集团投资管理制度分析样本.doc

烟台万华合成革集团

投资管理制度

目 录
第一章 总则 1
第二章 组织和职责 1
第三章 投资标准 2
第四章 投资决议管理 3
第五章 投资过程管理 5
第六章 投资结果评价和管理责任 5
第七章 附则 6

投资管理制度
总则
为了规范集团企业和权属企业投资行为，强化对投资活动管理，实现投资结构最优化和综合效益最大化，依据相关法律法规，结合集团实际情况，特制订本制度。
投资管理是指集团对本部及权属企业投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程管理。
投资管理遵照保护投资者权益，放开经营权基础方针，并坚持管理和服务相结合、过程介入和信息共享相结合标准，最大程度地促进企业投资行为健康发展。
项目管理是投资管理关键形式，论证、审核、监控是投资管理关键内容。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团企业”是指万华合成革集团，“权属企业”是指万华合成革集团拥有实际控制权对外投资企业。
本制度适适用于集团企业和权属企业。
组织和职责
集团企业设资产管理部，资产管理部是集团企业实施投资管理职能部门，其关键职责包含：
帮助战略发展部制订集团企业长久战略发展计划；
主持制订年度投资计划；
集团企业投资项目标策划、论证和监管；
负责权属企业投资项目标审查、报批和立案。
集团企业战略发展部配合资产管理部对投资项目进行相关前期调研。
集团企业审计监察部负责投资项目进行定时和不定时审计。
权属企业经营层负责授权范围以内项目标审批。
权属企业董事会负责在权属企业股东大会授权范围以内项目标审批。
集团企业总裁办公会负责集团企业投资项目授权范围内审批和权属企业投资项目授权范围内审核。
集团企业董事局负责集团企业投资项目标审批和权属企业投资项目标审核。
投资标准
集团企业及权属企业投资方法包含：
直接或间接投资；
资金或实物投资；
资源性投资及无形资产投资。
集团企业及权属企业应制订本企业中长久投资计划和年度投资计划。权属企业中长久投资计划和年度投资计划要分别依据《权属企业战略计划审核步骤》和《权属企业年度经营计划审核步骤》及相关制度确定。
投资应坚持以战略为指导，以市场为导向，以效益为中心，以集团品牌为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明产业体系。
投资应符合国家、地域产业政策，和集团企业中长久战略发展计划。
投资应经过可行性论证，可行性论证内容包含国家产业政策分析、行业发展情况分析、战略分析、效益分析、程序分析、技术和管理分析、法律分析、风险分析等方面分析。集团企业投资可行性论证关键由资产管理部负责、战略发展部配合。
权属企业投资可行性论证关键由权属企业组织进行，集团企业资产管理部代表集团企业搜集相关信息并在集团企业内部审核程序中发表意见。可行性论证努力争取全方面、真实、正确及可行。
集团企业逐步建立、完善和管理集团内部投资信息网络系统，集团内逐步实现国家政策动向、市场动态、项目合作等信息共享。
投资决议管理
集团投资管理实施审核制、审批制和立案制相结合方法。
实施审核制投资项目包含：
权属企业年度投资计划以外项目；
权属企业项目总投资生产经营性项目在XXXX万元以上；
权属企业项目总投资非生产经营性项目在XXXX万元以上；
权属企业全部对外投资和合作项目。
实施审批制投资项目是指集团企业直接投资项目。
上述范围以外权属企业投资项目实施立案制。
投资项目审核和审批标准：
符合国家产业政策和集团长久发展计划；
经济效益良好；
资金、技术、人才、原材料有确保；
法律手续完善；
上报资料齐全、真实、可靠；
和企业投资能力相适应。
对于实施审核制权属企业项目，依据权属企业投资项目审核步骤，根据项目提出、审查论证、审议决议、审批实施、项目报批五个步骤进行管理。
项目提出。权属企业在未签署任何含有法律效力协议、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，根据集团《公文文书管理制度》要求交行政管理部，由行政管理部交外派董事、资产管理部：
项目可行性研究汇报；
权属企业投资项目标投资议案；
相关协议、（协议）草案；
资金起源及资产负债情况；
相关合作单位资信情况；
政府相关许可文件；
项目实施人资格及能力等；
审查论证。集团企业资产管理部在收到项目报批全部资料后，应组织战略发展部等相关部门审查项目基础情况，比较选择不一样投资方案，对项目标疑点、隐患提出质询，评价项目实施人资格及能力，提出项目提议，并出示专业意见报分管副总裁。
审议决议。分管副总裁出示意见后报总裁，经总裁办公会审议，总裁出示意见。投资金额在XXXX万元以下（不含XXXX万元）项目，总裁办公会直接形成决议。投资金额在XXXX万元以上（含XXXX万元）项目，报集团董事局审议决议形成决议。
审批实施按以下权限进行：
总裁办公会形成XXXX万元以下项目标决议和集团董事局审议形成XXXX万元以下（不含XXXX万元）项目标决议，经资产管理部传达成外派董事，由外派董事在权属企业董事会上表决，审批经过后由权属企业具体实施。
董事局形成XXXX万元以上（含XXXX万元）项目标决议由董事局主席在权属企业股东大会上表决，审批经过后由权属企业具体实施。
项目报批。需上报审批或立案项目，其项目计划、国债项目申请、项目提议书、可行性研究汇报、初步设计、引进设备免税确定、国产设备抵免所得税确定等，由负责项目标部门上报政府相关部门审查、审批或立案，权属企业应主动配合。项目环境影响评价、职业安全卫生评价由集团企业安全保卫部统一上报政府相关部门审批，集团企业应主动配合。
对于实施审批制集团企业项目，依据集团企业投资项目审批步骤，根据方案论证、审议决议、审批实施、项目报批四个步骤进行管理。
方案论证。资产管理部投资管理人员经过方案论证后提出投资方案，报分管副总裁。
审议决议。分管副总裁出示意见后报总裁，经总裁办公会审议，总裁出示意见。投资金额在XXX万元以下（不含XXXX万元）项目，直接形成决议。投资金额在XXXX万元以上（含XXXX万元）项目，报董事局审议决议形成决议。
审批实施。经过投资项目由资产管理部具体实施，否决项目由资产管理部将项目资料纳入项目库立案管理。
项目报批。需上报审批或立案投资项目，由资产管理部统一上报政府相关部门审查、审批或立案，其它相关部门主动配合。
对于实施立案制项目，由权属企业在项目实施后XX个工作日内向集团企业资产管理部提交立案材料存档，包含《可行性分析汇报》、协议、章程等。
投资过程管理
集团内项目投资管理实施投资、经营和监管相结合标准。投资单位对投资项目根据项目管理方法指定项目责任人，做到责、权、利相对等，确保项目按计划实施。
项目责任人应定时将项目进展情况向主管领导做出书面汇报。
权属企业项目汇报材料，包含建设进度、工程质量、投资控制、安全、投达产情况等，应按月送达集团企业资产管理部立案。
集团企业资产管理部对权属企业重大投资项目进行跟踪检验，帮助处理多种实际问题，协调各方面关系。
集团企业审计监察部视情况，定时或不定时对集团企业职能部门和权属企业进行投资项目专题检验和审计，对违反本制度进行投资行为和投资管理混乱单位和责任人，提出处理意见或提议，报经集团企业领导同意后实施。
投资结果评价和管理责任
集团企业资产管理部依据项目可行性研究汇报对投资结果进行评价。
集团企业外派董事应根据集团企业审核决议，对投资项目决议表态，不得个人自行表态。
集团企业外派董事对投资项目存在问题有意隐瞒不报，一经发觉，集团企业将追究该董事行政责任，造成重大损失，要追究法律责任。
对投资项目因管理不善或用人不妥致使企业资产流失、企业严重亏损或造成其它严重后果，要追究相关责任人责任。
对投资项目因决议失误或审查、把关不严，造成经济损失，也应追究相关责任人责任。
对投资项目标主管领导、责任人、监督人或其它工作人员违反本要求、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失要追究相关人员行政及法律责任。
附则
本制度由集团企业资产管理部起草和修订，解释权归资产管理部。
本要求如有和相关法律、法规、要求相抵触，应以相关法律、法规、要求为准。
本制度自董事局主席审批后公布施行。