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第九章营销人职员作准则

一、销售经理管理手册

□ 销售方针确实立和落实
(一)销售方针内容
1.销售方针是销售经理在自己所辖业务范围以内，订定促销及营运方面方针。
2.销售方针分为长久方针(3～5年)及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定，属于短期方针。
3.销售方针确实立，应以企业经营目标为基础。
(二)怎样签订销售方针
1.明确企业业务经营目标及董事长和直属上司政策，以此为依据， 订定适合销售方针。
2.销售部对于各方面问题(比如：市场开发、利润提升、广告宣传、 回收管理等等)，全部必需制订方针。
3.配合当年营运关键及企业经营方针，来订定销售方针。
(三)销售方针落实
1.除了以口头发表或说明之外，还要公布文件，以期方针能正确并根当地实施。
2.尽可能避免“自己(上司)认为相关人员(属下及其它人)已经明白，而实际上并未根本了解情形”发生。
3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。
□ 销售计划关键点
(一)销售计划内容
1.销售经理所确定销售计划，不能仅包含以销售额为主体预算数值和计划实施步骤而已。
2.应包含销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销(包含广告和宣传、销售预算等)广义计划。
(二)确定销售计划时应注意事项
1.配合已确定销售方针和政策，来订定计划。
2.确定销售计划时，不能只重视特定部门(或人)。
3.销售计划确实定必需以经理为中心，全体销售人员均参与为标准。
4.勿沿用前期计划或订定惯性计划。必需要组合新计划，确立努力新目标才行。
(三)销售计划实施和管理
1.经理对于销售计划根本实施，必需负完全责任。
2.确定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划实施和管理必需根本。
3.计划切勿随便修正，除非碰到情势突变或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。
□ 销售部内部组织营运关键点
(一)销售组织和业务效率
1.销售部内(a)组织和推销人员关系，(b)组织编成方法和业务效率及销售有亲密关系。
2.销售经理对于自己所辖部门组织形态和有效率营运，应常常留心。
3.不可忽略组织管理研究。
(二)组织营运关键
1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理作法，尤以销售经理领导能力发挥最为关键。
2.对于推销人员，要训练其团体精神。
3.在销售组织里，要尤其注意销售分担和配置?使命、汇报系统?责任和权限明确划分。
(三)权限内组织修正
1.销售组织纲领，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理权责。
2.在销售经理权限内，应视环境改变而修正组织，使之含有适应性；对于组织合理化，亦需立即着手进行。
□ 销售路径政策注意事项
(一)依据自己企业实际情形
1.对于业界、自己企业在业界里立场、商品、资本、地理条件等，要有客观认识，以采取合适销售路径政策。
2.独自系统化、参与其它企业(或是大企业)系列。不管采取哪项政策，全部要充足研究相互得失关系。
(二)应以效率性为本位
1.不要以过去情面、私情、上司偶发意向或仿效其它企业，来决定销售路径。
2.不要仅凭借负责推销员或用户(代理商或消费者)等意见或批评来下判定；必需依据客观而具体市场调查，来决定销售路径。
3.效率不高销售路径，应果断地废止，重新编制新销售路径。相关这一点，销售部经理，必需向上司进言。
4.交易条件和契约订定必需格外地小心，一切全部要以书面形式。
(三)寻求和试行新销售路径
1.销售经理必需调查研究，并努力企划更有效率销售路径。
2.纸上谈兵是无法知道确实效果。所以，应该在危险性较小范围内，先试行看看。
□ 市场调查注意事项
(一)计划和策略必需详尽
1.不管调查目标和规模怎样，实施方法一定要有细密计划。
2.尽可能以最少费用、时间、人数来完成调查。
3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去必需时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。
4.尽可能利用现有资料和实地调查资料。
(二)调查结果有效利用
1.必需确实地整理调查内容和严守提出汇报日期。
2.负责调查者应使调查结果能够有效地利用。
3.调查结果应尽可能给予利用，不可随便否定或忽略。
(三)企业外专门机构负责调查时
1.不要轻易地完全相信对方所说话，必需先调查该机构能力、实绩、 信用等问题；负责市场调查销售经理，应亲自去调查。
2.调查前商讨要能充足协调。本身要求及期望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。
□ 新设置或撤销分企业、营业处注意事项
(一)新设置或撤销均要慎重考虑
1.分企业、营业处存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。
2.若利多于弊时，即应设置新分企业或维持现实状况；当弊多于利时，即应缩小编制或撤销分企业。
3.对于利弊判定，不可依据主观或直觉；必需要凭借科学化分析。
4.新设置分企业时注意事项
(1)事前调查和利益核实必需很慎重。
(2)不要为了迎合上司偶发意向，而设置新分企业或营业处；必需根 据销售经理本身想法及信念方可。
(3)尽可能阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员方法)，再渐次扩大。
(4)分企业、营业处责任人选定，最为关键，不可任意委派。
(二)缩小、撤销时注意事项
1.不要受对内、对外面子问题所拘束。
2.不管对内或对外，均要有充足理由，才可缩小或撤销。
3.撤销分企业、营业处，若为自己企业全部土地和建筑物，其后应充足有效地利用。
□ 开发新产品注意事项
(一)不要委任其它部门
1.供给商品计划部门、制造开发部门等，在组织上隶属其它单位时，也不能够完全委任对方。
2.若商品开发部门，在自己管辖范围内时，也不能够委任对方。
3.最关键是，要和企划部门及开发部门共同研究。
(二)构想、情报提供和帮助
1.任何构想及情报，全部要毫不遗漏地提供给开发部门。
2.代理商和消费者意见尤其关键。
3.大规模企业要有制度地搜集情报。
4.应主动地常常和开发部门(相关人员)协同研究，并举行检讨会。
(三)市场开发和销售
1.假如没有得到销售部门帮助，不管商品多么优良，仍难有较高销售量。
2.不要对商品可销性妄下结论。
3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。相关这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。
□ 合适人选配置
(一)合适人选配置
1. 并非每个人全部适合市场开发工作，故要选择挑战意欲较强推销员。
2.以兼职性质来从事市场开发，是收不到效果；故组织需重新编制，设置专门部门及配置合适人选。
3.企业内若无合适人选，可向外寻求。
4.行动必需勤勉而主动，并需有耐性。
(二)销售经理应有态度
1.销售经理应身为表率，去对付更强竞争者。
2.当部属求援时，要即时行动。
3.若市场开拓情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，常常和部属接触。
□ 信用调查注意事项
(一)信用调查方法
1.信用调查方法分为两种①由企业内专业部门或销售责任人去从事调查②借助企业外专门机关进行调查。
2.①②全部有优、缺点，故尽可能合并二者来调查，最为理想。
(二)销售部门实施调查时注意事项
1.编制信用调查说明书，根听说明书来教导部属。
2.为了便于判定调查结果或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。
3.关键或是大用户调查，必需由销售经理亲自负责。一般调查，指定专员负责即可。
4.对调查内容有疑问时，不可随便处理，必需根本查明。
5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定时调查。
(三)借助企业以外机构时
1.选择信用调查能力卓越机构；切不能够只依靠人事关系或贪求收费低廉。
2.不要完全采取信用调查汇报书，销售经理应培养正确地了解汇报书内容能力。
□ 估价注意事项
(一)估价方法决定
1.不管估价内容粗浅繁杂，全部要决定固定方法。
2.新产品、改良品，应由制造部门、设计部门或其它部门累计成本后，再给予慎重地估价。
3.估价方法，必需请教相关人员，以求根本了解。
4.销售经理一定要仔细看估价单。
(二)充足了解相关情报
1.估价单提出以前，必需尽可能正确地搜集用户及同灶者(有估价竞争时)情报。
2.要主动地使用多种手段来搜集情报。
3.必需慎重考虑有没有洽谈必需及洽谈方法。
(三)估价单提出后追踪
1.估价单提出后，必需收到快速而正确回馈。
2.依据估价单存根，作定时或关键式研讨。
3.当交易成功，经理必需出面时，要立即行动。
□ 契约注意事项
(一)订定契约时愈慎重愈有利
1.交易开始时契约，不管是以书面或口头约定，全部要格外地慎重。
2.设想双方财力关键，及伴随交易所发生一切条件，将之列入契约里。
3.要有耐性地交涉，尽可能争取有利条件。
(二)确定交易要求或契约书
1.契约应尽可能依据要求或文件，尤以签定关键交易或大批交易契约时，应愈加慎重。
2.共同、基础交易，必需依交易要求来决定(如代理商交易要求等)。
3.关键和交易内容复杂契约书，必需请教授(企业内、外)过目。
4.任何一个契约书，经理全部必需过目，对于特约事项，更需尤其留心。
(三)违反契约或发生纠纷时
1.销售经理必需亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。
2.不管是由哪一方所引发，不可轻易地放弃或随意处理。
3.不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。
□ 用户管理注意事项
(一)用户总账做法和活用
1.依据一定格式，做成用户总账(或卡片)。
2.用户很多时，只要做关键或大用户总账即可。
3.用户卡片往往轻易被忽略，所以，相关怎样有效地活用，经理应充足加以指示和指导。
4.应伴随用户情况改变，加以统计。
(二)和用户保持良好关系
1.经过广告宣传、销售计划综合对策及推销员部分接触，和用户保持良好关系。
2.销售经理不要只去访问特定用户，而应普遍地作巡回访问。
3.不管怎样，和用户沟通意见和保持良好人际关系最为关键。
4.销售经理必需充足了解每一位用户销售、回收和经营内容。
(三)指导用户方法
1.极地将有利情报提供给用户。
2.对于改善销售及经营等问题，要常常地指导用户。
3.用户提出意见时，要坦诚、热心地接收。
□ 对于代理商、特约商注意事项
(一)代理商制度是否适切
1.现在代理商、特约商制度，对于现在情势是否合适，必需常常加以分析、检讨。
2.也要常常不停地研究代理商增减、编制和变更交易条件等问题。
3.新订定代理商制度时，必需尤其慎重，若处理不妥，未来会造成行销通路上困扰。
(二)把握各代理商实况
1.销售经理对于各代理商、特约商实况，应有具体了解。
2.作代理商总账(卡片亦可)，对方销售或变更事项，应随时加以统计。
3.不要仅依靠推销员汇报，销售经理也要亲自去访问，方便愈加认识多种实况。
(三)和代理商保持良好关系
1.不仅要和代理商维持良好关系，同时，要尽一切努力，让代理商帮助自己企业。
2.对于代理商请求，亦应尽可能给予帮助(但要衡量自己企业力量)。
3.对于代理商销售及营业促进有帮助情报提供和指导，要主动地进行(没有专任人员时，经理必需负责)。
□ 促进销售关键
(一)通常关键
1.企业及销售部门必需含有综合性促销计划和实施方法。
2.在决定销售方针、销售政策前，必需充足调整综合性效率。
3.企划、计划事项必需在不失时效条件下，确实地施行。
(二)直销部门应注意事项
1.不要做出和自己企业营业和销售实情不合推销方法。
2.倘若销售不佳，不可只责备推销员(直销部门)，应视为大家共同责任，而加以反省和检讨。
3.不可太固执于自己企划；应伴随情势改变，快速地修正企划。
(三)销售部门应注意事项
1.相关销售促进，不能够完全依靠销售企划部门。
2.让各科实施独自销售计划。
3.综合性、基础性销售计划所需情报和构想，应由销售经理提供。4.销售部门是否能够提升销售，这完全是经理责任。
□ 帮助经销商注意事项
(一)有效实施方法
1.相关帮助经销商方面，销售部门要订定年度方针和实施计划。
2.设有专门组织(销售企划科等)时，应该让经办科长，订定计划和细则。
3.指导、援助经销商前，要尤其研究，应使用何种具体方法，才会收到最理想效果。
4.预算必需经费和提出这些经费依据。
5.除了资金或物质方面帮助外，还要尤其重视人事方面(尤其是经营、销售等方面技巧)帮助。
(二)培育指导人员
1.最关键是，培育专业指导人员，才能指导经销商，使之增加销售。
2.不要让经销商以她们个人经验来经营或求发展，而应有组织、有制度地教导她们。
(三)和负责推销员连紧
1.要和负责推销员常常洽商，方便亲密交换情报。
2.适时地测定销售效果。
3.教导第一线推销员相关帮助经销商知识。
□ 广告、宣传要诀
(一)宣传、广告政策
1.应将宣传、广告政策，看成市场开发一环。
2.依据营业和销售基础政策、销售战略，订定和之有亲密关系宣传、广告政策。
3.相关宣传、广告方面，应同业务部门干部开研讨会，及调整政策。
(二)宣传、广告业务管理
1.宣传、广告业务管理应由宣传科，或销售促进科，或销售企划科等专任管理，而且，最好能够给予专门化。
2.宣传、广告预算要在年度计划中，依广告专题、内容、方法编列预算。
3.当销售各科一起研商时，不要以个人构想，或外行人技术为凭借，应尽可能采取教授意见。
(三)借助企业外机构、教授时
1.不要以过去人际关系、惯性等而随便签约。
2.应该要保持自主性，不可完全依靠她人。
3.签约时，应毫不客气地提出自己意见、期望及条件。
4.对于每一次广告专题，全部要充足地洽商、研究。
□ 展示会、旅行招待会实施要诀
(一)共通关键点
1.企划时，不要完全依靠①高阶层上司构想，②经理构想，③特定部下意见，④过去计划惯性，⑤同行业做法。
2.要尤其重视利润。利润算法能够采取：部分计算各展示会、旅行招待会利润，和综累计算一定时间内，全部展示会、旅行招待会利润等两种。
3.尽早签订计划。计划前应充足地调查、分析、研讨。
4.会场上要用友好态度，主动地招待用户。
(二)展示会要诀
1.不可依据销售经理喜好，来选择展示会商品。
2.销售经理应亲临租用会场察看。
3.销售经理要亲自邀请关键用户务必莅临。
(三)旅行招待会要诀
1.事前要确知参与者姓名、人数，并尤其留心参与者是否携带家眷或同伴。
2.分配房间时，销售经理应成为中心人物，尽可能使气氛热闹。
□ 情报管理要诀
(一)情报内容
1.情报越多越好，其内容要根本研究。
2.取决情报内容，应从营业销售促进、业务经营等不可或缺部分开始。
3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报内容，加以取舍选择。
(二)情报搜集法
1.情报搜集起源，分为企业内部和企业外部。
2.相关企业内情报，销售部门应决定，各方情报由各特定人员负责，及搜集情报方法。
3.对于企业外情报搜集法，更应讲究。尤其是对于非公开、机密性情报，要部分研究其搜集法。
(三)情报活用
1.情报应有系统地分类整理，方便随时采取。
2.情报目标在于活用，所以，应让关系者根本明了情报内容，及其活用方法。
3.情报、资料应不停地新陈代谢。
□ 销售方面计数管理注意事项
(一)计数管理内容
计数管理关键项目以下：
1.和销售及利润相关销售额、退货减价、进货、毛利、存货额、存货周转率、经费、收款、回收率及其它。
2.和劳动生产力相关个人平均销售额、附加价值、利润、其它交易额、出勤率、工作效率等。
3.多种计划预估和实绩间差异。
4.计数分析数值。
5.其它。
(二)计数意识及正确实施法
1.管理者应让部下了解数字关键性、计数所产生计划和行动、依据计数所作评价等。
2.切莫捏造数字或玩弄计数。
(三)预估、实绩研讨和对策
1.销售经理果断地研究自己所管部门科、股、个人(部分推销员、用户、商品等)预估和实绩。
2.要查明预估和实绩间产生差异原因，立即确定对策和方法。
□ 配销实施要诀
(一)销售目标修订要诀
1.依分企业、科、个人努力，编订可能实现销售目标。
2.尽可能依据利润本位(营业利润、毛利、大约附加价值等)，分配销售目标。
3.分配销售目标时，要考虑各部门、各人能力、特质等。
(二)尽可能朝着目标管理方向努力
1.要将上司分配销售目标，看成自己(或是科、股)挑战目标，努力实施。
2.个人销售额总计，最好能符合企业销售目标。
3.销售经理应教导部属，使之含有达成目标观念。
4.管理者应努力提升部属观念，这是欲达成目标所需最关键工作。
(三)分配额调整和检讨
1.企业内、外情势激变时，要慎重地调整分配目标。
2.不可忽略实绩和结果检验，以作为再挑战参考。
□ 交货、送货注意事项
(一)严守交货日期
1.有些推销员或出货、交货经办人不太重视交货日期，这种观念要改善。
2.接收订单时，对交货日期要有把握方可。
3.接收已无存货订单时，需先确定进货时间。
4.销售经理应常常留心下属是否严守交货日期。
(二)出货注意事项
1.最好设置出货、交货专门部门或责任人。
2.交货期较长或分期交货，应依订单内容作交货管理。
3.若发生拖延交货情形或送错货物情况时，应分析其原因，并图谋对策。
(三)委托企业外专门业者时
1.欲决定是否应委托企业外专门业者时，除了考虑经济原因外，亦需考虑营业、销售综合利润。
2. 应对专门业者作必需教导和指示，以防用户对企业产生不良印象。
3.要和专门业者亲密洽商、联络。
□ 货款回收注意事项
(一)最关键是预防呆账
1.要让推销员根本明了收回货款才算完成销售。
2.准备以信用制度交易前，应根本作好信用调查，并决定正确信用程度。
3.交易开始后，需定时性重新研讨信用程度。
4.应快速取得用户经营或支付情况异常情报。
5.若发觉异常情况，应即采取必需方法(限制销售、促进回收货、设订担保物、其它)。
(二)债权管理及促进回收
1.债权管理即使属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任她们。
2.销售经理对于各自销售额、收款额、未收款额等，应常常留心是否异常。
3.要尤其注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆账等。
4.相关货款回收，应常常叮嘱经办人，以期收到良好效果。
□ 减价退货实施要诀
(一)决定实施标准
1.不可让推销员依个人判定，随意决定减价或退货。
2.应列出减价及退货程度及其标准。
3.减价及退货均应取得销售经理同意始可。
(二)把握实际情况
1.减价、退货时，一定要开传票，以保留确切统计。
2.把握全体及部分(经办人类别、用户类别、商品类别、季节类别及其它) 减价、退货金额、比率、件数等。
3.需和财务部门(或负责账务者)保持业务上亲密连系。
(三)减价、退货降低及预防政策
1.应加强指示及提醒关系者相关降低、预防减价和退货方面问题。
2.根本分析减价、退货原因，从关键原因着手处理。
3.切莫强迫推销员达成一定销售额，以免遭致退货。
□ 处理索赔问题注意事项
(一)销售上索赔，大多是相关交易方面问题，即商品、价格、交货期、服务及其它方面问题。
1.对于索赔，不管大小，应慎重处理。
2.预防索赔问题发生才是根本处理问题之道，不可等索赔问题发生 时，才图谋对策。
(二)销售部门处理
1.要快速、正确地取得相关索赔情报。
2.索赔问题发生时，要立即订定对策。
3.销售经理对于全部资料均应过目，以防部下忽略了关键问题。
4.每一个索赔问题，均应订定标准处理方法(处理要求、手续、形式等)。
(三)要和制造部门等联络
1.相关商品(制品)方面索赔，大多和制造部门相关。
2.要访问经办人或听其汇报相关索赔对策、处理经过、是否已经处理等。
3.和制造部门保持联络，召开协议会。
□ 标价包装注意事项
(一)销售部注意事项
1.厂商、批发商等，有时会集中在销售商管辖内，做标价、品质检验、包装等工作。
2.这是商品最终作业，对品质及交货日期管理是相当关键工作，经办销售经理切不可忽略。
(二)作业效率化
1.常常和用户及制造包装厂商交涉，以降低作业量。
2.常常研讨设备、机械、工程、作业方法等，设法提升作业效率。
3.主动地采取作业者意见及构想。
4.努力争取作业环境舒适。
(三)质量管理注意事项
1.质量管理兼具检验工作，故应订定质量检验标准。
2.错误标价及不良包装，除了会造成直接损害以外，企业营业政策亦会蒙受不利，故应提升质量意识，根当地实施管理和监督。
□ 销售事务管理注意事项
(一)销售事务重视和指导
1.销售事务是销售服务上关键，切不可有错误发生。
2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽略事务性工作，或处理事务能力不足。
3.销售经理对事务需含有正确了解和知识，并反复地指导部属。
4.务必让全部关系者遵守事务处理法规。
(二)销售事务组织和制度
1.销售事务在组织上应专业化，并设置专职职员。
2.尽可能让推销员用心销售，不要让她们处理事务性工作。
3.销售事务是依据询价————估价——接订单——制造(出仓)——交货——收款——进帐等综合效率所订事务制度。
(三)销售事务改善
1.研究效率最高事务处理法，并常常给予检讨。
2.利用电子计算机及其它机械，以求机械化、省力化。
(四)和分企业保持良好关系
1.总企业销售部主动和分企业竞争是一个好现象，但不能造成对立或不协调。
2.销售经理需尤其留心，保持相互间良好关系。
(五)协调和联络
1.要亲密实施销售战略上协调和业务上联络、洽商及情报交换。
2.应尤其注意相互间意见沟通，以免发生误会或不协调。
(六)访问、指导、激励
1.总企业销售部经理，应尽可能找机会访问分企业，不可总是把分企业人叫到总企业来。
2.访问分企业时，需作必需指示、教导、激励和慰问。
3.不要仗着总企业威风，烦扰分企业人。
□ 推销员活动管理要诀
(一)推销活动特征
1.推销员必需离开企业，远离上司，依自己责任行动。
2.推销活动管理以自我管理为主体，故提升推销员道德心及责任感为最关键事。
(二)行动汇报制
1.各推销员行动预定表，应由她们自己制作、自己提出；以30天或一个时期为单位，统计天天访问地点及事项。
2.按日汇报(或按周汇报)不仅达成行动管理目标，同时，也是情报管理上关键事项。
3.每日(早晨或黄昏)开会需以上司为中心，以作必需指示及正确指导。
(三)出差管理
1.近距离或住宿出差，要让职员提出申请(预定)，并审阅出差内容。
2.长久性出差，相关经过和成绩应让部属作定时性汇报和联络(利用文书、电话等)。
3.应要求期限内，完成旅费清算。
□ 销售会议处理要诀
(一)必需时才开会
1.必需、不可缺洽商、讨论时，才召开会议。
2.销售部门关键会议为①销售干部会议，②各科、股洽商会议，③和制造部门(或提供货源厂商)协调会议等。
(二)会议进行法
1.议题要在事前通知参与者。
2.要严守时间(开始和结束时间)。
3.理该参与者，均应出席。
4.设一司仪，依程序进行会议。
5.不可变成特定者或个人讲演会。
6.尽可能让多数人讲话。
7.最终应将决议事项整理好，让参与者确定。
8.应在短时间内完成会议(时间不加节制会议，徒浪费时间而已)。
(三)销售经理注意事项
1.不要随便开会，不要变成喜爱开会人。
2.不要变成销售经理个人演讲会。
3.会议中所决定事情，要确实地施行。
□ 销售经费管理注意事项
(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。
(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)费用若随便限制、降低话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。
任何投资全部要得到效果，所以，必需节省无须要经费。
(二)独立会计制度或预算控制制度
1.销售经费需依多种科目，编列年、月预算。
2.除3列预算金额外，并应列预算所依据数值、实施项目及方法。
3.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。
(三)经费管理措施
1.要快速正确地把握预算和实绩差异。
2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)和销售额间关连。
3.销售经理需不停地加强节省经费、成本意识等教育。
□ 销售统计处理要诀
(一)统计内容决定
1.作太多销售统计，徒劳而无功；故只要把必需加以统计并快速正确地作好即可。
2.应以销售经理为中心，和相关人员共同协议，确定何种统计为必需。
3.适时地检讨统计内容，就会发觉有些统计是无须要。
(二)统计做法
1.尽可能节省手续立即间。
2.有效地利用电子计算机及其它计算机器。
3.利用其它部门(如财务、企划、制造部门)所作统计资料。
4.当同一销售部门各单位需作一样统计时，应由一个单位作好后，再送给相关单位。
(三)统计资料有效利用
1.统计结果大多和经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。
2.能够有效地利用统计于销售促进方面，才是最关键。销售经理和全体相关人员应对统计资料发生爱好，并利用于销售业务上。
□ 店内配置、陈列应注意事项
(一)集思广益
1.应集思广益，以使店内有愈加好配置及陈列。
2.广益包含①用户意见、批评，②从业员意见、构想，③其它企业(或其它店)情报，④教授智慧等。
3.不可根据销售经理个人喜好或偶发构想来配置、陈列。
4.要努力争取简单，无须太花费功夫、费用，应作多种尝试。
(二)改装、增新设备问题
1.事前需作充足调查、分析及仔细企划。
2.要预估改装、增新设备所引发损益是否合算。
3.尽可能排除乐观性估计，要以客观态度计划和实施。
(三)请教教授
1.若企业内有专门单位或人才，应予利用。
2.若进货厂商或批发商有专门机构(或人)，应主动地请求意见。
3.若欲利用分企业以外教授时，应先充足地确定对方能力。
□ 进货管理注意事项
(一)指定进货承接人
1.若进货事项归销售部门管辖，那么，一定要指定进货承接人。
2.要选择含有商品知识、通晓进货厂家、有交涉能力、办事周详、老实人。
3.销售经理应常留心进货业务。
(二)进货计划和管理
1.进货计划以销售计划及存货计划为基础，故应先确立基础计划方可。
2.若依各销售部、分店、营业处独立进货和存货所发生浪费现象，则必需注意总体性控制。
3.进货及付款日期，需和财务部经办人联络、协调。
4.若有资金调动优先情况时，要尤其严守其进货管理(要和财务部保持联络)。销售经理应详查有没有过分进货。
(三)进货起源管理
1.作进货起源卡，以判定各进货起源动向和成绩。
2.销售经理应尽可能访问进货厂家，和之保持良好关系，并搜集促销情报。
□ 商品管理注意事项
(一)合适存货
1.商品应设置合适存货标准，据以补货(或退货)。
2.除了从销售方面检验合适存货外，亦应从利息方面检验存货量。
3.若另外设置商品中心(销售部管辖外)，应和之保持合适联络。
(二)商品进货和出货手续
1.若有正式存货设备，存货量多时，应设仓库责任人(专任者)。
2.进货、出货均应按所要求传票实施。总企业和分企业间进货、出货亦应比照要求。
3.进货、出货统计，应考虑统计利益和统计所需手续相关性，应采取利益多统计方法。
4.样品管理轻易受忽略，相关这一点，要加以注意。
(三)盘存清查
1.尽可能每个月清查盘存，最少应三至六个月作一次。
2.清查盘存可明了企业全部营业正确损益情形，这是企业盈亏管理所必需手续。
□ 管理者基础条件
管理者必需发挥领导精神，这种精神是多种条件总和。下面列举管理者所需关键条件，管理者本身应努力加强多种条件强化及进步。
(一)统率力
若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在意义。
(二)指导力
管理者本身纵使很优异，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。
(三)洞察力、判定力
要洞察各事项本质，才能作正确判定。
(四)发明力
除了利用部属发明力外，销售经理本身若含有优异发明力，必能相得益彰。
(五)体力、意志力
若身体虚弱、意志微弱，是无资格当领导者，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
(六)政治力
即交涉方面能力。
(七)个人吸引力
最低程度不要让她人对自己生厌，取得部属好感及尊敬，这是领导者应有条件。
□ 管理者所需自觉和矜持
(一)有自觉才会有正确行动
1.销售经理本身往往缺乏干部自觉，才会有错误行动及失误情况发生。
2.不管面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者自觉。
(二)自觉心
1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己职责后，才会产生自觉心。
2.了解身为干部者职责后，才能言行一致，产生正确自觉意识。
(三)干部应有矜持
1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)立场和能力有自尊心，而维持自尊心方法，亦因人而异。
2.缺乏自尊心和信心，是懦弱而无主见人；这种人是没有资格当管理者。
□ 销售经理职责
(一)有些销售经理并不了解自己职责
1.要全方面地、正确地了解销售经理职责。
2.站在当事人(销售经理)上司或部下立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位工作或事务。
(二)把握标准
1.首先，销售经理对自己应做哪些事情，需要学习。
2.其次，应依自己企业组织、职务要求等把握销售经理责任范围。
3.再者，需视情况改变，判定何事最关键，何者应先处理。
(三)不能偏爱于自己喜好
1.销售经理因易专注于自己拿手或喜爱事务，而忽略其它事务(比如专注于销售活动，忘却全体管辖责任)。
2.往往自己不拿手或讨厌事情，却是管理者应尽职责。
□ 管理者配置方法
(一)分担工作适量、适质
1.每个部门业务分担，可依分担要求等实施，关键是销售经理本身应分担何种工作。
2.个人业务分担，量方面不可过多或过少，质方面应求适合。
(二)把握实际情况
1.身为销售管理者，应该知道自己部属负责何种工作。
2.最好能制作一张图表，以了解各部属工作情形。
3.人数多时，定时地作个人职务分析和工作分担调查，也是一个方法。
(三)关键应放在关键工作上
1.个人分担工作，应从最关键、不可缺工作开始。
2.管理者不要因工作太多或工作忙碌，而忽略了工作分担。
3.销售业务关键性依内外情势改变而有所不一样，故不可把分担工 作，固定让一个人处理。
□ 权限委让方法
(一)权限内容
1.权限委让通常是依据职位(经理、科长、股长等)划分。
2.权限分(a)共同权限，(b)部分权限，(c)职务间共同，(d)因职务不一样而有所不一样。
(二)权限规则决定
1.对主管以上人，因有企业性权限要求(即使有些事情没有要求)，依此要求实施即可。
2.主管以下，即股长、主任及通常职员，亦需明确地要求其责任权限。
3.销售经理应在可能范围内，决定自己部属责任和权限。
(三)委让要诀
1.若欲将工作决定及处理委让给部属，应视部属能力来处理。
2.各部属能力判定，应公正客观地把握。
3.然有些不放心，不过亦应将简易事情委让给部属，不然，部属永远不会产生真正能力。
□ 命令部属方法
(一)命令系统确实立和遵守
1.命令系统是联络组织上下系统，但有些组织并未明确地设置此种系 统，致使指示、命令发生冲突。
2.标准上，命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长，科长下达给股 长)，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者直属上司。
(二)命令内容要明确
1.命令内容应具体、简练、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。
2.命令内容中，切勿加上期望、注意事项或埋怨等。
(三)要确定受命者是否完全了解
1.最好让对方复诵一次，以确定她是否了解。
2.一定要让受命者带着备忘录，方便把内容记下来。
(四)经过结果追踪
1.不要认为命令下达，便算了事。
2.若受命者未提出汇报，应主动地追踪、观察其结果。
□ 接收部属汇报方法
(一)汇报制度确实立
1.应于事前决定提出汇报对象、事情、时间及方法。
2.一定要让部属遵守汇报制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其推行。
(二)接收汇报时
1.应让提出汇报者先说出结论，若有时间，应尽可能听其说明经过。
2.口头汇报时，接收者需保持热心倾听表情及态度。
3.对于书面汇报，应审阅。
4.不管是口头或书面汇报，若部属汇报不得要领时，身为上司者，应教导她。
(三)抚慰、指导和支援
1.部属完成汇报后，一定要加以抚慰和激励。
2.必需时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
□ 褒奖部属方法
(一)褒奖关键性
居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺乏。
1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。
2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难事，也不认为苦。
3.受褒奖后，会增加对上司信赖感。
(二)褒奖要诀
1.褒奖就是认可对方优异、进步，及对其深具信心。
2.褒奖时①要了解值得褒奖事实，②若固执自我，将看不见她人优点，更遑论说出褒奖话了。
(三)不可过于奉承
1.奉承和褒奖在意义上稍有不一样。奉承将褒奖话说得太夸大或任意褒奖。
2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使①部属变得无能，②甚或对上司失去信赖感。
□ 告诫及责备部属方法
(一)告诫及责备必需性
1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必需。
2.部属受了上司告诫、责备后，就会自我反省，所以有所进步。
3.告诫和责备是领导者关键责任。
(二)要设身处地为对方着想
1.不可因自己情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。
2.若以博爱、诚意和关心态度提出告诫或责备，对方一定会接收。
3.若用会损及对方自尊心、面子方法，是不会有效果(如在她人面前指责等)。
(三)注意事项
1.要以褒奖三次，指责一次百分比。
2.先褒奖，再提出告诫。
3.告诫、责备时间越短越好。
4.要选择对方在心理上能够接收时候。
□ 管理部属方法
(一)把握应注意关键
1.欲正确了解管辖部门全体和各部属情形，先决条件是留心各细节。
2.销售经理若对关键事情不甚留心或管理不得要领，自己能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。
(二)管理方法
1.依据数值
应重视计划、预估和实绩数值差异。
2.依据汇报
从口头、书面汇报，掌握各问题内容及关键，方便管理。
3.依据会议、检讨会等
若销售经理常常不在企业内，这种方法最为有效。
4.依据观察
在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。
(三)以自我管理为标准
1.只有在上司监督下，才会努力工作人，实在太没有敬业精神了。
2.要培养不管上司在不在，全部会尽力工作人，以发明良好工作气氛。
□ 指导、培育部属要诀
(一)要有计划、连续性实施
1.身为管理者销售经理，应有指导、培育部属强烈观念。
2.应订定全体(部门)、部分(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。
3.培育一个人，需要长久时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不停地努力。
(二)选定指导方法
1.教育、指导方法分为集体指导和部分指导，又分为会义式、讨论式、OJT(经由实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。
2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性判定后，再选择最理想教育方法。
(三)重视部分教育
1.身为主管者，应尤其重视部分教育。
2.部分教育、指导最好由经理、科长亲自做，同时，也要让部属直接上司实施。
3.评价教育、指导效果。
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