汇仁集团全面预算管理制度探讨样本.doc

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汇仁集团全方面预算
管理制度讨论稿

九略管理顾问企业
6月5日

第一章 总 则
第一条 全方面预算管理制度是依据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现业绩进行考评和评价内部管理会计制度。
第二条 经过全方面预算管理，管理层能够立即发觉和处理企业经营过程中碰到问题，适时制订出强有力经营应对策略，提升管理水平，构筑企业关键竞争力。
第三条 全方面预算管理目标在于以一系列预算、控制、协调、考评为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业战略目标。
第四条 全方面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、对应制度和说明组成，依据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成一个完整报表体系，它完整地表现了企业对未来经济活动预期，经过将经营结果和预算进行分析、比较，能够对企业经营活动中实施过程控制，促进企业经营目标完成。
第五条 本制度关键内容包含：总则、预算组织机构、预算编制、预算管理体系、预算管理步骤、预算分析和考评
第六条 全方面预算按预算期长短分为年度预算和月度预算。
年度预算期限从当年12月28日至第二年12月27日，以企业经营目标为依据，以销售预算为起点，编制整年销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必需分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检验以确保年度目标实现。年度预算是制订季度目标关键依据。
月度预算期限从当月28日至次月27日。依据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于企业资金平衡和费用管理。
第二章 预算组织机构
第七条 全方面预算管理组织机构包含总裁办公会议预算专题会议、财务管理部财务管理中心和预算责任体系。
第八条 总裁办公会议是实施全方面预算管理最高机构，在预算组织机构中居于关键地位，以预算专题会议形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果分析汇报，参与会议人员以下：
主持人：企业总裁
和会人员：副总裁、企业各事业部部长（总监）和植物药业企业总经理
全方面预算管理组织机构常设部门为财务管理部财务管理中心，由其负责预算相关事项日常处理和预算整理汇编。
第九条 总裁办公会议和财务管理部财务管理中心在预算管理方面职责以下：
总裁办公会议是全方面预算管理最高机构。其职责为：
1、 组织企业相关部门论证并决定年度经营目标
2、 决定企业预算政策，并依据预算政策决定预算方针
3、 依据经营目标，审批企业年度预算
4、 每三个月末听取企业预算实施情况汇报，审议各部门提出预算调整方案
财务管理部财务管理中心职责：
1、 参与相关预算总裁办公会议，向其它部门传达预算编制方针、程序，具体指导各部门预算编制。
2、 依据预算编制方针，初步检验各部门编制预算草案是否符合企业预算目标，汇总后编制企业整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。
3、 月度预算由财务管理中心审核并试算平衡后提交财务部部长同意
4、 在预算实施过程中，监督、检验和控制各部门预算实施情况。
5、 预算实施完成后，按要求立即形成预算实施反馈和差异分析汇报，月度预算提交预算实施反馈给各部门，季度提交预算差异分析汇报给总裁办公会议。
6、 初审各部门提出预算调整方案
7、 帮助总裁办公会议协调、处理预算实施过程中出现部分问题。
8、 在权限范围内审批预算外支出。
第十条 预算责任体系是以企业组织机构为基础，依据各部门所负担责任划分，通常分为投资中心、利润中心，收入中心、成本费用中心。各中心职责以下：
Ø 成本中心：是成本发生单位，对产品或项目成本负责，无需对利润情况和投资效果负担责任，如车间和制造事业部。
Ø 费用中心：是费用发生单位，对本部门费用负责，无需对利润情况和投资效果负担责任。
Ø 收入中心：是不能或只能控制成本很小一部分，但能控制销售收入责任单位。它需要对部门销售收入及回款负责。
Ø 利润中心：是既能控制成本，又能控制收入责任单位。不仅要对成本和收入负责，也要对收入和成本差额即利润负责
Ø 投资中心：是指不仅能控制成本和收入，而且能控制资产占用单位或部门。该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必需对其和目标投资利润率或资产利润率相关资本预算负责。
第十条 依据汇仁集团企业实际，集团企业全部组成部门均为预算责任体系组员，各部门要依据实际情况并结合责任中心划分，设置专职或兼职预算管理人员，部门预算实施关键责任人责任制，由部门责任人负责审核和实施预算，并对实施结果负责。
各部门应结合预算编制，制订本部门年度（月度）工作计划，同时报送总裁办公室。各一级机构责任中心划分以下：
Ø 成本费用中心：
研发事业部、采购部、人力资源部、运行保障部、行政管理部、信息化管理部、财务管理部、总裁办公室、制造事业部、基建部、质量管理部
Ø 收入中心：
OTC营销部、专业产品营销部
Ø 利润中心：
医药流通事业部、植物药业企业
Ø 投资中心：
集团企业
责任中心图示如附录5

第三章 预算编制

第十一条 企业预算编制基础标准
Ø 围绕集团企业年度经营目标展开，为实现集团企业经营目标服务
Ø 自上而下，自下而上，全员编制，和工作计划紧密相关
Ø 以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标实现。
Ø 总费用增加速度低于总收入增加速度。
第十二条 预算编制是实施全方面预算管理关键步骤，编制质量直接影响预算实施结果。预算编制必需在总裁办公会议决定预算编制方针指导下进行。
第十三条 预算编制方针应该包含以下内容：
Ø 企业年度经营指标
（如销售额、利润等）
Ø 企业销售政策
（如销售奖励政策会影响销售费用，销售模式（保健品、OTC药、处方药销售方法均不一样）、销售关键地域和关键品种改变将会影响销售收入和广告费用改变）
Ø 企业生产政策
（如生产配方和步骤改变将影响物料花费，生产奖励政策会影响制造费用，新步骤和新机械采取可能需要更多培训和培训费用，也可能需要更多熟练工和高级技术人员使薪酬增加。机械使用年限增加可能造成修理费用增加）
Ø 企业研发政策
（因为研发政策调整，不一样品种药如合成药、中药开发方法将会影响研发费用使用和数量）
Ø 企业人力资源政策
（如薪酬福利制度改变将直接影响工资福利费用，期权采取将造成薪酬现金流出降低，职员招聘政策如招学生为主将可能造成工资降低和培训费用升高，招熟练工为主和高级技术人员增加将可能造成工资增加和培训费用降低。对招聘费用使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用使用也相对集中）
Ø 企业费用管理政策
（关键是对部门管理费用影响，如交通工具要求等）
Ø 企业固定资产管理政策
（企业对一些固定资产投入如信息化网络建设可能造成通讯和交通费用降低，但折旧费用会上升）
Ø 企业资本运行政策
（如证券市场投资，收购和吞并采取方法（股票或现金）等对现金影响）
第十四条 预算编制关键有以下多个方法：
以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。
依据业务量改变编制预算。如生产车间记件工资预算。
依据历史数据编制预算。如行政管理费用等。
预算编制通常是以上多个方法综合利用结果。
第十五条 预算编制日程和要求
依据预算期限长短, 将汇仁集团预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。
年度预算编制，自预算年度上十二个月XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成，日程表见附录3
月度预算编制，自预算月度上一月XX日开始至XX日编制完成，日程表见附录4
预算依据如变动费用计算依据、固定费用历史数据通常均由本部门和财务管理部、行政部、人力资源部提供，各部门要主动提供帮助。
第十六条 专题预算
各部门对于自己关键工作项目，必需编制专题预算，专题预算采取项目管理措施，各部门需要提交项目工作内容介绍，项目总体预算，分项目预算和用款计划。如研发部门提交研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。
第十七条 预算调整
因为市场等外部原因改变，或企业内部结构调整，使得预算不能顺利实施时，应该对现有预算作出调整。
预算调整标准以下：
预算调整采取附加预算方法进行，附加预算和和原预算合并使用，对原预算不做改动。
对于日常变动，采取季度调整措施。即每个季度预算实施完成后，依据预算实际实施和外部环境改变，各部门提交下季度预算调整计划。经总裁办公会议同意后实施。
对于季度内重大突发事件，按预算外支出措施处理。
第四章 预算管理体系
第十八条 全方面预算管理体系是实施全方面预算管理载体，依据集团实际，汇仁集团全方面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制各项预算组成了全方面预算管理预算体系。它关键包含：
1、 销售收入预算
2、 销售费用预算
3、 管理费用预算
4、 生产预算
5、 直接材料预算
6、 直接人工预算
7、 制造费用预算
8、 存货预算
9、 产品成本预算
10、 采购预算
11、 资本性支出预算
12、 现金流预算
13、 损益预算
相互关系原理图以下

直接材料预算
制造费用预算
直接人工预算
产品成本预算
现金流预算
估计损益表
销售费用预算
管理费用
财务费用预算
采购资金预算
期末存货预算
资本性支出预算
销售收入预算
生产预算

第五章 预算管理步骤
第十九条 年度预算提交-审核-同意步骤

总裁办公会议审议预算计划
财务管理中心汇总平衡预算初审，

各部门编制年度工作计划及预算
总裁办公会议下达年度经营目标

经过
否，重新制订

财务管理和资金结算中心进行预算控制
下达各部门实施

第二十条 季度预算调整提交-审核-同意步骤
否，重新制订
各部门编制t调整预算
财务管理中心初审调整预算

总裁办公会议审议调整预算
下达各部门实施
经过
下达各部门实施
财务管理和资金结算中心进行预算控制

第二十一条 月度预算提交-审核-同意步骤
财务管理中心汇总结算中心平衡预算

财务部部长审批月度预算
各部门编制资金预算

经过
否，重新制订

下达各部门实施
财务管理和资金结算中心进行预算控制
下达各部门实施

第二十二条 月度预算内支出控制步骤
分为费用性支出和采购性支出
通常费用支出：
经办人依据
预算填制
用款申请
部门负责
人审批
财务管理中心
控制费用预算
审核付款手续
资金结算中心
审核资金预算
出纳付款

采购资金支出
部门负责
人审批
经办人依据
预算填制
用款申请
资金结算中心
控制资金预算
审核付款手续
出纳付款

第二十三条 预算外支出控制步骤
一、 严格控制预算外开支，确有必需预算外开支遵照先申批再开支标准，需要作出具体预算

二、 无预算而自行开支费用不予报销
三、
四、
五、
六、
七、
八、
九、
十、
十一、

十二、
十三、

经办人
用款申请单
经办部门
责任人审批
结算中心平衡资金出纳付款
总裁审批（授权限额以上及资本性支出）
财务管理中心审核财务部经理审批

第二十四条 资本性支出控制步骤（包含年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）
一样遵照先预算后开支标准
结算中心
平衡资金
出纳付款
总裁审批
资本运行
中心审核

经办部门责任人审批
经办人用款申请

第五章 预算控制和分析
第二十五条 预算控制
预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项项目按项目进行控制。
第二十六条 预算差异分析
预算实施过程中，各预算单位要立即检验、追踪预算实施情况，每个月预算实施完成后，由财务管理中心填写预算实施情况反馈。提交给各部门。
在季度末XX日内，由财务管理中心填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析汇报，交总裁办公会议审议。
多种差异分析表格格式见附录6
第六章 预算考评和激励
第二十七条 预算考评
预算考评包含两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行考评评价，即考评企业经营业绩；二是对预算实施者进行考评评价。经过对预算实施者绩效考评评定，将个人绩效和企业战略目标结合在一起，最终达成提升企业绩效，实现企业战略目标。
预算考评是一个认可预算实施效果过程，应遵照以下标准：
目标标准: 以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算实施者业绩
激励标准：预算目标是对预算实施者业绩评价关键依据，考评必需和激励制度相配合
时效标准：预算考评是动态考评，每期预算实施完成应立即进行
例外标准：对部分阻碍预算实施重大原因，如产业环境改变、市场改变、重大意外灾难等，考评时应该作为特殊情况处理
分级标准：预算考评要结合组织结构层级、责任中心划分和预算目标分解进行
预算激励需要和绩效考评结合在一起
第七章 附则
第二十八条 本预算制度由企业财务管理部财务管理中心起草，总裁办公会议讨论经过，总裁同意后实施。
本预算制度解释权在财务管理部财务管理中心
本预算制度自公布之日起实施

附录1：全方面预算管理体系表格目录和填制方法
附录2：全方面预算管理体系表格

附录3：汇仁集团年度预算编制日程表

职能部门
职能
工作内容
编制管理
时间
总裁办公会议
依据企业发展战略，提出本年度整体经营计划
召开预算工作会议， 和各部门主管研讨确定经营目标， 决定经营方针。
　审定

财务管理部财务管理中心
作为预算常设部门，统计总裁办公会议预算编制政策
依据总裁办公会议决定， 编辑并下发预算编制方针， 督促各部门编制预算

销售部
编制销售预算，包含销售收入和费用预算
各业务单元编制销售收入预算A-1表 费用预算A-2-1表
预算管理员编制
部门领导初审
总部领导审核

销售部总部汇总A-1表， 汇总A-2-1表并加入总部费用
相关管理员汇总
总部领导审核

各销售总部提交收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表给财务管理部， 收入预算A-1表给制造事业部

财务管理部
预算初审
汇总各销售部门收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表， 初步检验是否符合企业预算目标并提供给制造事业部
财务管理部初审

采购供给部
提供产成品期末库存
采购供给部依据仓库数据提供产成品期末库存表交制造事业部
仓库主管编制
部门领导审核

制造事业部
编制生产预算
各车间上报材料消耗定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表
预算管理员编制
车间主管初审

汇总各销售部门收入预算A-1表， 编制生产量预算表B-1-1下发车间
预算管理员编制
部门领导审核

核定各车间材料定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表
部门领导审定

各车间编制直接成本预算表B-1， 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4
预算管理员编制
车间主管初审

各车间编制制造费用表B-2， 备损件及其它物料需求预算表C-1-3-1
预算管理员编制
车间主管初审

设备动力部编制 燃料及动力预算表B-2-1 交制造事业部
预算管理员编制
部门领导审核

制造事业部汇总直接成本预算表B-1，制造费用表B-2 编制产品成本预算表B-3交财务管理部
预算管理员编制
部门领导审核

制造事业部汇总各车间 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 备损件及其它物料需求预算表C-1-3-1 交采购供给部
预算管理员编制
部门领导审核

职能部门
职能
工作内容
编制管理

采购供给部
编制采购预算（左侧栏目除特指外均由采购供给部编制）
依据原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 编制直接材料采购预算表C-1-1 辅助材料采购预算表C-1-2
相关采购主管编制
部门领导审核

依据备损件及其它物料需求预算表C-1-3-1 编制备损件及其它物料采购预算表C-1-3
相关采购主管编制
部门领导审核

依据燃料及动力需求预算表B-2-1 编制燃料及动力采购预算表C-2
相关采购主管编制
部门领导审核

依据C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、D-2-1表 编制采购资金预算表C-1交财务管理部
预算管理员编制
部门领导审核

各仓库编制仓储费用预算表D-1-1 交采购供给部汇总后送财务管理部
仓库主管编制
部门领导审核

各职能部门
编制费用预算
编制本部门管理费用预算表D-1 交财务管理部， 低值易耗及办公用具需求表D-2-1 交行政部
预算管理员编制
部门领导审核

行政部编制低值易耗及办公用具汇总采购预算表D-2-1 交采购供给部
相关主管编制
部门领导审核

各职能部门
编制投资性预算
各部门编制本部门投资性支出预算表F-1交财务管理部
预算管理员编制
部门领导审核

财务管理部
编制投资性预算
汇总全部部门投资性预算F-1
财务管理部初审

财务管理部
编制税金预算
依据销售收入表A-1， 采购支出表C-1， 编制增值税及附加预算表E-1
相关管理人员编制
财务管理部初审

财务管理部
汇总全部预算并试算平衡
汇总销售预算、生产预算、采购预算、投资性预算，费用预算
初步检验是否符合企业预算政策， 编制损益表G-1，现金平衡表H-1并试算平衡，以上各表要按季度作出，便于经营控制
财务管理部初审

总裁办公会议
同意预算
召开预算审查会议， 和各部门主管研讨并同意预算
审定

财务管理部
批转预算
依据预算审查会议统计， 将预算批转给各部门

附录4：汇仁集团月度预算编制日程表
职能部门
职能
工作内容
编制管理
时间
销售部
编制销售预算，包含销售收入和费用预算
各业务单元编制销售收入预算A-1表 费用预算A-2-1表
预算管理员编制
部门领导初审
总部领导审核

销售部总部汇总A-1表， 汇总A-2-1表并加入总部费用
相关管理员汇总
总部领导审核

各销售总部提交收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表给财务管理部， 提交收入预算A-1表给制造事业部

财务管理部
预算初审
汇总各销售部门收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表， 初步检验是否符合企业年度预算目标和经营实际
财务管理部初审

采购供给部
提供产成品期末库存
采购供给部依据仓库数据提供产成品期末库存表交制造事业部
仓库主管编制
部门领导审核

制造事业部
编制生产预算
各车间上报材料消耗定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表
预算管理员编制
车间主管初审

汇总各销售部门收入预算A-1表， 编制生产量预算表B-1-1下发车间
预算管理员编制
部门领导审核

核定各生产部门材料定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表
部门领导审定

各车间编制直接成本预算表B-1， 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4
预算管理员编制
车间主管初审

各车间编制制造费用表B-2， 备损件及其它物料需求预算表C-1-3-1
预算管理员编制
车间主管初审

设备动力部编制 燃料及动力预算表B-2-1 交制造事业部
预算管理员编制
部门领导审核

各车间依据直接成本预算表B-1，制造费用表B-2 编制成产品成本预算表B-3交制造事业部汇总交财务管理中心
预算管理员编制
部门领导审核

制造事业部汇总各车间 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 备品备件及其它物料需求预算表C-1-3-1 交采购供给部，其中非标备品备件及其它物料需求预算表C-1-3-1由设备部直接提交财务部
预算管理员编制
部门领导审核

职能部门
职能
工作内容
编制管理
时间
采购供给部
编制采购预算（左侧栏目除特指外均由采购供给部编制）
依据原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 编制直接材料采购预算表C-1-1 辅助材料采购预算表C-1-2
相关采购主管编制
部门领导审核

依据备品备件及其它物料需求预算表C-1-3-1 编制备品备件及其它物料采购预算表C-1-3
相关采购主管编制
部门领导审核

依据燃料及动力需求预算表B-2-1 编制燃料及动力采购预算表C-2
相关采购主管编制
部门领导审核

依据C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、D-2-1 表 编制采购资金预算表C-1交财务管理部
预算管理员编制
部门领导审核

各仓库编制仓储费用预算表D-1-1 交采购供给部汇总后送财务管理部
仓库主管编制
部门领导审核

编制物流预算表D-1-2送财务管理部
相关主管编制
部门领导审核

各职能部门
编制费用预算和专题预算，其中人力资源部提交培训预算，研发部提交研发预算
编制本部门管理费用预算表D-1 和专题预算交财务管理部， 低值易耗及办公用具需求表D-2-1 交行政部
预算管理员编制
部门领导审核

行政部编制低值易耗及办公用具汇总采购预算表D-2-1 交采购供给部
相关主管编制
部门领导审核

各职能部门
编制投资性预算
各部门编制本部门投资性支出预算表F-1交财务管理部
预算管理员编制
部门领导审核

财务管理部
编制投资性预算
汇总全部部门投资性预算F-1
财务管理部初审

财务管理部
编制税金预算
依据销售收入表A-1， 采购支出表C-1， 编制增值税及附加预算表E-1
相关管理人员编制
财务管理部初审

财务管理部
财务管理中心汇总全部预算并试算平衡
资金结算中心负责资金平衡
汇总销售预算、生产预算、采购预算、投资性预算，初步检验是否符合企业年度预算和经营实际， 编制损益表G-1，现金平衡表H-1并试算平衡
初审

财务管理部
批转预算交财务和资金管理中心用于预算控制
部长审批预算并将预算批转给各部门实施

附录5：汇仁集团责任中心划分图

集团企业

投资中心
总裁办公会议

基建部
信息化管理部
处方药营销部
医药流通事业部
植物药业企业
O
T
C营销部
财务管理部
运行保障部
质量管理部
制造事业部
行政管理部
总裁办公室
研发事业部
采购部
人力资源部

利润中心
成本费用中心
收入中心

附录6：差异分析表格