提出多种预案
2级
深刻理解团队定位和职能，对团队的职责任务进行前瞻性的规划和设计，使团队能够创造更大价值
3级
在对战略深入解读的前提下，统筹规划团队内各项工作目标，并系统考虑各业务、职能部门的协同推进，以确保组织整体效率
3级
站在公司长远发展的高度，重新审视团队的价值定位，进行战略性的职责任务规划，以便更高效的支撑公司战略实现

等级

等级分类
培养指导能力
等级

等级分类
善于发现优秀人才，帮助员工发现自身工作不足，并通过培训和辅导使员工逐步摆脱不足、取得进步的能力

培训指导的针对性

识人用人的能力
0级
提供的业务指导和培训常规化、普遍化
0级
按照惯例分配工作任务，对员工的特性、发展潜力把握不太准确
1级
日常业务指导和常规培训能够结合员工特性开展
1级
正确判断员工的能力专长，在日常工作中针对性地分配工作任务,给员工一定的锻炼机会
2级
为了提升员工工作绩效或业务能力，结合员工、岗位特性针对性地设计培训内容,灵活运用多种培训方式
2级
针对员工特性和潜力,分配挑战性的工作任务，为员工创造能力展示和提升的实践机会
3级
准确理解团队在公司中的价值贡献，结合团队成员的现有能力及潜力进行系统的规划，有步骤的对成员进行定制化的培训和指导
3级
帮助员工进行职业规划，为公司输送优秀人才，为员工创造更大的提升平台

（3)营销序列素质能力 
营销序列素质——岗位目标等级对应表
素质项
人际交往
沟通能力
谈判能力
市场敏感度
产品认知能力
等级
分类
人际交往的敏感性
客户关系网的建立
沟通的情境区分度
沟通的渲染力度
共同利益点的把握度
谈判氛围的控制力度
目标
等级
2级
2级
2级
2级
2级
2级
2级
2级

人际交往
体谅他人感受，能够通过主动、热情的态度和正直的人格赢得他人信赖,从而获得良好的人际交往的能力
等级

等级分类

人际交往的敏感性
等级

等级分类

客户关系网的建立
0级
能够掌握他人基本信息，不能体察到对方的性格及情绪差异
0级
能够与客户建立正常的工作关系，客户关系一般
1级
积极主动的去了解他人或使他人了解自己,能够体察他人的基本需求
1级
待人真诚大方，能够与客户建立工作以外的人际关系
2级
主动分析他人特性，体察他人特定需求，能够适应复杂的人际环境
2级
与内外部(客户、潜在客户及与客户有影响力的人）建立了广泛的联系，形成稳固的客户关系网
3级
对他人的性格、情绪、需要具有敏锐的直觉和认知，在复杂的人际交往中能够快速抓住症结
3级
发展广泛的内外部关系网络，能够与内外部的关键人物建立良好的关系，在社交网络中有一定的影响力

沟通能力

与工作相关人员深入的交流，促进双方互相理解，达成一致意见的能力
等级

等级分类

沟通的情境区分度

沟通的渲染力度
0级
以固化的方式沟通,不能有效倾听客户观点或不能够区分不同的沟通场合
0级
以固化的方式陈述需要表达的观点,不能打动或吸引客户
1级
愿意体谅并理解客户,能够区分几种常规情境，选择适当的沟通方式
1级
完整表达自己的思想观点，并提供相关论据，能够打动或吸引客户
2级
能够辨别客户的“弦外之音”，在多数情境下，能够根据场合与对象不同灵活的运用不同的沟通方式
2级
能够清晰的表达观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据,能够说到客户心坎去
3级
在任何情况下都善于捕捉客户的“弦外之音”，灵活运用各种表达与沟通方式，赢得理解与支持
3级
观点表述清晰,言语富有感召力,能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持

等级

等级分类
谈判能力

准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突,在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案

共同利益点的把握度

谈判氛围的控制力度
0级
谈判中能够关注己方利益，对客户需求不太关注
0级
谈判中跟随对方的策略,固化的表达自己的要求和利益
1级
能够在谈判前对客户需求进行预测,谈判中根据基本需求开展谈判
1级
谈判中争取主动，不亢不卑，有礼有节,能够将己方的要求或利益有效地表达出来
2级
谈判前预测客户基本需求,谈判中准确把握对方的真正利益点与需求点，确定双方共同利益点
2级
能够有效地控制谈判进程，能迅速把握机会，提出自己的要求或调整谈判策略
3级
谈判中把握对方的观点，洞察其关注的问题,找到双赢的解决方案
3级
有效控制谈判过程中的冲突，争论,在不破坏谈判进程和合作关系下，能赢得对方的退让

市场敏感度
对市场信息、环境敏感，从细微的变化中发现并抓住有利于工作开展的机会的能力
等级
0级
能够根据要求搜集市场信息，但缺乏对信息的分析
1级
主动搜集市场价格、产品趋势、客户特性等信息，能将信息进行整合和初步分析
2级
主动通过多种途径动态掌握市场情况，通过细微的变动预测短期内的市场走向
3级
有意识的建立情报信息系统，充分掌握市场动态,发现各种信息的关联性和规律性，把握未来的发展趋势

产品认知能力
掌握公司产品的技术、性能知识，能够在产品宣传、推广中将产品内涵充分表现的能力
等级
0级
了解公司常规产品特性，能够向客户介绍常规产品本身
1级
掌握公司常规产品详细特征，能够清晰解答客户关于产品的问题
2级
熟练掌握公司产品的详细特征,掌握各种产品的性能差异或性价比，能够针对客户的需求灵活的介绍产品特性
3级
精通公司产品的详细特征,能够针对客户的明确或潜在需求推荐针对性的产品或产品组合，引导客户的需求而不只是满足客户的显性产品需要

（4）职能序列素质能力

职能序列素质--岗位目标等级对应表
素质项
领悟能力
工作规划能力
专业推动能力
沟通协调能力
创新能力
等级
分类
工作规划的主动性
工作安排的合理性
业务技能的掌握程度
对专业知识的拓展与使用
沟通的主动性及说服力
沟通的情境区分度
发现创新点的主动性
尝试创新措施的积极性
目标
等级
2级
2级
1级
2级
2级
2级
1级
2级
1级

领悟能力
对工作职责、公司政策战略和领导交办工作能够理解及目的和价值，工作中不偏离方向，结果满足目的要求的能力
等级
0级
能够理解并完成上级交办和职责规定的具体清晰的工作任务
1级
能够完成上级交办的或职责范围内的常规工作任务，理解公司的政策目的，其工作方式、方法和结果不偏离上级意图或政策导向
2级
经详细解释后，能较好的把握复杂或新任务的最终目的，其工作方式、方法、工作结果满足最终目的的要求
3级
稍微点拨就能够迅速理解上级意图，灵活运用各种工作方式方法达成目标，必要时提出建设性的任务建议

等级

等级分类
工作规划能力

主动规划自己的工作，合理地制定有效的行动步骤，并能够按计划实施的能力

工作规划的主动性

工作安排的合理性
0级
听从上级的安排开展工作，不能够主动规划自己的工作任务
0级
按部就班的开展各项工作任务，难以准确认知轻重缓急
1级
能够主动规划常规的工作任务，并听取上级的意见进行修订
1级
工作思路较为清晰，能够区分轻重缓急，从而合理安排自己的工作计划
2级
能够主动规划职责内，非常规的工作任务，以完善岗位职责，发挥更高的岗位价值
2级
能够抓中工作重点,协调人力、物力、财力、时间等资源保证重点工作的实现
3级
经常前瞻性的规划团队内的高价值工作,与上级分享自己的想法
3级
工作思路清晰，重点突出，有效组织人力、物力、时间等资源，各工作环节的安排系统协调

等级分类

等级
专业推动能力

掌握本行业本岗位专业知识技能，并通过有效的组织与推动，将其运用到工作中，达成职能管理成效

业务技能的掌握程度

对专业知识的拓展与使用
0级
业务能力一般，其知识结构不能够有效满足岗位要求
0级
日常工作中，在指导下能够解决本职工作中遇到的常见专业问题
1级
基本具备岗位要求的业务知识能力,掌握处理岗位常规问题的业务技能
1级
对本职工作中出现的常规问题，能够运用专业知识提出有效解决方案，并推动执行
2级
精通本岗位的业务知识技能,知识结构系统，能够提供该岗位的专业咨询建议
2级
面对本职工作中出现的复杂问题，提出有效的解决方案并推动执行
3级
专家级人才，能够及时掌握本行业本岗位的业务发展趋势和动态
3级
善于运用本专业的知识技能，对公司相关的业务流程或相关职责提出完善方案，并推动执行

等级分类

等级
沟通协调能力

与客户、上级领导、同事或下级能够主动的进行清晰交流和公开反馈,促成相互理解，获得支持与配合的能力

沟通的主动性及说服力

沟通的情境区分度
0级
能够根据职责或流程需要进行简单沟通，但遇到沟通障碍时以强权或回避来解决
0级
以固化的方式沟通，不能有效倾听他人观点或不能够区分不同的沟通场合
1级
注重妥善处理各方关系，主动通过简单沟通解决日常问题
1级
愿意体谅并理解他人，能够区分几种常规情境，选择适当的语言表达与方式
2级
主动与工作中的各方密切沟通，高效表达自己观点，遇到沟通障碍心态积极并不懈努力,解决复杂问题或需多方配合的问题
2级
能够辨别对方的“弦外之音”，在多数情境下,能够根据场合与对象不同灵活的运用语言表达与形式
3级
主动与工作中的各方高效灵活沟通，使对方乐于接受其观点，积极高效的完成复杂、多方配合的问题
3级
在任何情况下都善于捕捉对方的“弦外之音”，灵活运用各种表达与沟通方式，赢得理解与支持

等级分类

等级
创新能力

不满于工作中的常规现状,能够发现创新点，创造或者引进新的观念、方式方法,从而提高工作绩效的能力

发现创新点的主动性

尝试创新措施的积极性
0级
工作中循规蹈矩，完全按照常规的方式开展工作，不能发现工作中的创新点
0级
能够按照明确指示或要求改变工作方式方法
1级
能够在提示或要求下找到自身工作的创新点
1级
能够积极主动的落实自身工作的创新措施
2级
不满足于按照常规的方式开展工作，能够主动的寻找自身工作的创新点
2级
积极主动的配合职责相关领域的创新措施
3级
敢于质疑传统和常识，能够主动发现职责相关领域的创新点
3级
积极推动职责相关领域的创新建议的落实

（5)生产序列素质能力 
生产序列素质-岗位目标等级对应表
素质项
效率意识
产品认知能力
质量控制能力
独立工作能力
解决问题能力
目标等级
2级
1级
2级
2级
2级

效率意识
通过改进工作方式、流程,提高单位时间内工作价值的意识
等级
0级
能够根据制度、准则完成工作任务，但有时会拖延时间
1级
能够严格按照制度、准则要求,在有效时间节点内完成工作任务
2级
能够通过改进现有工作方式、流程中存在的问题，提高本岗位单位时间工作产出的数量和质量
3级
能够主动探索影响工作效率的潜在问题,寻找改善方法，提高团队单位时间内产出工作成果的数量和质量

产品认知能力
具有产品知识的敏感度，能够准确掌握产品的技术、性能要求,并能在工作实践中熟练运用的能力
等级
0级
掌握岗位需要的公司产品常规特性（技术、工艺、流程)，解决本职工作的常规问题
1级
准确掌握公司产品常规特性（技术、工艺、流程），解决工作中的疑难问题
2级
精通公司产品特性（技术、工艺、流程）及相关领域的产品知识，能够提供相关产品领域的专业意见
3级
能够掌握行业产品技术发展和应用趋势，能够提供提升工艺流程或质量的改善建议

质量控制能力
关注工作结果的质量，并能够采取有效措施进行质量监控，以提升工作质量的能力
等级
0级
能够按照要求完成工作任务，偶尔有工作成果质量不达标现象
1级
能够根据规范、可衡量的质量标准完成常规工作任务，主动检查自我工作结果质量
2级
能够根据规范、可衡量的质量标准完成复杂工作任务,监控关键质量过程
3级
能够根据规范、可衡量的质量标准完成各项工作任务，有效度量和监控关键质量全程,提升团队质量意识

独立工作能力
在没有他人协助情况下,能够独自承担并保质保量完成工作任务的能力
等级
0级
需要在上级或者他人明确的指导和协助下，才能完成职责内工作任务
1级
在稍微点拨下就能够独自承担并保质保量完成职责内工作任务
2级
不需要指点，就能够独自承担并高效完成职责内常规工作任务
3级
能够独自承担并高效完成与职责相关的复杂的工作任务，并能够指点他人工作

解决问题能力
能够找到合适方式、方法分析问题,找到解决方案并实施能力
等级
0级
需要在他人帮助、指导下处理工作遇到的障碍或困难
1级
能够处理工作中遇到的常见的障碍或困难
2级
遇到工作中的复杂问题，能够把握复杂问题本质，确定可实施的解决措施
3级
能够准确把握各类问题的本质和发展轨迹，迅速的找到最优的解决方案并推动实施
二、            招聘甄选
1.招聘甄选总则
1.1、招聘甄选综述
招聘甄选是指通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力(一般能力、特殊能力)、个性特征、职业倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试人员与岗位、组织的匹配程度。基于***＊**集团性企业素质能力模型的招聘甄选是将评估的重点与**＊*＊＊集团性企业发展战略、组织氛围及员工素质能力模型方面紧密结合，公正、客观地对应聘人员进行评价,以便于正确选拔出适合**＊＊＊＊集团性企业发展的优秀人才.
1。2、招聘甄选流程
招聘甄选是预测应聘人员未来行为表现的过程，应聘者过去的行为表现是对未来绩效最好的预测。不同的组织结构、招聘制度、人力资源部权限及招聘岗位的特殊性,都会影响到招聘甄选流程的侧重环节.＊*＊＊＊*集团性企业在进行招聘甄选时，可以针对不同招聘岗位的特色,选择恰当的招聘方案与选拔流程。

1。3、招聘甄选的维度及测评方式
正确合理的选拔可以塑造良好的企业形象，找到适合企业发展的高素质人才,而不合理或错误的选拔将会浪费人力、财力、物力，使企业付出巨大的代价。
知识技能和个性/动机等是驱动员工取得优秀业绩的各种行为特征的集合。其中尤其需要注意的是每个人的社会价值观、个性/动机等潜在心理特征相对稳定,而且属于取得优秀业绩的内驱力，所以在员工的招聘选拔中需要结合心理特征测验。
除了心理特征外，由于成年人的智力水平相对稳定,对于取得优秀业绩具有一定的相关性，从认知学角度讲，智力水平高不一定取得高业绩，但低则肯定难以取得优秀业绩.
鉴于上述因素为了从多个方面评价应聘人员的多种素质，结合公司的素质能力模型要求，选取了多个测评工具评价应聘者的专业能力、心理特征及素质能力等方面。这是因为不同的评价工具都是基于特定的理论基础和假设前提,测量的重点也往往局限于某一方面，很难提供一个针对*****＊集团性企业素质能力模型全貌的结论。因此，应用多种测评工具进行测量，既可以获得对个体素质全貌的认识，又可使不同的测评工具所得的结论相互验证。
评估维度
评估内容
主要评估方式
辅助评估方式
适合评估阶段
知识技能
专业技能水平
专业知识笔试
专业知识面试
简历筛选
初试阶段
专业知识范畴
专业经验
心理特征
智力测验
心理测评
面试测评
初试阶段
动机/个性测验
能力素质
核心素质能力
素质测评
结构化面试
（独特设计)
初试阶段
各序列素质能力
结构化面试
（独特设计）
情景测试
素质测评
复试阶段

二、问卷测评
2。1、问卷测评的概念
问卷测评是指应用一系列问题评估个体的日常行为表现，从而预测个体潜在心理特征的测评手段。问题的内容可以是事实性的（“你是球迷吗?”),是过去或当前行为的（“你每天吸多少烟？”），有态度和情感问题（“你对当前的工作满意吗?”)。问题的形式可以是开放式：自由组织言语回答问题。也可以有多种固定的备选答案，如：是、否、不确定。
2.2、问卷测评工具
测评个体心理特征可以根据评估的目的、人数、测验性质等分成不同的类别.
2。3、问卷测评结果应用的注意事项
问卷测评可以首先从职业兴趣、价值观、个性特征及员工核心素质能力等方面对应聘人员进行初步筛选。具体使用注意事项如下：
（1)要使用合适的常模
（2）要使用二种以上的测评方法，综合数据后得出相对客观的结果
(3）测评数据的分析要使用统一标准

3。面试评估
3.1、结构化面试评估原则
基于素质能力模型的结构化面试是根据已有的任职资格和素质模型，通过一系列的提问，收集应聘者在关键事件中的具体情境、行为、结果和心理活动的详细信息,从而来分析和判断应聘者未来可能的绩效表现。
结构化面试的主要原则是“根据个体具备的价值理念或过去的行为表现预测其未来的表现”。在操作层面上，结构化面试目标较为明确，追求细节。
3.2、结构化面试成功要素
结构化面试时间过短或者过长，都会影响到面试的效果，一般应当控制在45-60分钟左右。主要分为以下环节，如下：
面试官在面试还应当把握好几个关键环节：
（1）面试维度得到面试官的认可，有详细的评价标准；
（2)创造融洽的沟通氛围；
（3）应聘者能够理解问题；
（4）应聘者多讲，面试官多观察；
（5）有效控制面试的进程；
（6）面试官使用统一的评价标准,评分基本一致；
(7）面试官进行认真的观察与记录，评价基础不是主观臆断，而是行为依据。
3。3、结构化面试工具
1、面试问题设计
结构化面试有两个关键环节：一是面试工具的设计；一是面试结果的分析。面试工具的设计一定要与本企业员工的素质能力模型相结合。面试问题的类型主要有以下几种形式：行为性问题（如，请举例说明您是如何成功的带领团队高效工作的）、情境性问题（如，如果请您来组织本届大会您会如何组织）、应变性问题（如，领导开会时发言明显出错，您如何制止他）、智能性问题(如,您如何看待办公室政治的问题)。
＊＊＊***集团性企业基于素质能力模型建立的结构化面试工具是以行为性问题为主导，以其它类型问题为辅助.具体形式见下表：
序列
素质项
问题
评价要点
全员
服务意识
1、你认为产品、服务质量和客户服务的关系是什么？(知识理解力）
2、你是怎样发现内外部客户需求的,能否举例说明，当时你是怎么做的？你所做的这些哪些是公司要求你做的?哪些不是？（过去行为式）
3、客户要求解决问题的方法和你的职责发生冲突，你怎样解决这个矛盾？如果有这种情况，请举例。（情境式）
1、对服务意识的理解；
2、对他人需求的敏感性;
3、发现需求后提供服务的主动性。
备注：各序列素质能力项所对应问题详见附件《素质能力面试题》略
2、面试问题打分标准
面试打分是从认识、行动、效果三个方面对应聘者所表现出的素质能力水平进行评估
基本工具：《面试打分表》略
3。4、结构化面试结果统计及应用
1、面试结果得分统计
面试后，首先需要对面试的原始数据结果进行筛选，如果应聘者半数及以上素质能力项得分为 分，可直接取消随后的面试环节，不考虑录用。如果应聘者仅有个别素质能力项为 分，可进行下一步的面试、数据结果得分统计等环节。面试原始数据示例如下：

 素质项
分数
素质能力项1
素质能力项2
素质能力项3
1面试官分数
5
2
7
2面试官分数
4
5
3
3面试官分数
2
7
4

素质能力单项得分=各面试官打分
素质能力综合得分=∑(各项素质能力单项得分）
2、面试结果应用
将素质能力综合得分进行由高到低排序，根据招聘岗位、人数、任职资格及其他要求择优录取。录取时需注意各项素质能力得分之间的平衡性，尽量避免两极端分值同时出现的情况。