大坝综合项目施工组织设计.doc

目录
第一章 编制说明及依据
第一节 编制说明
第二章 工程概况
第三章 指导思想和实施目标
第一节 指导思想
第二节 实施目标
第四章 施工总体布署
第一节 组织机构
第二节 工期及进度计划
第三节 关键材料、机械设备及劳动力计划
第四节 资金计划
第五节 施工用水、用电计划及施工总平面部署
第五章 施工准备和施工协调管理
第六章 关键施工方案及技术方法
第七章 质量确保体系和确保工程质量方法
第一节 质量确保体系
第二节 质量控制方法
第八章 确保工期方法
第一节 施工程序
第二节 施工进度安排
第三节 工期确保方法
第九章 安全确保体系和确保安全方法
第一节 安全确保体系
第二节 确保安全方法
第三节 预防监控方法和应急预案
第十章 文明施工和环境保护方法
第十一章 新技术推广应用和节省计划
第十二章 季节性和节假日施工安排
第十三章 工程成品、半成品保护方法
第十四章 工程档案资料搜集和管理
第十五章 工程验收及保修

第一章 编制说明及依据
第一节 编制说明
针对本工程实际情况和招标文书要求，在施工组织设计中我们把施工组织机构，施工进度计划及确保方法，工程质量确保方法，安全文明施工确保方法，关键项目施工方法和特殊施工方法，施工机械设备、劳动力计划和各类资源使用计划，降低工程成本技术方法，合理化提议，新工艺、新材料、新技术利用，成品和半成品保护方法等在本施工组织设计中作为关键叙述。其它常规性施工项目标施工方法仅作了通常性叙述，以确保本施工组织设计含有针对性、可行性和科学性同时兼顾全方面性。
第二章 工程概况
工程名称：二坝轮渡客运码头迁建工程桥台等涉堤工程
建设单位：芜湖港口轮渡有限责任企业
工程地点：芜湖市二坝经济开发区现客运码头港区上游
建筑规模：工程关键有桩基防渗、桥台和接堤工程、穿堤工程等。
关键内容：
1、桩基防渗：引桥近堤段三排桩基础采取防渗处理，轮廓范围为42*15m，防渗方案采取复合土工膜结合粘土防渗体。防渗体厚度为2m，开挖边坡1：1.5，底部宽度自桩基外壁向外2m，防渗体1m厚处平铺一层复合土工膜，粘土回填压实度大于0.95，回填土表层设0.1m厚碎石垫层、0.1m厚C20砼面层。候船厅下桩基外滩地按0.5%整坡后设0.1m厚碎石垫层、0.1m厚C20砼面层，砼面层范围44*12m。
2、桥台和接堤工程：桥台长6m（顺堤方向）、宽4.5m、高2m，为C30钢筋砼结构。接堤工程中衔接段堤顶路面为厚0.25m现浇C30砼、水稳层、填土扎实，两侧喇叭口做护轮坎和钢栏杆（同引桥结构）。桥台周围为0.2m厚浆砌片石护坡，桥台迎水面堤坡、堤脚干砌块石护坡施工损坏时按原样恢复。
3、穿堤工程：穿堤套管DN150和DN200mm各2道，按1%坡度向内倾斜，迎水侧端口封闭。在堤坡和内护堤范围内设支墩、支墩间隔小于5m，管道转角处设镇墩，管道架空高度为0.2m。支墩长1.564m、宽0.8m、高0.684m；镇墩长1.564m、宽0.8m、高0.968m，支墩、镇墩均为现浇C25砼。管道上下游各1m范围内堤坡采取C20砼护坡。
第三章 指导思想和实施目标
第一节 指导思想
在本工程中，我们将以“一流管理、一流质量、一流速度、一流服务”为主导思想，以系统工程理论进行总体施工安排，坚持实施《建筑工程项目管理规范》和本企业质量管理体系要求，对质量进行全方面管理和控制。充足利用网络技术，精心组织，合理安排交叉项目标施工，抓住关键项目施工衔接和协调，以确保工序连续性，全线施工进度总体一致性。安全工作以“安全第一、预防为主”为宗旨，针对施工工期担心，本企业将依据GB/T28001职业健康和安全体系标准，实施对应职业健康和安全方面制度和方法。
施工现场内外环境保护要依据GB/T24000 环境保护体系标准，制订对应环境保护制度并实施有效方法，确保环境保护达标。以“精心组织、细致管理、严密布署，确保质量第一、安全文明施工并重，工期满足业关键求”为施工指导思想，以“科学管理、技术创新，满足协议要求，赢得用户信任”为质量方针，遵照“以严求细、以细求优、以优求誉，以誉求存”企业战略思想，组织施工生产。
要圆满实现业主和承包人共同期望目标，必需强有力抓好以下一系列工作，概括为“一中心、二关键、三协作、四控制、五制度和六方法”，具体以下：
一中心：是指以业主需求为中心，在抓好本项目工程基础上，争创经济效益和社会效益双丰收。
二关键：
1）关键做好工期安排，在要求工期内完成任务。
2）关键做好工程质量控制，杜绝返工出现。
三协作：为确保工程任务顺利实施，避免人为不利原因干扰，须要搞好三个方面关系：
1）内部作业点、面间协作关系。
2）同业主及监理共同创建优质工程，重视环境保护所建立融洽合作关系。
3）同周围居民及相关单位协作关系；
四控制：是指质量控制、工期控制、安全控制、成本控制；
五制度：在利用项目法管理实施本项目工程中，建立健全五种机制：是指授权人全权负责制、项目目标责任制、竞争激励制、工程三检制和工程监理和质量一票否决制。
六方法：在项目工程实施全过程和建筑产品售后服务中，必需采取对应技术、手段和方法，分别是：
1）采取计算机动态网络计划技术；
2）深入推行全方面质量管理、进行QC小组攻关活动；
3）主动推广和应用“四新”结果；
4）实施企业质量、健康、环境管理体系标准；
5）推行施工现场程序化、规范化、标准化作业。
第二节 实施目标
质量目标
该工程质量要求高，充足表现业主对工程质量期望和需求。本企业严格根据质量体系在本工程上高效运行，以优良工作质量、程序和资源良好配置和利用来具体抓好每一道工序质量，以工序质量确保分项工程，以分项质量确保分部质量，以分部质量确保单位工程质量，以单位工程质量来确保整个工程质量。使该工程质量达成设计及现行规程、规范和验收标准要求。为此，制订了以下质量目标：分项工程合格率100%；
二、安全目标
加强进场人员安全思想教育，提升施工人员安全意识，同时加大安全费用投入，杜绝死亡及重伤事故，轻伤频率控制在1‰以下。
三、文明施工目标
落实建设部《建筑工程施工现场管理要求》及建设部、国家环境保护总局、国家安全文明施工强制标准JGJ59－及安徽省相关安全文明施工要求，本企业相关建设文明工程相关要求，强化施工现场管理工作。
做到道路通畅，保持现场容貌整齐；作业面立即清理，做到工完料净场清；随时清除建筑垃圾，确保施工运输不污染环境，车况良好。车容整齐；施工噪声排放应符合国家要求施工现场噪声排放标准；尽可能降低施工灰尘排放，而且采取主动有效方法确保施工现场外居民生活环境和工作环境，严格遵守当地各项规章制度，建成文明施工标准化管理达标现场。
四、进度目标
依据招标文书工期要求，经认真研究及优化进度计划安排，我企业有能力承诺，确保本工程在60个日历天内完工，为此本企业将配置充足人力和财力及工程所需使用周转材料，确保按质完成，并努力争取提前。
五、科技进步目标
充足发挥“科学技术是第一生产力”作用，发挥我企业技术优势，采取现在中国优异而且是我企业数次采取新技术、新工艺和管理手段，优质高速地建成本工程。为实现上述工程质量、工期、安全、文明施工等目标，充足发挥科技是第一生产力作用，在工程施工中，主动采取新技术、新工艺、新材料、新设备和现代化管理。
第四章 施工总体布署
第一节 组织机构
一、 施工组织机构
我企业将以“质量第一、用户至上、守信创新”为宗旨，发扬艰苦奋斗，开拓创新企业精神，以协议为依据，以工程项目为中心，选派含有这类项目管理经验项目经理担任项目部经理，建立有效管理体系，实施项目经理责任制和项目成本核实制，在人力、财力、物力上全方面确保该项目标顺利实施和完成。
（一）、施工组织管理网络
二、项目工程部和企业联络
企业和项目标关系关键表现在以下多个方面：
1、质量控制
企业要求项目严格按企业《质量体系文件》和《项目管理文件》组织项目标生产活动，企业每个月进行一次全方面检验、考评，对不符合要求项提出整改和处罚。企业领导不定时对项目进行检验。
2、工期控制
企业每七天对项目进度情况进行一次检验，对企业资金、技术、人员、材料、机械、劳动力等进行调配并帮助项目搞好生产计划，以确保项目按计划完成工程任务。
3、资金管理
企业凭借本身实力，在资金方面为项目提供保障，同时监督项目标资金使用情况。
4、工程协议管理
企业每个月对项目履约情况进行一次检验，对协议管理中存在问题提出整改要求。
5、安全及文明施工生产管理
企业每半月对项目安全生产进行一次检验，对不符合规范要求隐患提出整改和处罚，并帮助处理多种突发事件。同时对不符合文明施工要求及环境保护要求给处罚，并督促整改。
6、工程技术管理
企业负责制订统一技术标准目录，推广“四新”技术，立即处理工程实践中技术问题。
7、工程料具管理
企业制订材料合格供货商名册，监督项目搞好材料计划、采购和验收、保管，并对企业范围料具进行合理调配。
8、机械设备管理
企业负责设备采购、调配，对项目机械设备保养、使用安全等进行监督，随时处理机械使用过程中问题。
9、劳动力管理：企业负责劳动力培训、取证，对全企业劳动力进行合理调配，确保项目劳动力质量和数量，并对项目劳动力管理进行监督。
三、项目管理机构设置
（一）本着确保工期、质量、安全标准，同时便于内、外协调并结合我企业实际情况确定在现场成立项目工程部，全权负责本工程项目标组织、实施及管理。项目部代表本企业向业主负责，全方面推行协议协议，按期保质、安全、高效地完成协议内工程及缺点修复工作。
（二）项目管理机构设置标准
本企业对本工程项目组织机构设置标准：
1、目标明确：机构设置必需确保管理目标实现，目标责任全方面落实到各个部门和岗位，分解到位，责任到人，确保整体目标实现。
2、素质高强：科学安排项目管理机构全方面职能岗位，努力争取项目经理部各项职能全方面、完善推行。
3、职能完善：超前布局，统筹兼顾，科学安排项目管理机构全方面职能岗位,努力争取项目经理部各项职能全方面、完善。
本企业在施工管理、协调控制能力上全部有很大优势，而在施工管理层人员组织上更是有广泛选择，在组建本工程项目管理班子时，本企业将选派曾施工过类似本工程结构形式含有丰富施工经验项目管理班子进驻现场直接参与本工程建设和管理。
我们将配置齐项目班子，依据本工程规模和特点，项目经理部确定采取直线职能式管理模式。项目经理部设工程施工管理部、工程技术质量部、设备管理供给部、材料管理供给部、生产安全部和综合管理部等职能部门。在生产组织上，施工管理部设综合工长和各专业工长，由她们具体组织施工实施。此模式含有职责分明、指令通畅、管理高效特点。
项目各部门职能：
施工管理部：测量放线，劳动力管理，施工进度、质量、安全，文明施工具体实施和控制。
技术质量部：编制施工方案，施工技术管理，制订技术质量方法，实施全过程技术质量管理，编制计划和统计，测量控制订位，钢筋、木工翻样，材料试验。
安全文明施工部：劳动力管理，施工进度、质量、安全、文明施工实施和控制，制订各项安全管理制度，实施全过程安全监控，现场保卫、后勤、卫生。
材料管理供给部：材料采购、保管、发放和材料人员管理。
设备管理供给部：设备材料采购、维修、保养、管理和操作人员管理；
综合管理部：工程预决算，劳动工资管理，财务成本管理，工程协议管理，对外协调、理顺关系。
四、现场管理人员配置
拟派现场管理人员计划以下：
序号
拟任职务或工作
人数
职 称
备 注
1
项目经理
1
二级建造师
先期进场
2
技术责任人
1
工程师
先期进场
3
施工责任人
1
工程师
先期进场
4
财务责任人
1
会计员
先期进场
5
安全员
1
助理工程师
先期进场
6
土建施工员
1
助理工程师
先期进场
7
材料员
1
助理工程师
先期进场
8
质检员
1
助理工程师
先期进场
9
预算员
1
造价员
先期进场
10
机械设备员
1
助理工程师
先期进场
11
测量责任人
1
助理工程师
先期进场

第二节 工期及进度计划
本工程本企业计划在60天内完工，我企业会着重加大机械设备投入和组织好施工队伍，为确保工期控制力度。配置足够资源（人、资金、材料、设备），采取优异施工工艺，同时合理组织施工。二坝轮渡客运码头迁建工程桥台等涉堤工程，针对本工程实际情况和招标文书要求，以采取平行次序施工法，并实施细部流水作业施工方法，以尽可能达成合理流水作业，在确保工程质量前提下，以科学工序穿插来加紧施工进度，从而缩短工程工期。
第三节 关键材料、机械设备及劳动力计划
1、关键材料需用量计划
1）材料能立即供给是施工进度必需条件，本工程材料供给在项目经理直接管理下进行。
2）依据计划进度要求，现场管理人员预先准备提供材料计划，包含施工周转用材料计划和工程材料计划，制订出多种材料具体进场日期和进场数量，由专职材料员或采购员联络进场。
3）全部进场材料由专员负责进场验收，严禁劣质材料进场，需要检验材料进场后由专员和监理单位专员到检验部门进行检验，合格后方准使用。
2、施工机械情况说明一览表
二坝轮渡客运码头迁建工程桥台等涉堤工程广场工程
序
号
机械设备
名 称
型号
规格
数
量
产地
制造
年份
功率KW
用于施工部位
备注
1
经纬仪
LDT50
1
苏州

/
测量放线

2
混凝土卸料车
ZMCK05M
1
国产

7.5
独立柱

3
喷涂机
BP3313
1
德国

11
刷漆

4
搅拌机
ZJB200
1
国产

5.0
砼、砌筑

5
空压机

1
国产

15
拆除

6
水准仪

1

测量放线

7
挖掘机
CAT320
2
中国

土石方

3、关键劳动力需用量计划
本工程集结精干施工队伍，组织好劳动力进场，依据本工程特点及施工工期要求，施工管理人员组员组中数人数次参与过标准田径场施工，该队伍本身管理水平高，施工能力强，完全场地工程施工任务。
第四节 资金计划
1、严格控制资金使用、设置资金使用专用帐户，确保专款专用；
2、每个月分析资金使用情况，为以后资金使用积累经验，确保合理使用；
3、 依据工程进展，立即向工程监理申报计量，确保工程资金立即到位；
4、节假日要提前做好资金计划，确保工程顺利进行；
5、甲方资金调配确有困难情况下，企业将依据实际情况，调配资金，满足生产需要。
第五节 施工用水、用电计划及施工总平面部署
1、依据本工程规模、施工进度计划、高峰期施工人数，结合现场实际情况，在现场中段周围和企机关联络生产临时设施、生活临时设施等；施工中生活用水、照明用电校方联络，不设固定位置。或租用一台发电机来确保工程施工用电。
2、施工总平面管理
1)为了降低多种料具二次倒运距离，有计划地组织现场平面，最大程度地利用场地，提升劳动生产率，真正做到安全生产和文明施工，本工程施工平面管理工作部署在施工区域，由项目经理负责，实施分片包干管理，责任到人，未经同意，任何人不得随意更改。
2)项目经理部是现场施工生产指挥中心，现场办公室内部署工程进度计划图表、劳动力调配、晴雨表、单位工程质量目标计划表、管理机构图等图表。
3)凡进场沙石料和砌块材料、设备必需按进度按指定位置堆放整齐，不得随意乱放，施工现场水准点和里程桩控制点做好显著标识，并切实做好保护工作
第五章 施工准备和施工协调管理
施工准备标准是：进场快、安家快、开工快；边准备；边安家、边施工；突出关键，永久和临时相结合，合理部署，优化施工方案，为工程顺利开展发明条件。为了优质快速建设好该工程，应认真做好以下各方面准备工作，确保实现计划目标。施工准备工作采取两手抓，一是在项目总工主持下，技术内业、施工工长、质检员认真熟悉图纸、设计说明，准备图纸会审和设计技术交底，编制单项工程施工方案和关键工序作业指导书，编制设备、周材，材料、半成品供给和加工计划，绘制现场临时设施图纸；二是由项目经理率领工长负责现场多种临时设施搭设，进行工程定位放线布桩，为工程开工发明必备条件。
第一节 调查准备工作
1、气象、地形和水文地质调查
掌握气象资料，方便综合组织全过程均衡施工，制订夏季、雨季施工方法，依据水文地质及气象情况，对应地采取有效防排水方法。
2、多种物质资源和技术条件调查
因为施工所需物质资源品种多，数量大，故应对多种物质资源生产和供给情况、价格、品种等进行具体调查，方便及早进行供需联络，落实供需要求。因为施工用水、用电量均对施工影响较大，用电起动电流大，负荷改变多，移动式、手动式用电机具多，所以，对水源、电源等供给情况应做具体落实，包含给水水源、水量、压力、接管地点；供电能力、线路距离等。
第二节 技术准备工作
1、和设计结合工作
由企业技术部门组织项目部相关人员认真学习图纸，并进行自审、会审工作，方便正确无误地施工。经过学习，熟悉图纸内容，了解设计要求施工达成技术标准，明确工艺步骤。进行自审，组织各工种施工管理人员对本工种相关图纸进行审查，熟悉和掌握图纸中细节。组织各专业施工队伍共同学习施工图纸，约定施工配合事宜。组织图纸会审，由设计方进行交底，了解设计意图及施工质量标准，正确掌握设计图纸中细节。
2、认真编制施工组织设计
由技术部门认真编制该工程施工组织设计，作为工程施工生产指导性文件。
3、编制施工图预算和施工预算
由预算部门依据施工图、预算定额、施工组织设计、施工定额等文件，编制施工图预算和施工预算，方便为施工作业计划编制、施工任务单和限额领料单签发提供依据。
第三节 物资准备工作
一、建筑材料准备
1、材料计划准备
（1）依据施工组织设计中施工进度计划和施工预算中工料分析，编制工程所需材料用量计划，做为备料、供料工作和确定仓库、堆场面积及组织运输依据。
（2）依据材料需用量计划，做好材料申请、订货和采购工作，使计划得到落实。
（3）组织材料按计划进场，并做好保管工作。
2、构配件及半成品加工订货准备
依据施工进度计划及施工预算所提供多种构配件及半成品数量，编制对应需用量计划。主动联络厂家、货源。
3、本工程中钢材均为甲供材料，在施工前，本企业会将相关材料用量报建设方审批。
二、施工机械选型和准备
本企业在综合考虑工程特点、施工条件、工期、质量等原因基础上，参考拟投入本工程关键施工机械设备表进行施工设备选型和准备工作。
第四节 劳动力准备工作
1、依据本工程工程特点、施工进度计划及实际情况，我企业派出本企业最优异成建制劳务队伍进驻现场，进场前进行入场教育，特殊工种持证上岗，入场后快速进入工作状态，我们将确保劳动力质量和数量不受季节影响。
2、对工人进行必需技术、安全、思想和法制教育，教育工人树立“质量第一、安全第一”正确思想；遵守相关施工和安全技术法规；遵守地方治安法规。
3、生活后勤保障工作：在大批施工人员进场前，做好后勤工作安排，为职员衣、食、住、行、医等预以全方面考虑，认真落实，以充足调动职员生产主动性。
第五节 施工协调管理
一、和监理单位工作协调
1、我企业将主动配合监理工程师及现场监理工程师代表推行她们全部权力。
2、我企业有幸中标，交依据协议中明确要求工程施工图、施工进度计划、施工组织设计等文件立即提交给监理工程师同意。
3、在施工全过程中，严格根据经业主及监理工程师同意：“施工组织设计”。进行工程质量管理。在“自检”和质检员专检基础上，接收监理工程师验收和检验，并根据监理工程师要求给予整改。
4、有进入现场使用成品、半成品、设备、材料、器具、均主动监理工程师提交成品合格证或质保书，应按要求使用前需进行物理化学试验检测材料，主动递交检测结果汇报，使所使用材料，设备不给工程造成浪费。
5、格实施“上道工序不合格，下道工序不施工”准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现工作意见不一情况，遵照“先实施监理工程师时指导后给予磋商统一”标准，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师权威性。
二、和业主工作协调
1、和业主工和协调关键包含到签署工程承包协议，在推行过程中发生矛盾。关键协商方法为首先我方全方面推行协议，主动和建设方协调处理。
2、和业主工作协调还不包含到临设部署、水电协调使用、施工噪声控制工作等内容，我方将在工作主动服从业主管理，以确保工程质量，快速建成本工程为目标，主动和业主协调。
三、和设计院工作协调
1、有幸中标，我们即和设计院联络，深入了解设计意图及工程要求，依据设计意图提出我们施工实施案。
2、参与施工图审查，帮助业主向设计院提出提议，完善设计内容。
3、在施工中，立即会同业主、设计院根据总进度和整体效果要求，验收样板间，进行部位验收、中途质量验收、完工验收等。
4、在汇同设计院、业主一起参与装饰材料等选型和定货。
5、协调各施工配合单位在施工中需要和监理工程师协商处理问题，帮助设计院处理诸如标高、几何尺寸平衡调工作。
四、和配合施工单位协调
1、依据进场配合单位要求，配合业主、监理单位从总体上协调单位，材料设备堆放场地、民工宿舍、施工用水、用电接口等。
2、对于配合施工单位，我方将从总体上进度管理，合理安排配合单位施工工期，配合其施工，协调好工序穿插。
凡进场施工安装及专业分包单位，必需遵守现场管理制度，服从总包统一计划，平衡、调度。在生活、生产、施工用电、用水等方面划分区域，建立施工现场统一指挥协调小组，负责协调各专业单位间施工程序。
以下为本企业在总承包管理过程中应达成目得，和和各分包单位配合时采取管理标准：
1、总承包管理标准
建立管理职责和质量责任制，并单独建立对指定供货人、指定分包单位管理职责和质量责任制，确定责任人。
施工总承包管理基础标准可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”。这四大标准在整个施工过程中无时无刻全部有表现。本工程施工质量要求高，场地相对狭小，分包单位多，工期紧凑，为顺利根据业主要求完成工程施工任务，各单位只有完全落实这四大标准才有可能把整个工程做得尽善尽美。
1）、“公正”标准
施工总承包商在总承包管理中，不管在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面正确多种问题和对业主另行分包各分包单位管理、协调，全部应以业主利益，工程利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。
2）、“统一”标准
对于整个工程施工过程而言，全部分包商进入施工现场全部应在总承包商领导下统一管理，总承包商下达指示、指令，分包商必需实施，并同时将采取部分合适手段来预以确保。只有统一于总承包商管理，才能愈加好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成发明良好环境和条件。
3）、“控制”标准
作为总承包商在总承包管理中，怎样有效地控制各分包商施工进度、质量、安全等是能否保质保量按时完工确保，只有对分包商进行严格控制才能达成良好效果。而总承包商怎样控制?首先必需配置有多种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程控制，结合协议条款控制方法，最终对完成产品必需有一个综合评定。控制标准实施好坏将直接影响整个工程各项指标完成。
4）、“协调”标准
在总承包管理中，协调能力强弱是总承包商能力、经验具体表现。协调包罗万象，从施工中各要素协调到外部环境协调全部是在总承包商职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能很顺利地完成。“协调”就象润滑剂，能使整个工程正常有效地运转。
在总承包施工管理这四大标准中：“公正”是基础；“统一”是要求；“控制”是确保；“协调”是关键。只有这四大标准充足贯穿于整个施工过程，才能确保整个工程顺利施工。
2、总承包对分包队伍管理方案
1）目标管理
总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包含质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确前提下对各分包商进行管理和考评。
总承包商提出目标应是切实可行，并经过分包商确定能达成目标；目标管理中应强调目标确定和完成严厉性，并在协议中应有对应条款子以约束。
2）跟踪管理
总承包商在进行目标管理同时，应采取跟踪管理手段，以确保目标在完成过程中应达成对应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检验，发觉问题立即通知分包商进行整改，并立即进行复检，建立完整资料方便全部问题处理在施工过程中。而不是事后发觉问题，以免给业主造成损失。
3）平衡管理
作为总承包商在总承包管理过程中，应依据各施工阶段施工特点进行综合平衡，平衡目标大小，平衡设备使用，平衡施工面展开和平衡进度快慢。关键是要抓住关键，来平衡其它，使整个工程在施工过程中相关键、有条理。
平衡管理是整个工程能否顺利完成关键原因，要求总承包商有敏锐洞察力，有预见性，能预见工程在施工中可能发生关键矛盾。而这种平衡管理能力是靠施工过较多类似工程总承包商经验积累，而非一朝一夕就可形成。
3、总承包施工协调管理
施工总承包管理在整个工程施工过程中最关键是对工程内部施工各单位及对工程周围相关部门协调管理，是确保整个施工过程顺利关键，也是确保工程质量目标顺利完成关键。
1）工程内部总承包协调管理
工程内部协调管理关键是围绕工程建设本身而确定，关键有业主、设计方、监理方及各施工分包单位。在前面已经具体介绍过和业主、监理和设计院协调，下面关键介绍以下和分包单位协调管理。
我们和各分包单位将经过协议及协议明确我们和各分包方之间责任，而我们将以多种协议作为施工总承包管理依据。在施工中，我们将提供充足施工作业面给各施工分包单位；提供文明施工条件；制订切合实际施工进度计划，合理安排各分包单位施工流水节拍；并经过定时召开协调会处理在施工过程中所出现总分包间及分包和分包间多种矛盾，方便整个工程能顺利地施工完成。
2）工程外部总承包协调管理
因为工程施工是在社会上一个活动，其和社会有着紧密联络，工程施工对社会有一定影响，而社会对施工影响则更大这些关键表现在：材料供给、各级政府部门、社会团体、公用事业企业等。
4、总承包施工技术管理
施工技术是确保施工质量及在以后交工验收关键，而总承包部对各分包技术管理落实得是否全方面、仔细、完善将直接影响工程得各项指标完成，总承包部只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制功效，主动落实国家及地方技术政策和法规，建立良好总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作顺利展开。
施工总承包部对施工技术管理关键表现在：
熟悉图纸，组织参与多种设计交底、图纸会审及施工组织设计交底，经过审查图纸等工作，全方面布署、关键考虑施工技术方法、工序搭接、关键关键部位设计难点，对发觉施工技术操作、材料设备、图纸错误等问题，会同相关单位、部门立即处理，在各工序施工前将图纸上问题立即处理．
督促各分包单位在不一样施工阶段对不一样施工对象，提出对应施工方案或作业指导书，并进行审查，充足研究后，由我们同意实施，并归入总承包部档案内。施工中我们将依据施工方案或作业指导书进行检验、落实。对于施工生产中产生通常技术问题立即处理，如有重大技术问题，则组织相关方面共同参与处理。立即做好总承包各项技术资料汇总工作，定时归档，同时定时对各分包单位技术资料进行检验，发觉问题立即督促整改落实。
计量工作是企业生产和管理技术基础工作，总承包依据施工实际情况，设置对应计量管理机构，要求分包单位必需配置专(兼)职计量管理人员，开展计量工作；总承包部定时检验，督促各分包单位按国家及当地相关要求立即做好计量器具送检工作，确保工程质量。
5、总承包施工质量管理
1）总承包管理中质量目标和质量计划
在整个工程总承包质量管理中，我们质量目标是整个单位工程在验收过程中其一次交验合格率为100%，确保“合格”工程质量目标实现。我们质量计划将明确各单项工程及分部工程质量验收要求，并经过我们总承包质量管理来达成我们提出质量计划要求。
2）总承包管理中质量确保体系
质量确保体系是以质量为中心，制订确保质量必需达成要求系统，总承包商将依据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求各自质量确保体系，在分包商施工过程中，要求各分包单位严格按其质量确保体系进行运转，同时对其质量确保体系进行监控。质量确保体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有效确保关键，亦是作选择分包单位关键考察指标，而作为总承包部则是怎样督促各分包单位在管理过程中实施其质量确保体系，其具体过程及要求以下：
a、明确分包工程质量目标及要求，并在招投标时通知分包单位，为以后验收要求进行明确；
b、研究分包单位质量确保体系，使各分包单位质量确保体系科学合理，同时符合总承包质量确保体系；
c、明确分包单位派出人员质量职责，并和总承包部相关人员相对应，进行对口管理；
d、总承包部随时对分包单位质量体系进行检验，检验其运转、落实情况；
e、加强施工过程中质量检验力度，发觉质量问题，立即检验分包单位质量确保体系运作情况，协同分包单位找出质量确保体系运作中存在问题，并处理。
3）总承包管理中质量管理体系
总承包管理中质量管理体系将是我们和分包单位共同组成，其管理体系各自性质有所不一样，我们及下属总承包部关键是推行监督职责，而分包单位关键推行管理职责，作为我们其管理职责关键以下：
a、项目经理质量职责
全方面负责工程质量，包含本身施工及分包施工全部内容，并在确保质量前提下，平衡进度计划，经济效益等多项指标完成。
b、项目技术责任人质量职责
项目技术责任人作为整个工程质量控制及管理实施者，应对整个工程质量工作全方面管理，审核分包商所提供施工方案、作业指导书等，主持质量分析会对质量问题提出切实可行处理方法，监督分包商施工质量。
c、项目质量部门质量职责
质量部门责任人作为项目对工程质量进行全方面管理主管责任人应对分包商施工过程进行检验及验收，并对出现质量隐患立即发出整改通知单，并监督整改以达成对应质量要求，并对多种质量问题作好统计，提出并监督处理，若出现不合格质量产品，有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经复核才许可分包商复工。
4）总承包管理中质量控制
质量控制是我们对分包单位进行质量管理关键，对施工过程各阶段采取严密质量控制是质量管理体系中最关键步骤，我们作为总承包单位，将从以下多个方面进行有效质量控制。
a、阶段性质量控制要求
Ⅰ、施工前控制阶段
施工前控制是指正式开工前进行质量控制，事前控制是先导，关键指监理完善质量确保体系，质量管理体系，质量确保计划制订现场多种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段，作为总承包关键做到以下几点：
对分包商所需原材料、半成品、构配件进行质量检验和控制，并编制对应检验计划；代表施工单位参与设计交底、图纸会审等，审核分包商施工方案、施工步骤、工艺和方法；检验现场测量标准，建筑定位线和高程水准点。
Ⅱ、施工控制阶段
施工控制是指施工过程中质量控制，是质量控制关键，关键为：完善工序质量控制，把影响工序质量原因全部纳入管理范围，立即检验和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住关键问题，进行处理和处理。参与分包商各工序之间交接检验，参与隐蔽验收工作；审核设计变更和图纸修改并发放给各分包商；严禁施工中有异常情况出现，如未做隐蔽验收而私自封闭，掩盖或使用了不合格工程材料或私自变更替换工程材料等。
Ⅲ、最终检验阶段
事后控制是指对施工成品进行质量评价。总承包商按要求质量评定标准和措施对分包完成各项工程进行检验验收。搜集分包商提供全部技术资料并检验审核，在保修阶段监督分包对工程进行回访维修。
b、施工过程中质量控制要求
以加强施工项目质量控制为关键目标，以人为关键，坚持“质量第一，—用户满意”，以预防为主，坚持质量标准严格检验，一切用数听说话；我们质量部在对分包质量监督过程中，从对质量事后检验把关，转向对质量事前控制、事中控制。从对产品质量检验转向对工作质量检验、对工序质量检验、对中间产品质量检验；组织我们施工管理人员熟悉各分包单位施工部位及相关图纸，了解并审查对应施工方案，以做到在检验时心中有数；
加强对分包单位材料、设备质量管理力度，凡工程所用材料及设备必需符合国家、地方规范或行业标准，任何分包单位材料、设备进场必需提供对应质量确保书，在有必需情况下提供复试汇报，同时我们将不定时抽检，以确保材料、设备质量能达成对应质量标准；
在施工过程中，我们将对分包单位施工次序进行严格检验，要求各单位必需合理安排各自施工次序，并在施工中预以全方面落实，当我们发觉违反施工次序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工，我们相关部门将无条件地阻止下道工序施工，督促其整改并进行复检，符合标准后方能继续施工。
6、总承包施工进度管理
本工程为各专业系统相互交错，专业分包单位较多，施工人员数量庞大，施工进度计划完成情况是总承包商对分包商关键控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主利益。故，作为总承包商怎样对分包商施工进度进行管理和控制将是至关关键。 ．
1）对分包商施工进度目标确实定：
a、总目标确实定
作为总承包商在分包商进场时，应把施工进度作为一个明确目标在业主帮助下对分包商预以明确，而这个目标确实定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制，而且总承包商必需考虑各分包商之间衔接，确定明确开、完工日期，同时在协调会纪要及相关协议中明确，并在业主帮助下经过工程款支付由总承包商审定签字认可等对应方法预以制约。
b、阶段性目标确实定
在分包商进场后，分包商应提供其依据目标而制订细化施工总进度计划，交由总承包商进行审核，审核关键是各工序完成时间及和其它分包商须穿插施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确定后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则依据月计划进度要求全方面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每个月安排进行综合评定，是否各分包商这些安排能否完成当月阶段性施工任务。
c、短期目标确实定
短期目标确实定由分包商依据月施工进度计划编制，能够是旬计划亦可是周计划，在每旬或每七天开始前2天交总承包商处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控，并在每七天或旬开始第一天对上周或旬分包商完成情况作出周或旬评定汇报交对应分包商及业主。
2）对分包商施工进度实施管理
a、在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必需对施工进度实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全方面管理，阶段性目标由分包商项目经理全方面管理，短期目标则由分包商专业工程师进行管理，以确保管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。
b、项目经理关键负责总目标审定工作，项目副经理全方面协调在整个工程施工管理过程中进度方面矛盾，并监督阶段性目标计划实施。
c、分包商项目经理关键负责阶段性目标制订，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划实施结果及过程编制评定汇报，同时监督短期目标计划实施。
d、分包商专业工程师关键负责阶段性，短期目标实施工作，并对短期目标计划完成情况编制评定汇报，监督天天计划完成情况，立即反馈相关计划实施过程中存在问题。作为总承包商只有经过以上三级管理模式，才能愈加好地对各分包商进行全方面管理，并取得良好效果。
3）、对分包商施工进度计划控制
在管理责任及范围、目标明确后，则不管是总承包商还是分包商必需按要求无条件完成，逐层完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划完成。作为总承包商所派出总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划落实和完成。依据下属管理人员所提交月、周或旬评定汇报及亲自观察等现象，立即要求未按计划完成分包单位进行人、财、