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第一章 市场营销管理和市场研究

第一节 市场机会分析
要进行市场机会分析，企业必需对其外部环境和内部情况加以分析，从而明确企业外在环境中有哪些机会和问题点，和企业内部有哪些优势和弱点，即通常所谓SWOT分析，图1-1所表示：
图1-1

环境分析
竞争情况
资源和能力
过去绩效分析
机会和问题点
优势和弱点

一、环境分析
环境情况分析分为两大类：总体环境和市场环境。
（一）总体环境
总体环境原因有：人口、经济、政治、社会文化、科学技术。
1.人口
人口情况包含：人口数量、各年纪段人口数量和百分比、家庭户数及其未来改变趋势。
2.经济
经济发达程度影响着该地域消费者收入水平，而收入水平是购置力标志。通常市场研究中经济指标有：中国生产净值GDP；居民人均年收入；社会商品零售总额及人均社会商品零售额；居民存款余额及人均存款余额。
3.政治
国家政策、法律对市场需求有很大影响，比如在经济发展时期，市场需求倍增；经济调整巩固时期，市场就会疲软。又如中国加入WTO后，进口税率调低对小家电市场、汽车市场全部有很大影响。
4.社会文化
社会文化影响着大家生活方法、价值观念和消费习惯，从而对市场需求有很大影响。
5.科学技术
科学技术新发明促进了新产品出现和老产品改善，这么就会影响一些技术陈旧老产品需求，比如彩色电视机出现影响了大家对黑白电视机需求。相关替换产品出现，会直接影响产品需求数量，比如手机、电脑通讯等平民化，造成寻呼业市场需求急剧下滑。
上述五方面企业外部环境原因，除社会文化方面外，均可从二手资料中取得，而生活方法、价值观念和消费习惯，则需经过专门调查取得。

（二）市场环境
市场环境包含：
l 市场成熟度：①产品渗透率；②产品所处生命周期阶段；③市场规模和市场潜量测算； ④市场规模改变趋势。
l 消费者行为：①使用者特征；②消费习惯及其改变趋势；③购置动机；④购置习惯。
l 同业情况：①供给商数目及其供给量；②经销商。
上述市场环境资料有些能够从第二手资料取得，比如国家出版统计年鉴、经济年鉴、经济方面报刊杂志、企业内部汇报等；有些能够委托市场研究企业来搜集。

二、竞争分析
进行竞争分析，首先要确定竞争结构。
研究竞争结构能够识别市场中关键现实竞争者和潜在竞争者和它们优劣势，进而企业能够用它来制订未来市场营销策略。竞争结构研究对于管理现有品牌是很关键，因为新进入者通常对现有品牌市场业绩有着关键影响，也会改变消费者对现有品牌见解。
(一) 四种层次竞争结构
很多企业界人士常常把竞争局限于很狭窄范围里，她们将竞争者看作是制造相同产品厂商。其实怎样确定竞争者取决于对竞争范围了解，竞争能够在四种层次上定义。
1.预算层次竞争
预算层次竞争(Budget-level competition)是从整个消费市场角度去考虑产品竞争，它是市场总消费中多种产品和服务所占份额上竞争。市场上全部能够被消费者购置产品和使用服务全部是这种层次上竞争者。在预算层次上定义竞争结构，对市场营销人员来说，显然太广泛了。
2.需要层次竞争
需要层次竞争(Need-level competition)是从满足同一基础需要角度去考虑产品竞争。市场上全部能满足消费者某一个基础需要全部产品全部是这种层次上竞争者。
研究需要层次竞争结构能够为企业识别产品全部潜在替换可能，为企业扩展产品和发展新产品提供思绪。
3.产品层次竞争
产品层次竞争(Product-form competition)是指同一产品种类(product category)中各品牌之间竞争。在估计市场规模和评价企业市场营销业绩时，常常利用产品层次竞争结构。
4.细分层次竞争
产品不一样类型(type)常常见来吸引不一样细分市场消费者，品牌被定在吸引特殊细分市场消费者。所谓细分层次上竞争就是同一细分市场上定位相同品牌之间竞争，它是最具体竞争结构。
细分层次上竞争是品牌管理者最关心，因为任何一个品牌通常不会和同行业中全部品牌在一样范围内竞争。行业内有些企业可能已经选定和你不相同目标市场，或已经可能有完全不一样市场发展计划，而这个计划可能不会和你企业直接竞争或冲突。但有些企业正和你竞争同一类消费者，即在同一市场、同一对象上短兵相接。对每一品牌最严重威胁是那些在同一细分市场上其它品牌，相关这些品牌信息，对于品牌管理者发展品牌市场策略是事关关键。
分析细分层次竞争结构，还能够帮助企业识别有吸引力但企业还未开发细分市场，并确定企业为其提供新产品可能性。

(二)　确定竞争结构
需要层次竞争结构能够经过列出全部满足同一基础需要全部产品种类和每一个类中全部品牌来确定。一样，产品层次竞争结构也能够经过列出该产品种类中全部品牌来确定。然而，为了确定细分层次竞争结构，需要相关消费者替换品牌方面信息，这能够经过家庭购置固定样本连续调查或消费者使用和态度研究（U&A研究）来取得。
家庭购置固定样本连续调查提供了消费者购置品牌转换具体资料，经过这些资料我们能够科学地确定细分层次上哪些是我们品牌竞争者。
U&A研究也能够提供消费者品牌替换资料，而且它还能够给出消费者对产品类型中各关键品牌知觉图，这两方面资料也能够帮助我们确定细分层次上竞争结构。相关内容我们将在第二章中介绍。
(三)　识别竞争优劣势
定义好竞争结构以后，下一步就是要发觉会影响企业品牌销售竞争者优势和弱点。在生产或市场营销各个方面全部能够出现优劣势，如原材料供给、生产能力、管理能力、筹资能力、分销网络实力、营销技能等方面全部会产生优劣势。
大部分用来识别竞争优劣势信息全部能够从第二手资料及企业销售部门中取得。假如能够向市场研究企业购置资料，那么就能够取得以下各方面具体信息：
1. 关键竞争品牌著名度；
2. 关键竞争品牌在总体市场及各销售渠道上市场拥有率；
3. 关键竞争品牌消费者组成；．
4. 关键竞争品牌价格定位；
5. 关键竞争品牌销售渠道、铺货范围、供货程度；
6. 关键竞争品牌在各销售渠道优劣势；
7. 关键竞争品牌在各零售商店促销活动；
8. 关键竞争品牌广告费用百分比。

经过环境分析和竞争分析，我们就能够发觉市场环境中一些改变趋势，使企业有可能取得竞争上差异利益机会。同时我们也能够发觉环境中一些改变趋势，企业假如不立即采取有效营销活动加以适应，将造成销售下降，利润降低，甚至危及企业生存和成长问题点。

三、企业内部情况分析
分析市场机会还须对企业内部情况加以分析，内部情况可从两方面去进行分析：
（一）企业资源和能力分析
企业资源和能力包含：设计能力、生产能力、营销能力、财务能力、管理能力。通常来讲，企业本身资源和能力不够大话，目标市场不能过大，不宜成长太快，不然很轻易失败。
（二）过去绩效分析
过去绩效分析就是对过去数年来销售额、利润额、成本、销售增加率、销售利润率、市场拥有率、成本降低等项目进行分析。
经过上述两项分析，结合竞争对手优劣势，我们就能够知道本企业品牌有哪些优势和弱点。再结合外在环境中市场机会，看看这些市场机会和本企业目标、资源、条件等是否一致。选择那些比其它潜在竞争者有更大优势，能享受更大差异利益市场机会作为本企业发展机会。

四、市场拥有率
市场拥有率在分析产品层次中竞争时是一个十分关键指标。
某一时期内某一品牌产品在某地域市场拥有率是指该时期内该品牌在该地域实际销售占整个行业实际销售百分比。通常可按销售数量或按销售金额来计算。

（一）市场拥有率是评价企业业绩关键指标
过去我们评价一个企业业绩，通常利用指标有：销售额增加率、销售利润率、投资酬劳率，而往往忽略市场拥有率这个关键指标。在经济高速发展时期，市场购置力总是年年上升，全部参与竞争企业全部能够沾光，即使是竞争能力弱企业，销售额也会有一定程度上升而取得利润。所以在经济高速成长时代，企业市场竞争只是企业所取得利润大小次序之争。然而当社会需求量饱和，市场增加率出现了停滞情况，市场竞争势必形成为在固定、有限利润中所占百分比百分比之争。对于这个百分比争夺越猛烈，竞争也就越激化。衡量企业业绩，还必需考虑市场拥有率。在市场疲软时期，即使销售量有所下降，但只要市场拥有率上升，说明业绩不错。因为有高市场拥有率，一旦市场复苏，销售量就能够急剧上升。市场拥有率所以成为评定企业业绩一个关键指标，关键基于以下两项理由：
1. 市场拥有率是一相对量，它可反应由外界原因比如景气变动、物价水平波动、需求变动，和政府政策改变等，影响整个行业销售结果，避免以销售额绝对值作为评定标准而产生错觉。
2. 以市场拥有率作为评定标准，意味着企业业绩最少应和同业共进退，既不和最好同业相比，亦不和最坏相比较，这是管理上最起码合理需要。
由上述两点可知，假如企业市场拥有率降低，企业在市场上地位降低，企业未来可能会走下坡路，因为市场上出现强有力竞争，而我方属于劣势，才有如此结果。
必需注意，市场拥有率降低，并不一定表示企业经营效益下降。假如市场上有新企业加入或旧企业退出，或同时发生，那么市场拥有率肯定会发生改变，而这种改变并非来自经营效益改变。而市场拥有率改变告诉我们市场上已发生改变，到底有什么不对?或有什么地方成功?其因果关系怎样?

（二）市场拥有率是反应企业竞争能力关键指标
市场拥有率反应了一个品牌产品在市场上地位怎样，它是一个品牌在市场上位置指标。依据这个位置，企业就能够确定自己竞争战略。假如市场拥有率不清楚，就好象一个人在十万大山之中，迷失了方向，不知自己身在何处，下一步应上山还是下山，往北还是往南。把自己位置搞清楚是知己功夫，搞清她人位置是知彼功夫。知己又知彼，成功已大半了。

（三）兰查斯特战略模式导出市场拥有率目标值
你品牌处于竞争中什么位置，由兰查斯特战略模式导出市场拥有率目标值能够帮助你作出判定。
1.上限目标值——73.9%
此为绝对优势独占状态，此时企业在竞争中已处于绝对安全。取得比73.9%以上拥有率不能算是上策，这是因为：
1) 一个企业即使已经有独占性拥有率，但在用户喜爱多样化今天，想达成100%拥有率是不可能，剩下来是其它企业忠实用户，对独占企业来说则属反对派，要以这些人为目标对象，花费是相当大；
2) 会造成和其它业界竞争；
3) 市场拥有率和投资酬劳率关系是伴随拥有率由10%上升到74%，投资酬劳率也跟着上升，但拥有率超出74%，投资酬劳率上升则逐步减弱；
4) 需求缺乏弹性，竞争越猛烈，需求弹性就越大，当拥有率达成独占水平时，实质竞争关系也就降低了，需求就越来越缺乏弹性。
2．安定目标值——41.7%
在市场中，假如有三家以上企业竞争时，只要谁先取得41．7％市场拥有率，就能够超越其它竞争者，处于优势位置，不仅成为业界主流，而且很快就能遥遥领先。
3．下限目标值——26.1%
某企业销售成绩即使排第一，但在市场竞争中，其地位也不一定是稳定，随时有被超出可能。而稳定和不稳定能够用26.1%这个数值来作为衡量标准，超出26.1%则表示有可能从势均力敌中脱颖而出形成领先地位。
以上三个目标值能够帮助你认识自己企业正处于竞争中什么位置，和对以后展望和应该朝多少目标值继续前进。

（四）兰查斯特战略模式射程距离理论应用于市场竞争
将兰查斯特战略模式射程距离理论用于市场竞争可得：在局部地域有特定两家企业成为一对一竞争情形时，只要有一家市场拥有率是另一家≈3倍以上时，对方便无法击败它，相反地若不满三倍，则弱者有反败为胜可能。当区域比较大，有很多家企业竞争，而变成综合战时，只要有一家市场拥有率大于其它企业≈1.7倍以上，其它对手就无法赢它，相反若不满倍话，弱者就有可能反败为胜。这个原理，不仅适适用于拥有率为第一名和第二名之间，第一名和第三名之间，也适适用于第二名和第三名之间。必需注意上面所说标准，仅适适用于通常情况，但一旦有划时代产品上市时，便很可能扭转乾坤，如医学界所发明药剂便是如此。

（五）相对市场份额指数
美国波士顿咨询组织提出相对市场份额指数(Relative Share of Market lndex，简记为RSOM指数)也能够用来分析产品层次或细分层次竞争结构中各个品牌市场地位。在定义该指数时，将竞争结构中市场拥有率处于第一名品牌称为领导品牌，其它品牌称为跟随品牌。
定义：

计算竞争结构中各品牌RSOM指数，就能够分析它们在市场中相对地位。从数字上来说，哪一个品牌RSOM指数大于1，它就是冠军品牌，但波士顿组织提出只有RSOM指数大于1.5品牌，才算是真正领导品牌。从兰查斯特战略模式可知，RSOM>1.7冠军品牌才能保持不败。

（六）产品层次竞争结构五种类型
1．分散型
这种结构中各品牌拥有率分布为：20％、18％、16％、14％、12％、10％、10％。其特点为：
(1) 第一名品牌拥有率在目标下限26％以下；
(2) 各品牌市场拥有率距离在3％以内，所以各品牌拥有率比值均在1.7以下；
(3) 市场竞争猛烈，经营只要稍为松懈，就可能下降，包含首位在内，顺位变动可能性很大。
2．相正确寡占型
这种结构中各品牌占用率分布为：30％、25％、20％、11％、8％、6％。其特点为：
(1) 前三位拥有率总和超出73.9％(上限目标值)；
(2) 第二名和第三名相加便可上升到第一名；
(3) 1-3名市场拥有率百分比在1.7以内，关键竞争发生在前三位之间，其它则受到前三位竞争威胁和压力。
3．二大寡型
这种结构中各品牌拥有率分布为：38％、36％、18％、5％、3％。其特点为：
(1) 前二名拥有率总和超出73.9％；
(2) 前二名拥有率之比在1.7以下，只有这种竞争是属于第一法则型，在第二名并不会处于不利地位；
(3) 前两名轻易合作竞争，其它易受排挤淘汰。
4．绝对独占型
这种结构中各品牌拥有率分布为：43％、24％、17％、9％、7％。其特点为：
(1) 第一名市场占用率已超出安定目标值41.7％，其拥有率大于第二名1.7倍。第一名将走向独占地位；
(2) 第二名最轻易受到来自第一名和第三名威胁。
5. 完全独占型
这种结构中各品牌拥有率分布为：74％、16％、7％、3％。其特点为：第一名超出73.9%，竞争结果已分晓，属于市场结构稳定状态。
市场拥有率结构形态常图1-2所表示方向推移。
图l-2

分散型中有三家企业脱颖而出，经过猛烈竞争，以后成为双雄对峙局面，这时只要其中一家战胜就可遥遥领先。或分散型中有三家脱颖而出，以后第二名打赢第一名，独霸天下。但伴随时间推移，市场将发生新需求或出现技术革新，而产生结构性改变，重新回到分散型，再重新循环。

六、企业成长战略
市场机会还和企业采取什么样成长战略有亲密关系，所以应该结合企业成长战略去分析市场机会。
企业成长战略有四种，它们能够用产品——市场扩展矩阵来表示(见表1-1)：
表1-1
市 场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多角化

下面分别讨论：
(一) 市场渗透战略
市场渗透战略是指企业以现有产品在现有市场上，进行更主动市场营销努力，以提升销售量做法。市场渗透有以下四种做法：
1. 激励企业现有用户增加购置和消费次数及数量；
2. 朝那些既使用自己企业产品，又同时使用竞争对手产品消费者渗透，使她们固定使用自己企业产品。让“品牌忠诚度”不高消费者提升其对自己企业产品忠诚度，是市场营销上必需努力方法；
3. 对同类商品已经有消费经验，却购置竞争对手产品用户，应设法把她们拉过来；
4. 吸引和现有用户情况相同未购置者，使她们成为企业用户。

(二) 市场开发战略
市场开发战略是指企业以现有产品打进新市场，借以提升销售量做法。当市场渗透战略抵达某种程度时，目标市场需求已达成饱和状态，产品销售量再也无法增加，销售增加率为0。这时就应考虑到，除了最初预定目标市场以外，是否还有别市场、别用户存在，怎样发掘这一和原来市场不一样市场，就是市场开发。
市场开发有以下两种做法：
1. 开发新地理性市场，吸收新用户；
2. 在原来地理市场上开发新细分市场。

(三) 产品开发战略
产品开发战略是指企业为其现有市场开发新产品或改善现有产品，以提升销售量做法。市场浸透和市场开发是以不变更产品为标准来扩大市场，产品开发则是把产品加以改变，向市场作更广大幅度发展阶段。
产品改变方向有很多，应该朝着什么样方向才能使产品以后更能显出新气派，以吸引用户、扩充市场，当然，依各企业性质各有不一样，不过，就产品改变标准来说，总不外于下列范围：
1. 包装改变：包装设计变更、包装材料变更、包装方法变更、包装形状变更；
2. 容量改变：容量小，易于发售(如糖果类)；容量愈大，折扣愈多(如洗洁精、肥皂粉等)；原价减低，容量增加；
3. 材料变更：革新材料导人；高级原料采取；廉价材料采取；
4. 产品设计变更：依据年代设计新产品；单纯设计变更；大小形状变更；
5. 新价格定定：低价品追加；高级品追加；中等价格品追加；
6. 机能改变：全新机能追加；机构改变；退化机能舍弃。
以上所列皆是产品改变中比较关键项目，当然，每一件产品可能同时含有上列项目中好几项。

(四) 多角化战略
多角化战略是指企业开发全新产品，开发新市场以增加销售量做法。采取多角化战略，企业增加新产品已超越现在市场营销体系之外，而进入其它行业或产品项目去发展。企业多角化可分为三类：
1．垂直多角化
垂直多角化，是指以现有产品为中心，向上向下发展新产品。向上发展即加工工业向原料工业、零部件、元器件工业发展；原来向别家企业采购晶体管家用电器厂更改其经营方针，自行制造晶体管；或原来向其它化工厂购置原料企业在投资扩充设备后，自行直接制造原料等。向下发展即制造工业向流通领域发展，自设展销门市部、销售服务企业；或原料工业向加工工业发展，如钢铁厂设金属家俱厂和钢窗厂等。
2．水平多角化
水平多角化是指企业所增加新产品和现存产品无上下关系，而是并列制造其它产品，但对现有用户仍具诉求力。比如日本SONY电器企业，它同时制造收录机、音响、录像机等许很多多家用电器，这就是水平多角化。
3．综合多角化
综合多角化是指企业所增加新产品扩展到和现存产品在技术、市场等条件几乎无关行业。通常这种成长战略目标是在于抵消企业缺点或利用环境机会，在现在美国、日本、西欧部分大企业中常见采取。如美国国际电话电报企业一向经营电话、电报业务，现在也在经营旅馆业，日本丰田汽车企业经营建筑业等。
多角化战略虽有上述三种，但须以第二种水平多角化作为思索中心。
以上四种战略，前三种战略属于密集成长战略，第四种则是多角化成长战略。对于这四种战略，我们在选择利用时应注意下列标准：
① 假如企业在尤其市场中市场拥有率尚低，则宜考虑密集成长战略；假如已占有很大市场拥有率时则应寻求多角成长战略，因为此时还要在原产业中再增加市场拥有率，可能很困难而费钱，在前面分析兰查斯特战略模式上限目标值时已具体讨论过这个问题。
② 假如企业处于高速成长产业时，则应寻求密集成长战略；相反地，假如市场已达成成熟期，则应采取多角化成长战略。
③ 假如企业所在市场其成长和赢利潜力全部依靠于销售渠道，则应采取垂直多角化战略。

第二节 目标市场选择

企业经过市场机会分析以后，认识到了某一市场值得尤其重视，关键是怎样打进这一市场。实际上任何企业不管规模多大，全部不可能满足市场全部需求，所以企业营销部门首先应将市场细分化，亦立即市场划分为若干部分，使得每部分需求情况、购置反应，或其它特征较为相同，而各部分之间则差异较大，然后从中选出一个或多个最为有利细分市场作为自己进入市场，这就是目标市场选择。而这种企业认为能够进入细分市场，就是目标市场。所以，目标市场就是企业准备满足其需求那些用户。目标市场选择是一个战略性决议，必需慎重，错误战略是无法用优良战术来填补。
选择目标市场要经过两个步骤，第一步是市场细分，第二步是市场定位。

一、市场细分概念
市场细分就是依据消费者需求不一样，把需求基础相同消费者分别收并为一类，形成总体市场中若干“子市场”或细分市场。不一样细分市场之间需求差异比较显著，而在每个细分市场内部，需求差异就比较细微，基础倾向一致。

二、市场细分标准
细分市场需要使用一系列标准，含有代表性市场细分变量有地理原因、人口统计原因、心理原因、行为原因等四类。
(一) 地理原因
根据消费者所在地理位置来细分市场是一个传统市场细分方法。但在市场营销学中把地理原因作为细分市场标准是从消费者需求角度出发，因为处于同一地理位置消费者，受当地地理环境、气候条件、社会风俗、传统习惯影响，消费者需求有一定相类似性。不过仅用地理原因来细分市场太笼统，因为即使在同一城市中，各类消费者需求差异仍然很大，其购置行为也不一定相同。所以，在利用地理标准细分市场时，还必需同时考虑其它原因以深入细分市场。
(二) 人口统计原因
这类原因很多，其中性别、年纪、收人、教育程度、职业、家庭规模是最常见市场细分原因。人口统计原因是区分消费者群体最常见细分原因，这是因为消费者欲望、偏好和使用率常常和人口统计原因有亲密联络。其次人口统计原因较其它原因更轻易衡量，且有丰富第二手资料可查寻。
1. 性别是最常见细分原因，性别不一样对商品需求及购置行为通常全部有显著差异。
2. 不一样年纪对商品需求不一样，按年纪分市场可分为婴儿市场、儿童市场、青少年市场、成人市场、老年市场等。
3. 市场消费需求由消费者购置力所决定，因为收入能直接影响消费者购置力、生活方法，故它能反应消费者对产品需求。房屋类别、家俱、汽车、衣服、食物和体育用具等常见收入来细分，在经济发展水平较低地域，用收入来划分高、中、低级市场大致上是合理。
4. 教育程度和职业和消费者收入、社交、居住环境及消费习惯有亲密关系，教育程度和职业不一样对商品式样、设计、包装要求也不一样。
5. 家庭是社会细胞，是商品采购单位。一个国家或地域家庭数(户数)多少及家庭平均人口多少对市场影响很大。家庭人口多少对于很多家庭用具消费形态有直接影响，如大家庭要用大锅，小家庭用小锅；又如家庭平均人口降低，则家庭单位增加，造成房屋市场扩大，家用电器需求增加，并要求小型精巧。

(三) 心理原因
心理状态直接影响着消费者购置趋向，尤其在比较富裕社会中，用户购置商品已不限于满足基础生活需要，心理原因影响购置行为力量更为突出。
心理细分是建立在价值观念和生活方法基础之上。很多产品和服务全部是经过心理细分来进行定位。比如有些仪器专为那些重视身体健康，要保持体形大家设计。很多汽车也经过心理细分定位来吸引特殊生活方法消费者。
心理细分概念有些已经国际化了，其中最著名心理细分系统就是VALS(价值观和生活方法系统，Values & Life Style System)，它是由美国斯坦福研究所建立。这个系统理论前提是：个人生活方法受“自我导向”和“个人资源”两方面原因制约。“自我导向”是指大家自我社会形象形成活动和态度，它有三种形式：
1. 标准导向：这种人行为总是依据标准办事；
2. 地位导向：这种人喜爱在有价值社会背景下寻求一个安全地位；
3. 行动导向：这种人试图用确实方法去影响环境。
“个人资源”包含心理方面、体力方面、人口统计方面物质观和个人能力。
VALS对全美国2500名消费者利用30条相关价值观和生活方法问题进行问卷调查，然后依据被访者回复将成年消费者划分为八个细分类型，图1-3所表示，图1-3垂直方向表示“个人资源”，越高表示“个人资源越丰富”。
图1-3中八个细分类型特征以下：
1. 自我实现者(Actualizers)：这些消费者有最高个人收入，受社会尊重，个人资源极为丰富，在图1-3最上方。她们能够沉醉在任何享受中，她们独立、有个性，她们所购置全部是好东西。
2. 信仰实现者(Fulfilleds)：这些消费者是“标准导向”中个人资源丰富者。她们是成熟、有责任心、受过良好教育教授。她们业余生活关键场所是家，但她们对世界上发生事情了解甚多。她们愿意接收新见解和社会新改变；她们有很高收入，不过消费起来很实际。
3. 信徒(Believers)：这些消费者是“标准导向”中个人资源贫乏者。她们收人有限，喜爱本国货和老牌货。她们生活中心是家庭、小区和中国。
4. 成功者(Achievers)：这些消费者是“地位导向”中个人资源丰富者。她们是成功工薪阶层，她们从工作和家庭之中得到满足。她们在政治方面保守，尊重权威，安于现实状况，她们喜爱从工作成功中显示自己。
5. 奋斗者(Strivers)：这些消费者是“地位导向”中个人资源贫乏者。她们价值观和成功者相同，但经济、社会和心理资源极少；她们很注意时尚流行，想赶时尚。
6. 体验者(Experiencers)：这些消费者是“行动导向”中个人资源丰富者。她们是全部细分组中年纪最小，平均25岁左右。她们精力充沛，喜爱参与体育锻炼和社会活动；她们又是贪婪消费者，在服装、快餐、音乐和青年用具上花大量钱，并喜爱尝试新产品和新服务。
7. 制造者(Makers)：这些消费者是“行动导向”中个人资源贫乏者。她们很实际，并轻易自足，她们重视家庭、工作和运动，对广大世界并无爱好；作为消费者她们喜爱实用产品。
8. 挣扎者(Strugglers)：这些消费者收入最少，个人资源极其贫乏，在图1-3最下方。她们购置商品相对稳定，是全部细分类型中年纪最大一类，平均为61岁。

图1-3
自我实现者
标准导向
信仰实现者
信徒
地位导向
成功者
奋斗者
行动导向
体验者
制造者
挣扎者
“个人资源”丰富
“个人资源”贫乏

VALS用监测八个细分类型相对大小改变来指出生活方法改变，这些信息对企业适应市场改变是很关键，另外这些资料对企业提升广告和促销活动效果也有帮助。

(四) 行为原因
行为原因是和产品最直接相关市场细分原因，它是依据购置者对真实产品特征知识、态度、使用和反应等行为将市场细分为不一样群体。行为原因包含购置时机、追求利益、使用量和使用状态。
1．购置时机
我们能够用购置者购置产品时机作为市场细分基础。很多企业如化妆品、服装、糖果、保健品企业等全部在全国性节日(如国庆、元旦、中秋节、母亲节、儿童节)来临前就以过节送礼好产品而大作广告，借机推销以促进其销售量。
2．追求利益
以用户所追求利益来细分市场，是指依据购置者从特定产品中可能得到利益来划分消费者。比如：Haley曾做过一项牙膏市场研究，发觉牙膏用户所追求利益有四项：低价格、防驻牙、雪白牙齿、味佳。她还深入分析了追求不一样利益消费者群体特征，发觉看重低价格人含有独立性；看重防蛀牙人是忧虑者，大多属于大家庭；看重雪白牙齿人重视社会交际，大多属抽烟者或单身汉；讲求味佳人重视享受。从这些发觉，生产牙膏企业就能够选择所欲强调利益，生产出含有该项利益产品，或生产不一样牌子牙膏，各自突出某项利益，并借助广告将信息传输给寻求此利益用户群体。
3．使用量
使用量是一个较轻易使用市场细分标准。市场细分可依据消费者对产品使用量来划分成多个：少许使用者、中度使用者及大量使用者。大量使用者可能仅占市场人口一小部分，但其所消费产品数量却占一相当大百分比，所以这部分使用者就成了企业企业关键目标市场。我们期望找出每类使用者人口统计特征、个性和接触媒体习惯，以帮助市场营销人员确定价格和媒体信息等策略。
4．使用状态
一个市场可依据购置者使用状态将其分为从未使用者、曾经使用者、潜在使用者、首次使用者及固定使用者等细分市场。市场拥有率高企业对潜在使用者开发尤其有爱好；相反地，小企业仅能尽力吸引固定使用用户购置该品牌。我们必需知道，潜在使用者和固定使用者所需要沟通方法和市场营销方法全部有所不一样。
对潜在使用者来说，她们在现在不使用产品，可能因有机能性、文化性及经济性等原因阻挠她们使用。比如香烟潜在使用者，是现在不抽烟成年人；汽车潜在使用者，是有经济能力而现在未购置者。再者，大家也能够因为对产品本身无知、呆滞或心理上抵御等原因，而处于潜在使用者状态。
一个有意转变潜在使用者成为真正使用者企业，必需小心区分潜在购置者可能原因。若是对产品无知，则必需加强情报传输，打开著名度；若是呆滞现象，则须求援于有效广告；至于心理抵御现象，则须设计美妙韵律广告，以克服抵御力。

不过，以上所描述多个细分原因并非每种全部能有效地细分市场，有些企业试图以一个原因(比如年纪)来细分市场，但往往划分效果并不理想。在实际工作中，我们常常见年纪、性别、收入、职业、教育程度来进行市场细分。图1-4是依据年纪、性别和收入三个原因所组成市场细分图，图中共有18个(3×3×2)不一样细分市场，任何消费者全部能够纳入其中一个市场。
必需注意，真正市场细分化不以分割为目标，而是以发觉“处女市场”为目标。假如不了解市场“细分化”这一实质，那么很轻易陷入为细分而细分陷阱，这么只会徒增产品种类，使得库存大增、生产量锐减，且会急速降低经营效率，使经营因细分而变细小。
图1-4
25岁以下
25岁-35岁
35岁以上
年纪
1500元以下
1500元-4000元
4000元以上
收入
女性
男性
性别

三、市场定位
企业在细分市场后，需要对各个细分市场进行综合评价，并从中选择出有利市场作为市场营销对象，这种选择确立目标市场过程叫做市场定位。
(一) 评价细分市场经营价值
进行市场定位，必需首先对要选择细分市场进行经营价值评价，通常有以下几点要求：
1. 细分市场必需是可衡量，也就是说，细分出市场其规模(人口数量)、购置能力、使用频率等全部是能够测量。
2. 细分市场规模值得企业为它发展营销计划。一个企业在市场细分基础上选择新目标市场，肯定要为新目标市场设计一套产品系列和营销组合策略，这对于企业来说要付出一定成本代价，假如市场十分狭小，发展潜力小，那么，企业前景就暗淡，企业经营风险就大。
3. 细分市场必需是企业内部条件所能达成。选择目标市场时必需考虑企业本身资源。通常来说，本身资源不够大话，目标市场不能过大，不宜成长太快，不然很轻易失败。
4. 和其它细分市场相比较，所选择细分市场应该是有显著差异。
经过前面四点要求评价，企业能够初步选出较有发展潜力细分市场作为关键考虑对象。
(二) 对初选方案深入评价
对初选出来细分市场还需深入评价，这些细分市场值不值得企业去占领，为此必需具体考评以下多个指标。
1． 估量该细分市场市场规模和市场潜量
某一产品市场需求是指目标市场上某一段时间内消费者购置某一产品数量总和。我们常将过去十二个月市场需求称为市场规模，而未来十二个月市场需求称为市场需求估计。
市场需求受两类原因影响，环境原因和企业推销努力。环境原因是企业本身不能控制，而推销努力是企业本身自己可依据市场推销目标而作合适调整可控原因。
图1-5表示在一定环境条件下，推销努力和市场需求关系，从图中可见，在一定环境条件下，产品投放市场后，大家即使不进行任何推销努力，产品在市场上也会有一个基础需求量M0，称为市场需求最低点。而当大家作了推销努力后，市场需求就会增加，假如大家设定一个预期推销努力P，那么就能得到一个对应销售量M，称产品销售估计值。销售量增加并不是伴随推销努力增加而呈直线增加，影响销售量原因很多，当推销努力增加到一定数量后，市场销售量增加逐步变缓，抵达市场销售量最高点M1，称为市场潜量。所以市场潜量是在一定经营环境条件下，某类产品在某个市场某段时间内最高销售量，它包含该类产品现实需求和潜在需求在内。
图1-5
市场潜量M1
产品销售估计值M

市场需求最低点M0

P
推销努力
市场需求

2. 评定竞争者在该细分市场地位，并估量企业在该市场上可能取得市场拥有率
在通常情况下，企业选择目标市场时应该选择竞争者比较少、或竞争者在实力、经营管理水平和营销能力等方面全部比较弱小细分市场。
有一点需要尤其指出，企业即使不怕竞争，也要有迎接竞争准备，不过尽可能不要去做你死我活竞争。怎样避免竞争呢?经过选择目标市场来避免竞争是最好一个方法。
3．核实成本和利润，看看能否盈利
利润是企业最终经营目标，所以选择目标市场时必需进行周密核实和考评。

企业只有经过上述三项指标对细分市场作深入细致考评后，才能结合自己内部条件，决定细分市场取舍。假如经过上述考评，证实初选方案无利可图，就要重新回到第一步骤，选择另一个细分市场作深入评价和分析。

四、目标市场战略
(一) 目标市场战略种类
企业在选择目标市场时，有以下三种战略能够采取：
1．无差异市场营销战略
采取无差异市场营销战略，企业只推出一个产品，卖给全部购置者，同时只利用一个市场营销组合，所以这种战略是将整个市场作为目标市场。在传统上，大多数企业常采取无差异市场营销战略。比如美国可口可乐企业以前在很长一段时间内，只生产一个单一口味和单一瓶装专利饮料，甚至连广告词句也只有一个“清凉解渴，心旷神恰”。采取无差异战略，企业不想去识别市场中不一样需求，她们将整个市场看作一个整体，其市场营销关键置于大家需求“共同处”而非“差异处”，企业所设计产品和市场营销计划全部是以吸引广大购置者为目标。无差异市场营销战略优点是能够降低产品生产成本和储存、运输、广告宣传等费用。不过某一个产品或品牌受全部消费者欢迎情况是罕见，而且当同行业中多个企业全部实施无差异战略时，在较大市场部分中竞争就会十分猛烈，而较小那部分市场需求就得不到满足。所以，很多企业不得不放弃这种战略，而实施其它目标市场战略。
2．差异市场营销战略
在差异市场营销战略下，一个企业决定在多个细分市场或全部市场中经营，并针对每一个细分市场，分别设计不一样产品和市场营销计划。比如可口可乐为满足不一样消费者需要，改变以往单一瓶装做法，开始有不一样瓶装和罐装。这种战略优点是，经过愈加好地满足多种消费者群不一样需要以增加销售额。很多事实证实，经由差异渠道和差异产品线，常能取得优良销售成绩。然而这种战略缺点是会增加生产成本和经营费用。所以，实施差异市场营销战略，可能发明较大销售额，但同时企业成本也会对应提升，所以此战略优劣，全赖于此战略所产生收益是否大于其成本而定。
3．集中市场营销战略
企业实施无差异市场营销战略和差异市场营销战略全部是以整个市场为目标市场。而企业实施集中市场营销战略，就是企业集中全部力量，以某一个或少数多个细分市场为目标市场。实施这种目标市场战略企业通常全部是中小企业，这些企业资源有限，如将资源分散在很多市场以致势单力薄，倒不如集中全部力量于一个或多个细分市场，方便在这些市场上取得优势，提升投资收益率，增加赢利。然而，企业实施集中市场营销要负担较大风险，这是因为企业所选定目标市场范围较小，假如一旦企业所选定市场情况忽然变坏，比如消费者偏好忽然改变或出现了强大竞争者，就会造成利润减低，甚至出现亏损。
(二) 目标市场战略选择
前面我们介绍了一个一般企业能够选择三种目标市场战略，企业当局在作出战略决议时必需全方面考虑以下五方面条件：
1. 企业资源：假如企业资源雄厚，人力、物力、财力富裕，能够考虑差异市场营销战略；反之，假如企业资源微弱，比较现实选择就是采取集中市场营销战略。
2. 产品同质性：假如企业产品同质性高，即产品特征没有差