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年度绩效考评

绩效考评目标
岁末年初，几乎每家企业皆忙于年度绩效考评，可谓全民运动，但全国各企业花费这么多人力和物力，所得到实质助益是什么呢？只为了调薪或奖金发放吗？或是秋后算帐呢？

实际上，年度绩效考评是绩效管理制度P(Plan)、D (Do)、C (Check)、A(Action)中之期末评核和改善C (Check)和A(Action)阶段，所以，年度绩效考评关键目标，是让主管和部属一起回顾过去整年度，对于部属绩效表现达成水准共识，绩效差异分析并讨论下年度绩效改善计划，同时藉此难得机会沟通企业发展远景目标和职员个人生涯计划，以策励未来，使企业需要和职员需要能相辅相成，达成双赢。换言之，年度绩效考评是主管和部属一起「回顾过去」-部属绩效表现、优点和待改善之处，和「展望未来」--部属绩效改善和发展计划关键沟通机制，以使职员能力和意愿能不停提升，改善个人绩效，进而有效提升单位和企业整体绩效，这才是年度绩效考评最终目标。

以年度绩效考评结果作为调薪、奖金和晋升等人力资源管理决议之依据，是事后论功行赏；而秋后算帐，则违反了绩效考评“No Surprise”标准，无助于职员绩效改善，反易造成职员问题，皆不是年度绩效考评制度目标。有些主管因舍本逐末或误用了，而埋怨年度绩效考评制度流于形式化，无实质效益，则是有失偏差了。
准备绩效评定面谈
要达成上次谈到绩效考评目标，绩效评定面谈饰演着关键角色，但在短短面谈时间内(通常而言，约半小时至一小时内)，需和部属就其过去一整年绩效表现达成共识，同时亦需讨论职员优点和待改善之处并确定必需绩效改善和发展计划，所以，事前充份准备是很必需。

绩效评定面谈事前准备事宜，包含以下四方面：

一、考评资料检视
要客观评定部属绩效，应该参考数据包含：
1. 工作职掌说明书或年度工作目标，作为界定考评范围和标准之用。
2. 企业相关财务报表，作为部属年度工作结果客观依据。
3. 日常观察统计和内外部用户意见回馈(若有内外部用户满意度调查)，作
为部属平日工作表现客观依据。
4. 职员自我汇报和评定，方便事先了解部属想法。
5. 前年度绩效评定结果，因职员绩效管理是有延续性，故可作为考评参
考之用，但逝者已矣，打考绩时决不可受影响或照评。

二、行政工作安排
1. 预定面谈场所
以不公开场地和能避免电话和访客干扰为标准，如会议室。若是主管想在自己办公室内面谈，应事先交待同仁代为处理电话和访客事宜。
2. 约定面谈时间
在交给部属填写绩效考评表同时，可约定面谈时间。面谈时间安排，应让部属有充份时间思索，标准上，应于一星期前通知而且最迟于面谈前二天先收到部属填写自我评定表(若有)，方便事先了解部属想法。另外，面谈时间不要排得太密集，一个接一个，全部集中在一、二天内，让人认为太匆促、公事公办敷衍了事感觉，最好一天面谈人数最多不要超出四人。

三、组织需求了解
面谈结束前要和部属达成策励未来效果，身为主管者，应充份了解企业远景和目标，在这大方向上，说明所督导单位未来十二个月努力目标，和对部属期望。

四、面谈心理准备
相信很多主管常有类似经验，那就是预期面谈结果和实际结果差异甚大，要避免这么窘境，事先沙盘推演是必需。除了事先计划讨论议程以免离题外，可先回想去年面谈情形，再假想情境，设身处地部属可能反应后，在面谈时将较易从容应付。

绩效评定面谈
成功绩效评定面谈，除了要有充份事前准备外，含有良好面谈技巧也很关键。今天想和各位主管分享「三明治面谈」策略和作法。所谓「三明治面谈」，即开始时先赞美优点，中途时讨论待改善之处，结束时能以远景目标策励未来。

至于三阶段实际面谈作法说明以下：

一、 开始时

每个人全部有身为她人部属时候，当被主管通知要绩效面谈时，相信多少有点担心和忐忑不安感觉，但很多主管因公务繁忙，期望节省时间，常只单方面表示自己见解，或直接开门见山指责部属那些地方做得不好，让部属没有机会说出心理想法。其实绩效评定面谈不一样于日常沟通，这是主管帮助部属一起回顾过去和展望未来，部属才是面谈主角，怎样让部属能开怀畅谈，首先是营造非正式和不慌忙气氛，如座位安排不要面对面像审问般，最好是以90度为宜，不急着打考绩，先闲话家常，关心部属近况；其次，对于部属表现不错之处给赞赏并感谢十二个月努力，然后再以开放性问题引导谈话并聆听部属想法，尽可能激励部属讲话时间约占面谈时间二分之一以上。

二、 中途时

让部属了解其待改善之处并愿意采取必需改善方法，就像是三明治中间所挟肉一样，是绩效评定面谈关键，但若直接指责，部属很可能不认同，甚至产生防卫心理而和主管争辩，怎样能让部属自省，面对自己缺点和问题，可先请部属自我评鉴，如可说没有些人是完美，好还要愈加好，以引导其自我评定，若部属自己没注意到，能够正面语言提醒，不要负面指责她们做不好地方，而仅指出某件事有改善空间，能做得愈加好正面激励方法。另外，在给回馈时，应针对工作事实而非个性(Personality)上批判(如粗心、太散…等)，因不具体回馈和对部属性格人身攻击，是无助于部属改善绩效，反易和部属产生争议，也切忌出奇不意(No Surprises)，来个秋后算帐。若面对部属把过失推诿给企业或她人时，主管要适时将讨论关键回归到部属本身可做改善事项并以事实为讨论依据，另外可请部属择期再提报具体可行提议事项，主管自己也要避免自卫性反应而和部属争论不休。

三、 结束时

让部属了解自己待改善之处是不够，还要让其设定改善目标和方法。为提升部属自我承诺和认同感(Commitment and Ownership)，主管可和部属协商订定可衡量目标并引导部属自己提出改善方法，最终再约定下次审查面谈时间。

年度绩效考评是主管诊疗职员问题好时机，再透过绩效面谈回馈给部属，作为明年部属绩效改善关键。通常而言，职员问题诊疗，可依部属能力和意愿而区分为以下四种关键不一样职员问题类型：

年度绩效面谈时，主管可依部属不一样问题而决定面谈关键方向。对于第一类职员，面谈关键应摆在部属前途计划上，使其绩效能再提升；对于第二类型职员，大多可能是久任老鸟，主管应深入了解职员意愿和工作动力下降原因，以使其继续维持要求绩效水准；对于第三类职员，可能是刚加入企业、刚轮调或接任新工作新手，故主管面谈关键是依据部属工作需要提供适宜训练机会(含Off-JT训练，OJT训练和SD自我发展)，以帮助改善绩效；对于第四类型职员，即绩效不满意且无法改善职员，主管需清楚说明部属绩效不彰事实，然后以谘商帮助角度劝退。

绩效等级分配
何谓绩效等级分配？就常态而言，团体组员绩效表现自然会展现相对好坏自然分配现象。至于「相对好」和「相对差」比率，则需视「整体绩效表现」而定。在企业实施实务上，通常以企业一级单位为等级分配团体，「相对好」比率约为10%~20%，而「相对差」比率约为5%~10%。至于比率高低决定，则视各企业当年度整体经营绩效结果而调整之。

为何要实施绩效等级分配呢？依据实证研究结果，要求严谨且奖赏分明企业，绩效表现通常优于通常企业。所以，实施绩效等级分配功效，便是发挥辨识绩效表现优良和待改善职员机制，以落实考评；另外，亦能使相关人力资源管理决议（调薪/奖金/晋级等）发挥公平激励效果--依职员绩效好坏奖赏，落实「Pay for Performance」。如此方能留住优良职员，自然淘汰绩效不彰职员，进而促进组织能不停地新陈代谢，绩效不停地提升。衡诸绩效优良中国外企业，如台积电、联电、Unilever、Siemens、American Express 等皆有实施此制度。

绩效等级分配常见问答集
即使绩效评等分配制度对提升企业经营绩效有所助益，但对每位主管而言，可说是个难题，最为人诟病即是学公务员般轮番打考绩，失去了意义。相关各企业实施绩效等级分配常见问题，兹提供以下实务可行处理方法供参考。

问题一：部门人数少，极难做等级分配 解 答： 标准上，须先依比率评等，唯不足1人数时，可由主管自行调整。若确 有窒碍难行之处，可先以书面呈报上级主管核准，免依要求办理。
问题二：绩效差职员早就请其离职，极难于绩效考评中再提报乙等职员？ 解 答： 所谓「乙等」系指工作表现满足大部份期望，无法完全达致所要求水准，还未达成须其立即离职条件，故仍有绩效待改善职员。
问题三： 部门职员皆很资深且过去绩效表现也一直是「甲等」，极难于绩效考评中提报乙等职员？
解 答： 企业每十二个月皆须成长进步，方能保有竞争力，若职员绩效无法达成主管新要求目标，仅保持原有水准而无进步，所谓「不进则退」，就自然将降为「乙等」。
问题四：依据评分结果，即可直接给和部属绩效评等，为何要等级分配？ 解 答： 因每位主管评分宽松不一样，将造成部属分数高低各有不一样，若直接依据此评等，显然相当不公平。所以，直属主管在评等前，务必先和上级主管沟通，或由上级主管召开会议事先协调，以确保有共同评分标准，并能配合部门绩效评等分配比率。
问题五： 对于实施目标管理人，应以目标达成结果评等，不需再接收等级分配？

解 答： 标准上是如此。不过目标水准高低是否，将决定目标达成难易，若职员目标达成，但企业/部门目标却没达成，则显示目标订定可能有过于宽松之虞，在这种情形下，则尚须以评等分配方法做为调整机制方公平。
问题六：职员不好找，若给职员打「乙等」，恐职员离职？ 解 答： 职员离职原因很多，若真是因打「乙等」而离职，虽会带来短暂不便，但长久而言，有以下三优点：
另有机会聘雇更适任职员。
人员合适流动可促进新气象。
可收警戒之效，使职员能保持不懈。
实际上，职员感受好坏，关键是主管是否能具体说明职员为何等级是「乙等」，若主管因担心职员不好找而放任部属，使其成长停滞不前，相对于部属本身生涯发展，亦是不利。所以提议主管于平日工作教导，即能和部属充份沟通，以免绩效考评结果使部属无法接收，而萌生去意。

绩效评定陷阱
为达成公平考评，除了从企业制度面考绩等级分配要求外，主管本身亦应注意避免掉入不自知评定陷阱。常见评定陷阱有以下四种：

月晕效果
月亮因有月晕，使得月亮比原来看起来大多了。职员优点，尤其是缺点，常常轻易被夸大。我们中国人常说：「即使做了99件好事，但她人仅记得唯一做得一件坏事」。主管常易以年度中印象较为深刻事件来评断部属整年绩效表现，这是有偏差。

近期效果
众所周知，成人记忆力是伴随年纪而递减，较易健忘。主管人员也不例外，若要回顾部属过去整年绩效表现，将是很大考验，相信大多极难拼凑齐全，除非日常便有统计供查询，所以通常主管常就记忆可及来打印象分数。所谓「近期效果」即是主管易偏向就可记得部属近期表现来评分；所以，聪慧部属也常在打考绩前之多个月，工作最为认真以博取主管好印象，方便绩效考评时争取好成绩。

盲点效果
严格主管不仅自律甚严，通常也不自觉地对部属一样要求严格，这种「严以律己，亦严以待人」就是主管自己较不易觉察盲点。常听部属埋怨，因主管宽松不一样而有不一样绩效考评结果是相当不公平，即是「盲点效果」所致。

中间效果
中国人一直笃信中庸之道，对绩效考评亦复如此。主管为了避免无谓争议，对所属职员皆一视同仁，全部给一样考绩。这么作法对于工作努力职员将是一个反激励，恐以后学乖了只求和其它职员一样就好了，长久以往，整个单位绩效将因缺乏竞争性而下降。

其它绩效考评标准
不一样职级有不一样贡献度
不一样职级职员有不一样投入资源(如财务资源、人力资源、不一样授权)可资利用，故其产出亦不一样。所以，若将主管人员和通常职员绩效一起做比较，就宛如举重，将重量级和轻量级选手一起竞赛，对轻量级选手而言，将是相当不公平。一样道理应用在做评等强制分配时，亦应考虑将主管职级和通常职级职员绩效分开评选。

考绩须保密，不可透漏她人考绩以博取被考评者认同
有些主管要强调自己考评公平合理，常不经意透漏了部属考绩。实际上，为避免无须要争议和引发部属间恶性竞争，部属考绩应给予保密。

避免轻易修改考绩
对于有实施评等强制分配企业，主管在给评分和等级时(尤其是对于绩效较差和较佳职员)，最好先和上级主管沟通自己评分是否过于宽松或严格，以后再和部属沟通较为合宜，以避免部属对主管前后不一致评等产生质疑。

职员有知道考评结果权利
有些主管为了避免和职员就考评结果发生争议，而有意不让职员知道考评结果作法，是不明智，因绩效考评目标就是要反应部属绩效表现，督促部属不停提升和改善绩效；另外，若有朝一日须人员精简时，再通知其是因绩效不佳，恐将引发更大职员问题。