企业如何建立高效的培训体系.ppt

1,,企业如何建立高效的培训体系,,2,本次研讨会的总体目标,根据企业的现状问题和发展战略需要，设计针对性的培训解决方案，促进企业的持续发展。,,3,企业规范的培训体系结构,,,培训理念体系,,4,企业面对培训的问题与困惑,单位现在效益好得很，不需要培训因为没人抱怨，所以我们一定做得不错现在生产任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱如果我培训员工他们就会去其他公司培训没多大用，只是白白浪费钱高层管理人员不需要培训基层员工不需要培训新员工会自然地熟悉工作培训就是讲课培训如“救火”对培训的期望过高培训效果难以评估员工都流失了，还培训培训是人力资源部的事企业培训，只是员工收益…….,,,5,培训是什么？,,知识、技能、态度,,6,培训的目的,培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以战略实现为目的！,,7,培训目的与作用,一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,,8,,,,,,维企成发持业长展,提效培人高率育才,健人提生品全格高活质,增加知识,,提高技能,态度改变,,,员工面,,企业面,,,企业培训的目的,,,,,,,9,为什么要培训,,企业培训,提高企业竞争力,降低成本，提高绩效,有利于员工的知识更新与技能提升,为企业挖掘自身资源,稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合,企业持续发展,,10,为什么要培训--从企业的角度分析,理由一、因为你的竞争对手在做培训（培训是福利）吸引和留住人才理由二、培训是投资（1美元=30美元）理由三、培训是解决问题的有效措施（学以致用）理由四、企业发展战略的需要,,11,为什么要培训--从员工的角度分析,理由一、不培训就会被淘汰博士5年不学习，就会啥也不是理由二、未来求职的竞争，是学习能力的竞争未来唯一持久的优势是有能力比您的竞争对手学习得更快,,12,培训四法宝,,工具原则,,,,,市场原则,目标原则,效率原则,,,13,企业生命周期,创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队加制度奖励,,,,,,,,,,,,,,14,,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,,15,第一阶段：了解学习阶段,企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点,培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,了解学习期,,16,第二阶段：引入课程阶段,企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人,存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,了解学习期,,17,第三阶段：资源建设阶段,企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强,存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,了解学习期,,18,第四阶段：精细发展阶段,企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高,了解学习期,,19,,建议：了解学习阶段,,体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养组织变革思想的引入培训管理干部专业能力培养,,20,,建议：引入课程阶段,,体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员队伍建立推进管理变革培训的应用和评估,,21,,建议：资源建设阶段,,体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,,22,,建议：精细发展阶段,,体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训,,23,,培训组织体系建设与培训责任划分,,24,培训相关人员,总经理主管副总人事总监培训经理讲师各级管理者各部门培训负责人或协调员员工,,25,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会总经理、主管副总、人事总监等二、培训部培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书三、培训协调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员,,,劳工关系经理,组织规划和薪资经理,,人事服务经理,培训运作系统—培训组织,人力资源总裁,培训经理,,,,,,,培训管理人员,技术培训人员,管理培训人员,培训行政人员,,,,,薪资管理人员,人事管理人员,人事协调员,组织和规划员工薪资发展与控制,,,聘用主管,聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验,基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估,,,,,人事服务管理人员,人事服务主管,人事服务辅导员工福利宣传,劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨,,人事助理,,,,,,招聘经理,,27,培训负责人的工作职责,岗位使命根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。HR管理体系协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。培训管理负责公司员工培训的调研和分析。负责委外培训员工的管理和合同签订工作。协助经理建立公司培训体系。负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。员工能力素质模型的完善和优化。负责公司员工培训工作的组织与实施。负责培训方案的设计与培训过程管理。负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。负责培训目标的达成与培训绩效评估。负责员工培训档案的建立和完善。负责培训信息资料的收集、筛选及保存。负责培训档案的建立和保管。对员工培训各个环节分析改进。负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。完成领导交办的其他临时性工作。,,28,培训责任划分,培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目,,29,培训责任划分,培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训营运管理基础行政工作,,30,培训责任划分,培训协调委员会：培训需求调查培训计划制定培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等,,31,培训责任划分,各级管理者：员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动,,32,培训责任划分,员工：提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训,,33,培训责任划分,讲师：课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究,,34,培训责任划分,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,,35,培训管理文件系统,培训工作管理制度讲师管理办法学员管理制度培训需求与评估制度培训考核管理办法培训费用预算管理办法外派培训管理办法个人进修管理规定,,36,培训在企业管理中的位置,一、企业文化中的位置二、核心价值观三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度,,37,培训政策,一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,,38,培训战略项目,一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动六、其他战略项目,,39,,分析与研讨,根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训项目※小组分析与研讨,,40,,培训战略与培训政策,,41,企业培训现状分析,高层与中层相矛盾计划与执行相矛盾投入与效果相矛盾,对培训的认识培训的体系培训的计划培训中主要问题通过培训可解决的问题培训课程培训方式,,42,企业培训现状分析—管理层对培训的认识,培训是企业发展的需要人才是培训出来的培训是稳定人才的手段,培训没有必要培训是给别人作嫁衣招来的人就应当合乎要求，不必再培训,72%的高层认为,28%的高层认为,92%的中层认为公司并不重视培训如果不培训，能力就会下降培训是公司应当提供的,,43,企业培训现状分析---培训体系,,44,企业培训现状分析—培训计划,61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实91%的企业培训计划是临时制定的,,45,企业培训现状分析---培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）,,46,民营企业中高层管理人员的培训课程：,管理技能61%销售技巧43%团队建设12%谈判7%MBA7%其他14%,,47,民营企业培训方式主要为：,高层讲课24%发放书籍自学16%外出进修15%请培训公司8%请专家或知名人士讲课4%,,48,培训课程系统—培训需求分析,培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标,,49,培训需求分析—培训需求信号,,50,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析—培训需求评估,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,,,51,培训需求分析—需求分析的信息来源,直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性,其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析,,52,培训需求分析—培训需求分析的步骤,熟悉公司组织结构熟悉公司财务状况熟悉公司的组成和员工设计合适的调查方法来帮助确认培训需求确认是培训需求还是关列问题决定培训好是维持不变为弥补差距设计培训开展、进行培训评估培训结果对比培训后确认的问题有原有确认问题如有必要调整和修正培训课程,,53,培训需求分析---调查技术,培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观,,54,常用的训练需求调查方法职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈（访谈）、观察员工自我申告,,55,常用的培训需求调研方法,,,56,培训需求问卷,,范例解析,,57,企业的自我分析---计划职能绩效自查表,,,58,组织职能绩效自查表,,59,指挥职能成绩效自查表,,60,协调职能绩效自查表,,61,控制职能绩效自查表,,62,记分标准：,按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：计划职能绩效：分组织职能绩效：分指挥职能绩效：分协调职能绩效：分控制职能绩效：分总分：分判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。,,63,管理者的自我鉴定,,64,判断标准：,如果10个问题中有6个以上回答是肯定的，这说明你的表现不错，有积极的工作态度，掌握了工作必需的知识和技能；如果有4个以上回答都是否定的，这说明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要调整自己的工作态度之外，建议参加与工作相关的培训，提高自己的工作能力。,,65,员工的自我鉴定,,66,,,67,计分标准,按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：你的得分：分判断标准：如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水平，只需在此基础上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。,,68,差距分析表,,69,明确培训内容,,70,明确培训内容（续）,,71,明确培训内容（续）,,72,定义与分级（基本要求部分）,,73,定义与分级（经验部分）,,74,人力资源经理任职资格,基本要求学历：大专以上。专业：人力资源管理（劳动经济）；工商管理（管理工程）；其他。经验工作经验：5年以上。行业经验：1年以上。岗位经验：2年以上。知识基本知识规章制度4；公司文化4；工作流程4；公司产品知识2；行业基础知识2。专业知识人力资源知识4；管理学知识4；战略管理知识3；商务礼仪知识3；组织行为学知识2；企业文化知识3；财务知识1；安全管理知识1；法律知识2。技能基本技能书面写作能力4；口头表达能力4；电脑操作能力2。专业技能培养下属能力4；团队领导能力3；组织协调能力3；创新能力3；沟通能力3；分析判断能力3；培训能力3；督导控制能力3；计划能力3。潜在能力学习能力3；人际理解能力4；抗压能力3；周密思考能力3；适应能力3。职业素养基本素养诚信4；责任感4；团队合作3；服务意识3；敬业精神3；廉洁3；保密意识3。特殊素养忠诚度4；职业动机3；职业形象3；全局意识4。,,75,定义与分级（基本知识部分）,公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。,一级：基本了解公司的现状。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。,,76,定义与分级（基本知识部分）,,77,定义与分级（基本知识部分）,,78,定义与分级（基本知识部分）,,79,定义与分级（基本知识部分）,,80,定义与分级（专业知识部分）,,81,定义与分级（专业知识部分）,,82,定义与分级（专业知识部分）,,83,市场营销知识：包括A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；B、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C、推销与销售技巧；D、竞争情报知识。,一级：了解A、B、D类知识。二级：1、掌握A、D类知识，了解其他知识；2、掌握B、C、D类中任一类知识了解其他知识。三级：精通A、B、C、D类知识中任二类知识，掌握其他知识。四级：精通A、B、C、D类所有知识。,定义与分级（专业知识部分）,,84,定义与分级（专业知识部分）,,85,案例：,找出小王的培训需求,小王是某公司的培训主管,李经理：公司培训经理,,86,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,,87,列出它们的重要性（H－高，M－中，L－低）,,88,列出优先级,,89,列出优先级后，对小王进行评估（1－差，5－好）,,90,找出最需要改进提高的地方：,,91,小王喜欢怎样学习（“途径”）,参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导,,92,小王喜欢的学习方式,,93,什么时候需要培训,看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳；真的到了非培训不可的时候了吗？,,94,培训不是“灵丹妙药”,案例：张强是公司的义务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉。你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？,,,,,,95,步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工作标准不当等）缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太少等）组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）,培训不能解决的问题,,96,最需要培训的九种情况,1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革,,97,,1、对照这9种情况，那些培训是你所在企业已经做了的，那些培训还没有做？已经做了的：还没有做的：2、除去以上9种，你认为企业在哪些情况下通常需要培训？,,,,,生产前期所花的培训成本一般会低于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率所带来的损失。,,98,选择什么样的培训,培训对象是谁？培训内容是什么？选择什么培训方式？是内训还是外训？,,99,培训对象是谁？,1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定,新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训,,挑选被培训者,,根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者,需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？,,100,,,,,,新进人员培训,基层人员培训,基层主管培训,中阶主管培训,高阶主管培训,培训什么内容？1、按人员的职能层次来划分培训内容,,101,阶层别培训课程系统架构,问题分析与解决,共识、应用课程,管理知识与技能,领导与团队,沟通与人际关系,个人,培训内容系统架构,,102,新员工入职培训,入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识,入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、使新员工养成良好的习惯7、树立正确的工作满意度,,103,某公司入职培训的内容,,104,范例：基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员,基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率,基层员工培训的内容1、追求卓越心态2、安全与事故防止3、减少浪费4、全员质量控制5、组织文化6、团队建设7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能10、时间管理11、个人电脑实务,基层人员培训的要求：贯彻实用性原则,,105,范例：基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的监工、领班等,基层管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品,基层管理人员培训的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、基本的监督3、激励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反馈,基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则,,106,范例：中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团,中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能,中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化2、部门工作计划的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用,中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则,,107,范例：高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员,高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任,高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任和商法,高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念,,108,成人在学习状况的心里需求与期望,希望能投入和参与,希望能被尊重,希望能具有实用价值,希望能受到激励,希望能知道为何而学,成人因什么而学习,,109,成人学习特性,成人是通过做而学习的过去的经验会影响现在的学习遗忘性强，耐久性差,,110,,111,如何辅导成人学习：,消除障碍引起动机以他中心理论与实践的结合活用成就感反复持续,,112,民营企业培训方式主要为：,高层讲课24%请专家或知名人士讲课4%发放书籍自学16%请培训公司8%外出进修15%,,113,选择什么培训方法,角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习测验录象室内游戏室外游戏,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？,,,114,内训还是外训,如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。1、这次培训预算有多少？如果做内训，可能花费元如果做外训，可能花费元2、这次准备培训多少人？3、这种培训多次做有一次？4、有合适的培训员人选吗？5、有必需的培训资源吗？你的结论：内训外训,,115,,一、培训计划的要素二、培训项目建议书三、年度培训计划的制定四、培训费用预算,,培训计划的制定,,116,培训计划的要素,培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算,,117,,培训项目合作建议书范例,,118,年度培训计划实施流程,,,,,,,,,,,119,年度培训计划制定前的问题检查清单,,,120,年度培训计划示例,,,121,培训费用预算,,,122,培训预算操作流程,,,,,,,,,,,,123,培训经费管理,培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训计划7、根据项目提取,,124,培训效果评估---培训何以成效不佳？,比率（%）,培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬58因时数不足无法完整的执行培训方案55现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以发挥的条件53员工本身缺乏动机47不够精确的培训需求分析40主管未能悉心支持培训方案35没有足够财力来执行培训方案30,,125,,,,,,,,1:学员的反应ReactionofParticipants,2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept,3:行为的改变ChangeofBehaviors,4：业绩Results,四级培训效果评估FourLevelsTrainingMeasures,,,126,学员的反应,1:课程评估表,2:培训导师的观察与建议,第一步FirstStep:,,127,对主要概念的理解,1:测验,2:角色演练,3:学员培训报告,4:其他方式,第二步:,,128,行为的改变,实施-新计划,1:培训导师2:直接主管3:人力资源部.,第三步:,,129,业绩,1:外部评估,2:内部评估,第四步:,,130,课后技巧应用实施程序,,131,人力资源部的责任,确保学员他填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：电话访谈面谈组织技巧实施研讨协助检查行动计划的实组织系统辅导帮助学员重新加强已学到的知识,,132,学员的责任,制定行动计划应用所学知识并提供反馈制定新的行动计划应用所学知识并提供反馈,,133,学员直接主管的责任,检查行动计划督导所学知识的实施辅导检查及了解进度评估业绩,,134,人力资源管理的衡量方法,Training&Education培训和教育方面-Plannedvsdelivery课程计划和实际实施的比较-Totalparticipants,参加人员总数，培训时间/traininghours/mandays人日/工作日统计-Withdrawratio退学比率-Courseevaluation课程评估-Trainingeffectiveness培训效果评估measures-Training$/employee培训费用统计,,135,360度绩效评估制度自评同级评量下属评量客户评量主管评量多主管、矩阵式评量,360度绩效评估系统,,136,360度绩效评估系统,,,,,,,,自我评估,其它主管,同级同事,客户,下属,直属主管,360度绩效评估,,137,培训成本与效益分析案例,浙江宁波有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。在公司的经营中曾出现了三个问题：1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；3、可避免的事故发生率高于行业平均水平。为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；2、如何表彰绩效提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的的培训项目，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。总的培训成本：328360元、人均培训成本为5870,,138,收益分析中成本的确定,总的年节约成本为：2208000元,,139,ROI=回报/投资=经营结果/培训成本=2208000/328360=6.7:1,,,140,培训成本与效益分析,TE=（E2-E1）TST-CTE---培训效益EI---培训前每个学员一年产生的效益E2---培训后每个学员一年产生的效益TS---学员数量T---培训效益可持续的年限C---培训的投入案例：某公司对20名销售人员举行了销售技能的培训，为期3天，培训费10万元，受训前每位销售员一年的销售净利为10万元，受训后每位销售员一年的销售净利为11万元，培训的效果可持续3年。,,141,企业内培训成功的关键v需要得到高阶主管的强力支持v部门主管扮演举足轻重的角色v企业内部讲师的培养v明确可行的培训目标v教育训练与人事制度的密切结合v运用多方资源推动培训,,142,企业培训资源管理系统,内部培训资源标准化培训产品培养企业内部培训讲师经理人作为培训资源建立员工互助学习小组,外部培训资源专业化培训机构咨询公司商业院校,,143,企业内讲师,各层级管理人员,资深专业人员,实务工作负责人,教育训练人员,,,,,,144,推行企业内讲师制度的优点理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展,,145,企业内讲师应具备之能力专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力,,146,确认理想讲师的原则符合训练目标讲师的专长、经验讲师的专业性（训练）讲师的配合性,,147,各阶层训练内外部讲师比例,,148,企业与专业机构、商业院校合作的程序,,,,,,,,,,,,,,149,选择合适的培训师,,,150,选择培训合作伙伴的对比问题清单,基本情况专业机构的简介、培训课程、收费标准专业机构的信誉该专业机构是否能提供本企业所需要的培训课程需了解的问题贵公司曾为那些客户服务过？是那些方面的合作？贵公司是否提供过类似课题的培训服务？对于这些培训服务贵公司有什么经验？贵公司如何看待我公司的培训需求？我公司培训需求属于共性问题还是特性问题？如果是共性问题，贵公司近期内是否有相关培训公开课？贵公司将由谁担任我公司讲师？该讲师是否曾在我公司所在行业服务过？贵公司还有谁可以参加这个项目？为什么可以证明他们是最合适的人选？这些讲师目前是否还有其他的项目在进行？我们将怎样合作？贵公司会在项目开始前进行调研？将调研那些问题？这些问题对培训的开展有什么帮助？,,151,一位培训主管的心声,我从事培训工作多年，对很多企业培训的评价：赶形式、走过场，多是以应付为主。由于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用了。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式简单化，导致学员厌恶培训。培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。企业内的管理人员，尤其是上层管理者认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动。不少民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。况且又有员工翅膀硬了就飞的现象发生，难免让人在心里盘算着这培训简直就是一件“赔了钱又折将”的事。这一套一套的培训无用论，弄得企业即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。显然，我们这些专门负责培训的人若不能获得管理者，尤其是高层管理者的支持，这一关过不去，接下来要办的事就是寸步难行了！,,152,这培训到底怎么做？,李经理：“张主管，明天上午你给我们部门安排一次销售技能的培训课。”张主管：“明天上午？时间这么紧，这不太可能！我知道你对培训相当重视，但目前我对你的培训要求、参加人员情况、你们的业务情况等等一无所知，让我们先当面沟通再商讨培训细节好吗？”李经理：“我们的要求很简单，因为明天公司各个办事处的业务经理、业务员都要回公司参加三天的产品知识培训，所以我们希望能够利用一个上午的时间，对他们进行一次系统的销售技能培训，让他们在公司培训完以后，回到办事处，将所培训的内容灵活运用，真正解决工作中的难题。”张主管：“我先写一个培训纲要给你，培训的日期能不能往后推迟，我想尽可能地依照你们部门的实际情况来安排这次培训课。”李经理：“这我们不管，培训是你们部门的事，培训日期不可以改，因为都已经安排好了。”思考：1、是什么问题2、为什么发生3、解决的方法,,153,贵公司今年流行什么课？,陈经理：“王小姐，我听说你们公司在宁波做培训挺有名气的，我们公司正想上一批培训课程，所以我来了解一下你们的课程。”王小姐：“多谢你的信任！你想了解哪方面的课程呢？”陈经理：“你先给我介绍一下你们都有哪些课程吧。”王小姐：“这个，我们公司有100多门课程，一下子不可能介绍完的，你还是说说贵公司对哪方面的课程有兴趣吧。”陈经理：“那你说说近几年来你们公司那些课程最流行，也就是多数人都需求的课程吧。”王小姐：“陈经理，我们的培训课程同时也是信誉产品，如果我们随便就将一些自认为好的课程推荐给客户，但若效果不好，这对我们双方都是损失，所以我们只能应客户的具体要求来推荐适当的课程，即使是市场上正走俏的课程，我们也不能草率地推荐给客户。”陈经理：“这……”,,154,,调研Pre-Research,,,裁定课程Tailor-MadePrograms,,,实施培训TrainingDelivery,,,跟进Follow-up,,,下一步计划FurtherDevelopment,专业培训咨询步骤,,,155,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,内容,,范围,,对象,,方法,,,,,,举例：建立培训体系的实施步骤,调研,1设计培训体系2确定内部培训课程,部分课程设计完成,培训师选拔与培训,部分培训课程实施,剩余培训课程设计完成,评估跟进系统设计完成实施,培训管理计划交付人员辅导完成,内部机制运作中的跟进服务,提供其他培训资源咨询,,,,156,,衷心感谢各位朋友对泛亚事业的支持！,