市场研究实务手册模板模板.doc
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1、第一章 市场营销管理和市场研究第一节 市场机会分析要进行市场机会分析,企业必需对其外部环境和内部情况加以分析,从而明确企业外在环境中有哪些机会和问题点,和企业内部有哪些优势和弱点,即通常所谓SWOT分析,图1-1所表示:图1-1环境分析竞争情况资源和能力过去绩效分析机会和问题点优势和弱点一、环境分析环境情况分析分为两大类:总体环境和市场环境。(一)总体环境总体环境原因有:人口、经济、政治、社会文化、科学技术。1.人口人口情况包含:人口数量、各年纪段人口数量和百分比、家庭户数及其未来改变趋势。2.经济经济发达程度影响着该地域消费者收入水平,而收入水平是购置力标志。通常市场研究中经济指标有:中国生
2、产净值GDP;居民人均年收入;社会商品零售总额及人均社会商品零售额;居民存款余额及人均存款余额。3.政治国家政策、法律对市场需求有很大影响,比如在经济发展时期,市场需求倍增;经济调整巩固时期,市场就会疲软。又如中国加入WTO后,进口税率调低对小家电市场、汽车市场全部有很大影响。4.社会文化社会文化影响着大家生活方法、价值观念和消费习惯,从而对市场需求有很大影响。5.科学技术 科学技术新发明促进了新产品出现和老产品改善,这么就会影响一些技术陈旧老产品需求,比如彩色电视机出现影响了大家对黑白电视机需求。相关替换产品出现,会直接影响产品需求数量,比如手机、电脑通讯等平民化,造成寻呼业市场需求急剧下滑
3、。 上述五方面企业外部环境原因,除社会文化方面外,均可从二手资料中取得,而生活方法、价值观念和消费习惯,则需经过专门调查取得。(二)市场环境市场环境包含:l 市场成熟度:产品渗透率;产品所处生命周期阶段;市场规模和市场潜量测算; 市场规模改变趋势。l 消费者行为:使用者特征;消费习惯及其改变趋势;购置动机;购置习惯。l 同业情况:供给商数目及其供给量;经销商。上述市场环境资料有些能够从第二手资料取得,比如国家出版统计年鉴、经济年鉴、经济方面报刊杂志、企业内部汇报等;有些能够委托市场研究企业来搜集。二、竞争分析 进行竞争分析,首先要确定竞争结构。 研究竞争结构能够识别市场中关键现实竞争者和潜在竞
4、争者和它们优劣势,进而企业能够用它来制订未来市场营销策略。竞争结构研究对于管理现有品牌是很关键,因为新进入者通常对现有品牌市场业绩有着关键影响,也会改变消费者对现有品牌见解。 (一) 四种层次竞争结构 很多企业界人士常常把竞争局限于很狭窄范围里,她们将竞争者看作是制造相同产品厂商。其实怎样确定竞争者取决于对竞争范围了解,竞争能够在四种层次上定义。1.预算层次竞争 预算层次竞争(Budget-level competition)是从整个消费市场角度去考虑产品竞争,它是市场总消费中多种产品和服务所占份额上竞争。市场上全部能够被消费者购置产品和使用服务全部是这种层次上竞争者。在预算层次上定义竞争结构
5、,对市场营销人员来说,显然太广泛了。2.需要层次竞争需要层次竞争(Need-level competition)是从满足同一基础需要角度去考虑产品竞争。市场上全部能满足消费者某一个基础需要全部产品全部是这种层次上竞争者。研究需要层次竞争结构能够为企业识别产品全部潜在替换可能,为企业扩展产品和发展新产品提供思绪。3.产品层次竞争产品层次竞争(Product-form competition)是指同一产品种类(product category)中各品牌之间竞争。在估计市场规模和评价企业市场营销业绩时,常常利用产品层次竞争结构。 4.细分层次竞争产品不一样类型(type)常常见来吸引不一样细分市场消
6、费者,品牌被定在吸引特殊细分市场消费者。所谓细分层次上竞争就是同一细分市场上定位相同品牌之间竞争,它是最具体竞争结构。 细分层次上竞争是品牌管理者最关心,因为任何一个品牌通常不会和同行业中全部品牌在一样范围内竞争。行业内有些企业可能已经选定和你不相同目标市场,或已经可能有完全不一样市场发展计划,而这个计划可能不会和你企业直接竞争或冲突。但有些企业正和你竞争同一类消费者,即在同一市场、同一对象上短兵相接。对每一品牌最严重威胁是那些在同一细分市场上其它品牌,相关这些品牌信息,对于品牌管理者发展品牌市场策略是事关关键。分析细分层次竞争结构,还能够帮助企业识别有吸引力但企业还未开发细分市场,并确定企业
7、为其提供新产品可能性。(二)确定竞争结构需要层次竞争结构能够经过列出全部满足同一基础需要全部产品种类和每一个类中全部品牌来确定。一样,产品层次竞争结构也能够经过列出该产品种类中全部品牌来确定。然而,为了确定细分层次竞争结构,需要相关消费者替换品牌方面信息,这能够经过家庭购置固定样本连续调查或消费者使用和态度研究(U&A研究)来取得。家庭购置固定样本连续调查提供了消费者购置品牌转换具体资料,经过这些资料我们能够科学地确定细分层次上哪些是我们品牌竞争者。U&A研究也能够提供消费者品牌替换资料,而且它还能够给出消费者对产品类型中各关键品牌知觉图,这两方面资料也能够帮助我们确定细分层次上竞争结构。相关
8、内容我们将在第二章中介绍。(三)识别竞争优劣势定义好竞争结构以后,下一步就是要发觉会影响企业品牌销售竞争者优势和弱点。在生产或市场营销各个方面全部能够出现优劣势,如原材料供给、生产能力、管理能力、筹资能力、分销网络实力、营销技能等方面全部会产生优劣势。大部分用来识别竞争优劣势信息全部能够从第二手资料及企业销售部门中取得。假如能够向市场研究企业购置资料,那么就能够取得以下各方面具体信息:1. 关键竞争品牌著名度;2. 关键竞争品牌在总体市场及各销售渠道上市场拥有率;3. 关键竞争品牌消费者组成;4. 关键竞争品牌价格定位;5. 关键竞争品牌销售渠道、铺货范围、供货程度;6. 关键竞争品牌在各销售
9、渠道优劣势;7. 关键竞争品牌在各零售商店促销活动;8. 关键竞争品牌广告费用百分比。 经过环境分析和竞争分析,我们就能够发觉市场环境中一些改变趋势,使企业有可能取得竞争上差异利益机会。同时我们也能够发觉环境中一些改变趋势,企业假如不立即采取有效营销活动加以适应,将造成销售下降,利润降低,甚至危及企业生存和成长问题点。三、企业内部情况分析分析市场机会还须对企业内部情况加以分析,内部情况可从两方面去进行分析:(一)企业资源和能力分析企业资源和能力包含:设计能力、生产能力、营销能力、财务能力、管理能力。通常来讲,企业本身资源和能力不够大话,目标市场不能过大,不宜成长太快,不然很轻易失败。(二)过去
10、绩效分析过去绩效分析就是对过去数年来销售额、利润额、成本、销售增加率、销售利润率、市场拥有率、成本降低等项目进行分析。经过上述两项分析,结合竞争对手优劣势,我们就能够知道本企业品牌有哪些优势和弱点。再结合外在环境中市场机会,看看这些市场机会和本企业目标、资源、条件等是否一致。选择那些比其它潜在竞争者有更大优势,能享受更大差异利益市场机会作为本企业发展机会。四、市场拥有率市场拥有率在分析产品层次中竞争时是一个十分关键指标。某一时期内某一品牌产品在某地域市场拥有率是指该时期内该品牌在该地域实际销售占整个行业实际销售百分比。通常可按销售数量或按销售金额来计算。(一)市场拥有率是评价企业业绩关键指标过
11、去我们评价一个企业业绩,通常利用指标有:销售额增加率、销售利润率、投资酬劳率,而往往忽略市场拥有率这个关键指标。在经济高速发展时期,市场购置力总是年年上升,全部参与竞争企业全部能够沾光,即使是竞争能力弱企业,销售额也会有一定程度上升而取得利润。所以在经济高速成长时代,企业市场竞争只是企业所取得利润大小次序之争。然而当社会需求量饱和,市场增加率出现了停滞情况,市场竞争势必形成为在固定、有限利润中所占百分比百分比之争。对于这个百分比争夺越猛烈,竞争也就越激化。衡量企业业绩,还必需考虑市场拥有率。在市场疲软时期,即使销售量有所下降,但只要市场拥有率上升,说明业绩不错。因为有高市场拥有率,一旦市场复苏
12、,销售量就能够急剧上升。市场拥有率所以成为评定企业业绩一个关键指标,关键基于以下两项理由: 1. 市场拥有率是一相对量,它可反应由外界原因比如景气变动、物价水平波动、需求变动,和政府政策改变等,影响整个行业销售结果,避免以销售额绝对值作为评定标准而产生错觉。2. 以市场拥有率作为评定标准,意味着企业业绩最少应和同业共进退,既不和最好同业相比,亦不和最坏相比较,这是管理上最起码合理需要。由上述两点可知,假如企业市场拥有率降低,企业在市场上地位降低,企业未来可能会走下坡路,因为市场上出现强有力竞争,而我方属于劣势,才有如此结果。必需注意,市场拥有率降低,并不一定表示企业经营效益下降。假如市场上有新
13、企业加入或旧企业退出,或同时发生,那么市场拥有率肯定会发生改变,而这种改变并非来自经营效益改变。而市场拥有率改变告诉我们市场上已发生改变,到底有什么不对?或有什么地方成功?其因果关系怎样? (二)市场拥有率是反应企业竞争能力关键指标市场拥有率反应了一个品牌产品在市场上地位怎样,它是一个品牌在市场上位置指标。依据这个位置,企业就能够确定自己竞争战略。假如市场拥有率不清楚,就好象一个人在十万大山之中,迷失了方向,不知自己身在何处,下一步应上山还是下山,往北还是往南。把自己位置搞清楚是知己功夫,搞清她人位置是知彼功夫。知己又知彼,成功已大半了。(三)兰查斯特战略模式导出市场拥有率目标值你品牌处于竞争
14、中什么位置,由兰查斯特战略模式导出市场拥有率目标值能够帮助你作出判定。1.上限目标值73.9%此为绝对优势独占状态,此时企业在竞争中已处于绝对安全。取得比73.9%以上拥有率不能算是上策,这是因为:1) 一个企业即使已经有独占性拥有率,但在用户喜爱多样化今天,想达成100%拥有率是不可能,剩下来是其它企业忠实用户,对独占企业来说则属反对派,要以这些人为目标对象,花费是相当大;2) 会造成和其它业界竞争;3) 市场拥有率和投资酬劳率关系是伴随拥有率由10%上升到74%,投资酬劳率也跟着上升,但拥有率超出74%,投资酬劳率上升则逐步减弱;4) 需求缺乏弹性,竞争越猛烈,需求弹性就越大,当拥有率达成
15、独占水平时,实质竞争关系也就降低了,需求就越来越缺乏弹性。2安定目标值41.7%在市场中,假如有三家以上企业竞争时,只要谁先取得417市场拥有率,就能够超越其它竞争者,处于优势位置,不仅成为业界主流,而且很快就能遥遥领先。3下限目标值26.1%某企业销售成绩即使排第一,但在市场竞争中,其地位也不一定是稳定,随时有被超出可能。而稳定和不稳定能够用26.1%这个数值来作为衡量标准,超出26.1%则表示有可能从势均力敌中脱颖而出形成领先地位。以上三个目标值能够帮助你认识自己企业正处于竞争中什么位置,和对以后展望和应该朝多少目标值继续前进。(四)兰查斯特战略模式射程距离理论应用于市场竞争将兰查斯特战略
16、模式射程距离理论用于市场竞争可得:在局部地域有特定两家企业成为一对一竞争情形时,只要有一家市场拥有率是另一家3倍以上时,对方便无法击败它,相反地若不满三倍,则弱者有反败为胜可能。当区域比较大,有很多家企业竞争,而变成综合战时,只要有一家市场拥有率大于其它企业1.7倍以上,其它对手就无法赢它,相反若不满倍话,弱者就有可能反败为胜。这个原理,不仅适适用于拥有率为第一名和第二名之间,第一名和第三名之间,也适适用于第二名和第三名之间。必需注意上面所说标准,仅适适用于通常情况,但一旦有划时代产品上市时,便很可能扭转乾坤,如医学界所发明药剂便是如此。(五)相对市场份额指数美国波士顿咨询组织提出相对市场份额
17、指数(Relative Share of Market lndex,简记为RSOM指数)也能够用来分析产品层次或细分层次竞争结构中各个品牌市场地位。在定义该指数时,将竞争结构中市场拥有率处于第一名品牌称为领导品牌,其它品牌称为跟随品牌。定义:计算竞争结构中各品牌RSOM指数,就能够分析它们在市场中相对地位。从数字上来说,哪一个品牌RSOM指数大于1,它就是冠军品牌,但波士顿组织提出只有RSOM指数大于1.5品牌,才算是真正领导品牌。从兰查斯特战略模式可知,RSOM1.7冠军品牌才能保持不败。(六)产品层次竞争结构五种类型1分散型 这种结构中各品牌拥有率分布为:20、18、16、14、12、10
18、、10。其特点为:(1) 第一名品牌拥有率在目标下限26以下;(2) 各品牌市场拥有率距离在3以内,所以各品牌拥有率比值均在1.7以下;(3) 市场竞争猛烈,经营只要稍为松懈,就可能下降,包含首位在内,顺位变动可能性很大。 2相正确寡占型这种结构中各品牌占用率分布为:30、25、20、11、8、6。其特点为:(1) 前三位拥有率总和超出73.9(上限目标值);(2) 第二名和第三名相加便可上升到第一名;(3) 1-3名市场拥有率百分比在1.7以内,关键竞争发生在前三位之间,其它则受到前三位竞争威胁和压力。3二大寡型这种结构中各品牌拥有率分布为:38、36、18、5、3。其特点为:(1) 前二名
19、拥有率总和超出73.9;(2) 前二名拥有率之比在1.7以下,只有这种竞争是属于第一法则型,在第二名并不会处于不利地位;(3) 前两名轻易合作竞争,其它易受排挤淘汰。4绝对独占型这种结构中各品牌拥有率分布为:43、24、17、9、7。其特点为:(1) 第一名市场占用率已超出安定目标值41.7,其拥有率大于第二名1.7倍。第一名将走向独占地位;(2) 第二名最轻易受到来自第一名和第三名威胁。5. 完全独占型这种结构中各品牌拥有率分布为:74、16、7、3。其特点为:第一名超出73.9%,竞争结果已分晓,属于市场结构稳定状态。市场拥有率结构形态常图1-2所表示方向推移。图l-2分散型中有三家企业脱
20、颖而出,经过猛烈竞争,以后成为双雄对峙局面,这时只要其中一家战胜就可遥遥领先。或分散型中有三家脱颖而出,以后第二名打赢第一名,独霸天下。但伴随时间推移,市场将发生新需求或出现技术革新,而产生结构性改变,重新回到分散型,再重新循环。六、企业成长战略市场机会还和企业采取什么样成长战略有亲密关系,所以应该结合企业成长战略去分析市场机会。企业成长战略有四种,它们能够用产品市场扩展矩阵来表示(见表1-1):表1-1市 场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化下面分别讨论:(一) 市场渗透战略市场渗透战略是指企业以现有产品在现有市场上,进行更主动市场营销努力,以提升销售量做法。市场渗透
21、有以下四种做法:1. 激励企业现有用户增加购置和消费次数及数量;2. 朝那些既使用自己企业产品,又同时使用竞争对手产品消费者渗透,使她们固定使用自己企业产品。让“品牌忠诚度”不高消费者提升其对自己企业产品忠诚度,是市场营销上必需努力方法;3. 对同类商品已经有消费经验,却购置竞争对手产品用户,应设法把她们拉过来;4. 吸引和现有用户情况相同未购置者,使她们成为企业用户。(二) 市场开发战略市场开发战略是指企业以现有产品打进新市场,借以提升销售量做法。当市场渗透战略抵达某种程度时,目标市场需求已达成饱和状态,产品销售量再也无法增加,销售增加率为0。这时就应考虑到,除了最初预定目标市场以外,是否还
22、有别市场、别用户存在,怎样发掘这一和原来市场不一样市场,就是市场开发。市场开发有以下两种做法:1. 开发新地理性市场,吸收新用户;2. 在原来地理市场上开发新细分市场。(三) 产品开发战略产品开发战略是指企业为其现有市场开发新产品或改善现有产品,以提升销售量做法。市场浸透和市场开发是以不变更产品为标准来扩大市场,产品开发则是把产品加以改变,向市场作更广大幅度发展阶段。产品改变方向有很多,应该朝着什么样方向才能使产品以后更能显出新气派,以吸引用户、扩充市场,当然,依各企业性质各有不一样,不过,就产品改变标准来说,总不外于下列范围:1. 包装改变:包装设计变更、包装材料变更、包装方法变更、包装形状
23、变更;2. 容量改变:容量小,易于发售(如糖果类);容量愈大,折扣愈多(如洗洁精、肥皂粉等);原价减低,容量增加;3. 材料变更:革新材料导人;高级原料采取;廉价材料采取;4. 产品设计变更:依据年代设计新产品;单纯设计变更;大小形状变更;5. 新价格定定:低价品追加;高级品追加;中等价格品追加;6. 机能改变:全新机能追加;机构改变;退化机能舍弃。以上所列皆是产品改变中比较关键项目,当然,每一件产品可能同时含有上列项目中好几项。(四) 多角化战略多角化战略是指企业开发全新产品,开发新市场以增加销售量做法。采取多角化战略,企业增加新产品已超越现在市场营销体系之外,而进入其它行业或产品项目去发展
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