重庆大学科技企业集团管理办法模板.doc
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1、重庆大学科技企业集团企业管理措施第一章 总 则第一条 目标 为了不停地发展和壮大重庆大学校办产业,提升重庆大学校办企业在市场经济中竞争能力,提升重庆大学校办企业管理水平和管理效率,确保国有资产保值、增值和投资收益有效增加,依据中国企业法、中国中外合资经营企业法、国有资产保值增值考评试行措施等法律、法规,结合我校校办产业实际情况,并参考教育部其它直属高校校办产业多年来改革经验,特指定本制度。第二条 适用范围本制度适适用于重庆大学科技企业集团及其下属全部全资企业,和由这些企业投资组建全资、控股企业及非独立法人分支机构。原重庆大学产业办、重庆大学科技实业总企业下属校办企业,均适适用于本制度。第三条
2、生效期本制度经重庆大学科技企业集团总经理办公会议同意,并由科技企业集团总经理签字,科技企业集团盖章以后生效。第四条 本制度概述针对企业集团下属企业现在产权关系和经营情况,企业集团暂对下属企业实施“2+3+41”管理模式。即:“2”:集团依据实际投资百分比将集团所属企业划分为全资及控股企业、参股企业两类。全部全资及控股企业由集团企业管理中心负责归口管理,全部参股企业由集团投资中心负责归口管理。参股企业管理由企业集团另行制订管理措施。“3”:集团作代表重庆大学行使国有资产管理股东方,对全部下属全资、控股企业行使三大权利:资产收益权、高管层人事权、重大经营决议权。“4”:集团行使四项管理内容:战略计
3、划管理、全方面预算管理、运行监控管理、产权事务管理。“1”:集团对企业经营班子实施一套绩效考评制度。第二章 管理机构、分类、程序及管理职权第五条 管理机构集团设置企业管理中心、投资中心两个业务办事机构,负责行使集团对全部下属全资、控股、参股企业及非独立法人分支机构经营运行监督和事务性管理。第六条 管理分类集团依据所属企业类型,进行侧关键和力度均不一样监督和管理:1全资及控股企业:在企业集团成立早期,实施目标责任制管理。以后逐步过渡到以全方面经济预算为关键一体化管理。2参股企业:对参股企业管理,以经过企业股东会、董事会、监事会,正确调控企业战略发展、回避经营风险为主。参股企业管理由企业集团另行制
4、订管理措施。第七条 管理程序 集团总部经过企业管理中心向各企业传输集团发展思绪和实施集团统一布署;对集团内前景好企业集中人力、物力、财力进行关键扶持;对业绩突出企业及经营班子给表彰;对企业出现经营业务上困难给政策、融资、担保、协作、信誉等方面支持。各企业和集团总部和各企业之间关键业务联络,标准上由企业管理中心负责安排,协调第八条 管理职权集团企管中心作为企业集团和下属各企业之间纽带和桥梁,代表集团领导推行日常事务管理权利,是帮助集团行使股东决议权支撑机构.在集团总经理领导下行使以下管理职权:1重大经营决议权对企业行使重大经营决议权关键在四个方面:产权变动决议、重大投资决议、融资决议、企业经营目
5、标审定,这几项决议必需经集团来决定,企业在做以上决议时,须先将计划交向企管中心,由企管中心对其进行整理分析后报集团总经理(需要时再报集团董事会和集团党委)审批。2高管层人事权决议集团下属企业董事长、董事、总经理等高层管理人员必需由集团总部选派,由企业管理中心、组织人事等部门进行政治素质和业务素质考评。具体考评措施及指标由企业集团相关职能部门拟订,其中:对企业董事长考评内容在聘用契约书中给予明确,纳入集团中高级人员目标责任制进行考评;企业经营班子考评在经营目标责任书中给予明确。3收益权行使集团下属各企业利润分配预案必需报集团企业管理中心审定后交各企业企业董事会上经过 。任何企业不得以任何理由进行
6、拖延或截留。 第三章 管理内容集团以企管中心为主体,包含综合办公室、财务结算中心、稽查中心等职能部门,对各企业实施四项基础管理内容:战略计划管理、全方面预算管理、运行监控管理、产权事务管理。第九条 战略计划管理集团战略计划管理关键由战略研究、战略计划、战略实施三部分组成。战略研究关键是整个集团长远发展战略目标研究,如主业发展方向研究、行业结构调整研究、企业重组改制研究、组织结构调整研究、投资结构调整研究、产品结构调整研究、新兴产业进入研究等。集团对战略目标、产品开发、财务预算、知识产权、生产管理、品质目标、营销网络建设和服务及行销行为实现一体化管理,逐步构建集团化管理为关键战略计划体系。企业战
7、略计划管理研究关键为产品竞争策略及市场环境,各企业个体利益必需符合集团战略一体化要求,必需严格落实集团战略一体化指导思想。各企业依据集团发展战略方针拟订战略计划,战略计划由五年中长久计划、三年滚动计划、当年实施计划三部分组成。第十条 建立全方面经济预算管理制度1各企业各项经济管理工作和经济活动全部必需逐步纳入预算管理,并成立以总经理为组长全方面经济预算领导小组,小组组员应包含计划、财务、销售、生管、制造等关键部门责任人。2预算应强调和表现量入为出、以销定产标准,充足做好市场调研工作,将指标细分到月份,并以六张表为基础(年度生产计划表、年度销售收入表、管理费用表、制造费用表、生产材料消耗表、设备
8、投资表等),三张主表为关键(估计现金流量表、估计损益表、估计资产负债表),突出企业现金流量(企业现金流量平衡)预算,企业盈利能力测算和成本费用预算。3预算会计时间从1月1日至12月31日。4每十二个月11月末前,各企业应完成下十二个月度全方面预算编制,并将预算报集团企管中心、投资中心、财务中心等部门审核后,再报集团总经理审批后送交各企业在董事会上审议经过。5预算一经董事会确定,通常不再调整,企业经营活动就必需严格依据预算实施。企管中心、投资中心、财务中心、稽核中心等部门定时进行预算跟踪分析,对改变幅度超出30%项目立即进行分析并向企业董事会汇报。 第十一条 建立高级管理人员经营目标责任制1集团
9、在各企业中建立高级管理人员经营目标责任制。2集团企业管理中心、人事等管理部门,依据经集团审定后各企业年度经济预算情况,制订出各企业各项年度经济考评指标、年薪标准、风险抵押金标准及奖惩措施,提交集团审定后,交给各企业董事会审议后实施。3集团企业管理中心由各企业董事会授权和各企业高级管理人员签署高级管理人员经营目标责任书,明确双方责、权、利,量化考评指标,建立风险经营机制,年底考评由企业管理中心依据审计稽核部门审计意见,向董事会提出奖惩提议,董事会在此基础上进行调整。4集团企业管理中心会同集团稽核中心、财务结算中心对目标责任制实施情况进行日常跟踪、监督、检验。第十二条 财务管理1根据集团总部管理要
10、求,财务管理实施企业财务主管负责制。2各企业必需严格遵守中国会计法及其它财经法规、制度。3各企业财务责任人应根据国家要求建立规范财务内控制度。4各企业应严格根据国家会计制度要求进行帐务处理,正确核实收入、成本和费用,不准私设“小金库”,随意核销费用和任意降低利润或增加亏损等,确保企业资产完整、安全和增值,保护企业、股东和债权人正当权益。第十三条 借贷、抵押及担保管理1各企业经营过程中发生企业间资金拆借和向金融单位借贷事项,必需经企业董事会讨论经过,取得集团认可书面授权后才能在授权范围内办理。2标准上不许可各企业以其名义及资产对集团外企业进行抵押担保。确需提供担保,必需经企业董事会讨论经过,并经
11、集团总部同意许可,才能够办理相关担保事宜。担保期限通常不能够超出6个月。3通常未按要求程序私自越权签定担保协议,要追究相关当事人及单位责任人责任。4企业对外进行担保、抵押,必需严格审查被担保单位偿债能力及信用程度,签定对应反担保协议,并依据中国担保法相关要求实施。5各企业要设置备查登记帐簿逐笔登记对外担保项目,并在每三个月末向集团企业管理中心汇报、立案,必需时接收集团稽查中心稽核。第十四条 存货及应收款管理1 存货1)存货控制总额作为生产性企业经营考评关键内容之一。各企业应加强在库低减管理,引入优异生产管理方法,设置生产管理部门,建立完善管理制度,提升在库周转率,降低在库资金占用,降低存货损失
12、。2)各企业发生不良存货处理事项,应将处理事由及方案根据要求程序报经集团企业管理中心、财务中心审核落实后交各企业董事会审定。3)标准上,每十二个月6月末及12月末,企业必需进行两次盘点。盘点后,各企业应将发生存货减值处理事项进行汇总,报集团企业管理中心立案。2应收款1)应收款控制总额作为各企业经营考评关键内容之一。2)各企业应加强对应收款管理,每三个月编制应收款明细表并进行帐龄分析,并上报董事长及集团企业管理中心,帐龄在两年以上应收款应提出具体处理方案。3)各企业发生应收款坏帐处理事项时,应将处理事由及方案根据要求程序报经集团企业管理中心、财务中心审核落实后交各企业董事会审定。4)每一季度末,
13、各企业应将发生应收款减值处理事项进行汇总,报集团企业管理中心立案。第十五条 工资总额管理1各企业工资标准应在集团综合部人事劳资管理部门指导下由董事会制订,基础上和当地劳动力价格标准接轨。2 工资总额应和各企业经营效益挂钩,动态考评实施。3当年主营业务收入和净利润低于上年度水平企业,企业工资总额及标准也不能高于上年,当年主营业务收入和净利润高于上年度水平企业,企业工资总额增加可根据“两低于”(即工资增加幅度应低于利润增加幅度、工资增加幅度应低于劳动生产率幅度)标准进行增加,任何企业不得随意提升工资水平,并应接收集团企业管理中心、综合办公室、财务中心、稽核中心检验、监督。第十六条 上缴任务、利润分
14、配1各全资企业在每十二个月6月末和12月年末前分两次将年度经济目标上缴集团。编制费按每三个月第三个月缴纳该季度应缴部分编制费。2控股企业按以下方法管理:1)各企业年度利润分配方案需事先报经集团企管中心审定。2)集团企管中心依据集团及各企业实际情况提出分配方案,并由集团委派到各企业董事提交各企业董事会审议后实施。3)各企业应在年度董事会召开后30天内根据董事会决议要求将股利划回集团财务部门,未经集团书面同意确定各企业不得截留应付红利。第十七条 股权投资及资本性投资项目标管理1各企业股权投资及资本性投资项目应根据企业章程及董事会议事程序要求,向董事会提出立项申请。并将相关资料同时报送集团企业管理中
15、心、投资中心。2股权投资、资本性投资项目中技改项目(如生产线改造、新置)、基础建设项目(如房屋建筑物修建)必需进行经济及风险分析、估计、编制项目可行性经济研究汇报及项目标推进方案。3零星生产性固定资产添置(修建)、租赁等,应将事由及方案根据要求程序报合资企业董事会审定。4非生产性固定资产(如汽车、轿车、房屋建筑等)添置(修建)、租赁等,必需上报董事会,同时报送集团企业管理中心,经审定同意后才能够实施。5资本性投资项目中基础建设项目和技改项目必需进行招投标。第十八条 产权事务管理关键包含产权登记、产权界定、产权交易管理、资产评定管理。各企业在处理过程中必需严格按法律程序办事,使资产评定工作全过程
16、受控,确保国有资产在资产结构调整、资产重组、企业改制中不会流失。1资产处理是转让、变卖、毁损报废、“以物易物”、以非现金资产清偿债权债务重组行为、不良资产处理,无形资产转让、许可等经济行为。2不良资产是指实际价值比帐面价值严重贬值各项资产,包含难以收回债权、多种贬值和报废财产物资、长久闲置和毁损报废固定资产等。3集团和各企业董事会根据企业法及章程要求,制订和明确控股企业资产处理权限。4各企业发生资产处理行为,必需成立对应内部评审机构对资产使用价值、成新度、实际价格等内容进行判定和确定(对土地、房屋建筑物及大宗机器设备处理就聘用专业评定机构出具正式评定汇报),并对处理方法、处理价值等提出具体提议
17、,根据要求程序报经各企业董事会(董事长)审定,具体处理应经集团财务部门、企业管理中心审核落实后确定。5各企业处理资产进行帐务处理时,必需严格根据会计法和会计准则、会计制度相关要求实施,不得违法违规处理。6各企业对资产处理要严格遵守集团及各企业董事会要求权限和程序,严禁违法违规和越权操作,不然,集团将追究相关当事人及单位责任人责任。7每一季度末,各企业应将发生资产处理事项进行汇总,报集团企业管理中心立案。第十九条 总经理汇报制度各企业总经理任职期间应定时和不定时就各企业经营情况以书面方法向董事长及集团企业管理中心汇报,汇报内部包含:1定时书面汇报(分为两次,六个月汇报时间为7月20日前,整年汇报
18、时间为第二年1月20日前)各企业经营情况汇报各企业经营班子工作评价2专题汇报内容包含但不限于:重大资产处理(单项金额超出30万元以上或超出净资产总额25%);重大投资、技改项目(单项金额超出30万元以上或超出净资产总额25%);重大经济诉讼项目(单项金额超出10万元以上或超出净资产总额10%);重大经济协议、经营协议签署。第二十条 信息资料报送月度、季度、年度财务报表及其它信息资料必需按时、按质上报企业管理中心和集团财务部门,由企业管理中心进行分类处理后,报送各企业董事长和集团领导。报送内容及要求:1每三个月应报送资料资产负债表、损益表、费用明细表、主营业务收支明细表、重大事项联络表2每六个月
19、度应报送资料财务报表:资产负债表、损益表、费用明细表、主营业务收支明细表、应收账款分析表、存货分析表、银行借款表,有分支机构企业如未合并财务报表应同时报送分支机构财务报表。经营分析:企业对当期经营情况简明分析及当期生产经营过程中存在问题及方法或提议;企业重大资产处理、投资、法律诉讼、重大经营协议协议情况汇报。3年度报送资料(除报送上述资料外,增报)本年度财务决算汇报第二年度全方面经济预算4资料报送时间要求季度报送资料必需在次月10日前报出,六个月度报送资料必需在次月12日前报出,年度报送资料时间到时通知。报送时间确定:邮寄以邮戳以准、电子邮件和传真以收到时间为准。第二十一条 总经理及财务责任人
20、谈话制度为了愈加好地规范各企业行为,提升各企业经济运行质量,加强集团对各企业管理力度,在控股各企业中推行“总经理及财务责任人谈话制度”,对有下列行为之一各企业,集团领导将找总经理及财务责任人谈话:1班子不团结2不如实提供相关情况,不接收管理和监督或不主动配合3完不成董事会确定经营目标4经营管理不善,给企业造成重大损失5. 弄虚作假,违反会计法等财经法规6各企业经理、财务责任人有下列行为:1) 未经集团同意,成为其它经济组织责任人或合作组织合作人;2)自营或为她人经营和本企业同类业务;3)利用职权索取贿络或取得其它非法收入4)挪用企业资金、公款私存5)未经董事会同意,为其它单位或个人提供担保。第
21、二十二条 稽查监督管理1集团将实施企业年度经营结果及高级管理人员任期审计。2企业管理中心帮助集团稽查中心定时或不定时对各企业进行巡查,对各企业日常工作进行监督;各企业年度审计工作由集团稽查部负责。3各企业应主动配合集团稽查部及集团委托中介机构对企业审计工作。第四章 考评及奖惩二十三条 对各企业经营班子考评1经营目标考评:年底时集团委托审计部门对各企业进行审计后,由集团企业管理中心或投资中心依据审计结果和目标责任书要求,向各企业董事会提出奖惩提议,各企业董事会依据集团企业管理中心提议对经营班子进行奖惩兑现。奖惩方法按企业经营目标考评措施实施。提前离任考评:经营班子人员假如因工作调动离开企业,须进
22、行离任审计,并经董事会审核后进行兑现;未经董事会同意私自离职者,在离任审计后免去奖励部分并给对应处分。2对财务管理考评:对违反企业财务会计汇报条例有下列行为之一,对总经理及直接负责主管人员和其它直接责任人,处以以上2万元以下罚款:随意改变会计要素确实定和计量标准;随意改变会计报表编制基础、编制依据、编制标准和方法;提前或延迟结帐日结帐;编制会计年报前未对资产进行全方面清查、核实债务;拒绝集团委托授权部门监督检验,或不如实提供相关情况。有上列行为之一总部委派人员,集团总部将对其进行组织或行政处理,对集团委派会计人员,将调离岗位,并不得许可其再从事会计工作。对于情节尤其恶劣和对企业造成重大损失,集
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