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营销策划剖析--康师傅快马夺神州
“康师傅”快马夺神州
20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津
为她们抢占首要制高点。当初大陆快食面业处于一个诸侯割据，群龙无首局面，产品质次、品低、缺乏一个能够一呼百应名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆很多市场，其它欲来涉足商人只能摇头退去．而作为台湾饮食业“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要和“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
顶新集团成功，在于她不仅先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。
一、跃跃欲试台湾食品界
自从中国实施改革开放政策以来，精明台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在她们看来，港澳商人已先她们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了 好处。所以她们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中中国陆腹地。
即使海峡两岸政治壁垒仍然高高耸立，不过投资大陆优厚回报，远远战胜了她们对风险恐惧。尤其是像台湾这么腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为猛烈这么一个地方，商大家全部深感难施拳脚，所以大陆宽广市场、宽广空间深深吸引着她们。
台湾顶新集团和台湾统一集团是两支渡海作战部队，她们在大陆食品业上竞争尤为猛烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难涉一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。
二、“顶新“和”统—“
台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”她在台岛寻寻觅觅几十年，认为无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。
早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个含有20多年生产油脂类产品经验企业，从一开始就确定了“务实诚信”经营观念，产品努力争取以好原料、好品质、好技术达成物超所值标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异制油技术、丰富生产经验，前后生产了顶好清香油，顶好健康油，凋好纯香油等系列食品油，取得了小成功。
但此时，“顶新”发觉，她慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。
说起统一集团，很多台湾人全部不禁竖起大拇指，不不过因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这么白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市企业中，统一集团在100家上市企业和各行各业三甲榜(食品及饮料)全部榜上有名。
统一集团老板高清愿，原在台地纺织企业任职。1969年，她放弃了从事20多年老本行，带着一批职员打出了“统一企业”招牌。开始向食品业进军。其先开发一个大众化速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年艰苦创业开拓，最终成为台湾食品业“龙头老大”。
高清愿是一个“国际化”意识很强烈人。统一集团初具规模后，她快速布署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小空间，前后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，现在“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业国际化经营财团。
因为高清愿是一名白手起家企业家典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，她慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新和统一距离一下子缩小了很多，令她追悔莫及。
三、乱世出英雄
自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。
1991年底，顶新集团把眼光偷偷瞄准了快食面。中国大陆方便面历史已经有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不停输送了一包包廉价快食面。遗憾是，这些不一样厂家，不一样生产线出来快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不重视宣传，十几年如一日一个模样，一个调子。当初中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政混乱局面。即使有像“华存”这么“大诸候”，野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。
顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首空档，决心打一场快食面大战。
1992年伊始，这十二个月是顶新集团首脑最忙碌又神经兮兮十二个月，因为她们已得悉，其时已经有不少港台商人已不动声色在打京津快食面主意，其中包含统一集团，像统一集团这么有实力集团，假如先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。
所以，她们相互间不停催促，快 ! 快 ! 快 ! 并投入了大量资金于布署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各步骤开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己快速占领、巩固市场。
多个月后，一个名叫“康师傅”方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更关键是它有一个“康师傅”名字。
和此同时，报刊上、电视上， “康师傅”广告全方位，其宣传最火热时候平均天天仅在电视上就出现8次。如此“不计成本”“狂轰滥炸”一番后，顶新集团名声不胫而走，连京城3岁小孩一见到矮矮胖胖烹饪师傅全部不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购置康师傅快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接收中新社记者黄少华采访时描绘当初“火爆”场面：天天清晨，天津顶新企业门前就排起汽车长龙，大家翘首等候着从生产线上下来“康师傅”，有用户甚至是在企业门口席地而卧连夜等候……
在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上六个月，该集团总投资规模超出了3亿美元，企业达成12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅快食面达30万包。
顶新集团以迅雷不及掩耳之势，快速建立起她在中国快食面行业霸主地位。
四、望尘莫及统一集团
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团高层已注意到大陆快食面市场名牌“空白”，当初也曾跃跃欲试，但就在调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，并旋即大红大紫起来。
眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大市场。作为台湾饮食业“龙头大佬”统一集团怎甘心被她身边小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来?所以它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一广告也全方位打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，她以“贵族”身份出现。迟来一步统一集团只能企望以提升自己品牌胜出于“康师傅”。
但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不停追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面企业闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面销售成绩和其广告投入并不相当。即使争者甚众，但先声夺人“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动快速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座可能性已露端倪。
可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样成功!
至今统一集团总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为何就让顶新先行了一步呢?”但她并不所以言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大“食品业大王”还没人认识吧。
统一集团现在正忙于在大陆食品业中不停追加投资，前后建立了10多个工厂，这回，她不让人先拨头筹而步入后尘了。

讨论题：
1. 顶新集团大获全胜最大原因是什么?
2. 统一集团广告策略有什么失误?
3. 相反，“康师傅”广告为何深受好评?
博士评点：
企业要想在猛烈市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“用户就是上帝”这一理念转化为企业决议关键依据，这是现代企业赢得营销战胜利关键基础，也是市场营销业务关键内容。企业必需掌握消费者。
顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大市场，她们分析消费者喜好。从包装、质量、广告上加以改善，故而大获成功，而连续多样促销活动又使其市场份额长久占据首位。
由此可见，发觉市场只是艰苦开始，接下来要做是开拓市场、占领市场。

市场营销学博士：晋 旗

闪闪红星：
红星酿酒集团改换商标
1996年4月底，北京市场上忽然出现一批改头换面二锅头酒，其商标上赫然出现“红星”两字，这一迹象让二锅头老主顾们不禁一愣：这酒是不是仿冒?它和红星二锅头有什么联络?由此派生一连串悬念。
一周以后，大家从报纸广告中得悉，北京红星酿酒集团生产二锅头酒改换商标。在二锅头前加注“红星”两字。
为何几代人创下著名商标一夜之间改了模样?据红星集团酒业企业经理张金刚称，此举出于无奈，因为二锅头不能注册商标，不受商标法保护，所以谁全部能够使用。而多年来，全国蓬蓬勃勃涌现20多家二锅头酒厂，致使正宗鼻祖红星牌二锅头受到严重威胁。
事实正是如此，尽管红星二锅头现在不仅雄踞街头小店，而且跳上豪华酒店餐桌。然而，在很多消费者心目中，只知二锅头好喝不上头，而不管是否红星牌。
红星二锅头何以混迹俗流，此中有一个过程。红星酿酒集团前身是北京酿酒总厂，它诞生于新中国成立前夜。因为红星是红色政权一个象征，所以其品牌标志选择了“红星”。二锅头酒是中国酿酒史上第一个以酿酒工艺命名白酒，因其生产酒在蒸酒时掐头去尾留中段，俗称二锅头，所以此酒因酿酒工艺而得名。
1993年以前，红星牌二锅头是全部商标注册，不仅红星牌包含二锅头均为独家使用，甚至商标上红、白、蓝3种颜色也受法律保护。但以后国家商标局要求，除国家一类名酒中“五粮液”，能够用工艺命名而注册商标，红星二锅头则不能全标注册，只有红星牌受到保护。
可惜，在“二锅头”能够通用后，红星人并没有抓紧时机突出红星品牌，而是采取了另外一个战略，集中力量抓产品质量和市场覆盖率，她们抱定“酒香还怕巷子深”古老哲理。红星二锅头一直是价廉利薄产品，而且是中国统计物价指数指定商品之一，价格受到严格管制。从60～80年代，20多年价格只涨了0.2元。所以到80年代中期，红星二锅头几近亏损。但即使在濒临亏损艰苦岁月，她们也没想用偷工减料渡过难关，而是以一贯品质扎根于百姓心中。
在赢得“廉价有好货”声誉同时，红星集团以每十二个月18％年递增速度，快速扩大生产规模，到1995年，销量达6万吨。在国家统计局白酒市场拥有率调查中，红星二锅头名列前茅。在北京市覆盖率已达7成。
追求价廉物美和市场覆盖率，为红星二锅头品牌打下坚实基础。但有谁能知，红星酿酒集团所做第一个广告竟是在1993年。由此上溯，从1949年式创牌算起，44年间红星二锅头没花过一笔广告费。不仅如此，在产品出口时所用品牌也不是红星牌，而是外贸企业丰收牌、鹿头牌。
忽略红星品牌宣传留下一串后患，正如现任集团总经理张庆水所说：“综观前几十年，红星二锅头不是靠广告打出著名度，面是老百姓用舌头品出来，又经老百姓嘴传出去。但在开创了一个市场后，未注意突出本厂品牌，客观上造成‘二锅头’比红星牌名气还大。尤其是冒出色多二锅头酒厂后，致使鱼龙混杂，红星二锅头险被淹没。”
据了解，在“文革”后期，当初红星酿酒总厂派生出若干子系统。以后这些二锅头厂各自独立，成为今天竞争对手。从80年代中期开始，全国各地又涌现出一批旁门左道二锅头酒厂，使二锅头家族空前兴旺，仅北京地域就有17个生产厂家。
时至80年代末，在外地人或外国人眼里，登长城，吃烤鸭、喝二锅头是北京文化三大特征。同时，伴随南北人口大流动，二锅头凭借大家口碑，走遍全国。正因如此，不仅有血缘关系多个酒厂之间竞争加剧，那些非亲非故二锅头也直逼红星集团。更要命是，因为红星二锅头不能全部注册，所以大家商标基础相同，甚至有厂家在品牌上机关算尽，取名“江星”以乱“红星”。
在逼人形势下，为了正本清源，红星集团从90年代初开始调整品牌战略。酒业企业经理张金刚说，我们关键是将产品、企业、商标三位一体化。
到1995年，这一战略已完成四个步骤：1991年将北京酿酒总厂更名为红星酿酒集团；在每个地域确立一二个定点经销商，以集中统销处理多头对外，确保红星二锅头正宗渠道；1994年推出38度新品种时取名“红星御调”，使之成为主打品牌第一个酒；1995年为宣传红星品牌投入广告费800万元。
在1997年春季糖酒交易会上，红星集团耗资50万元租用55平方米展台上面充满闪闪红星。更绝是，在整个春交会上不订货。张金刚说，我们就是制造—个悬念，以突出红星这个品牌。
紧接着，1996年4月，红星集团又冒着巨大市场风险，将其商标改头换面，使“红星”两字尤为醒目。据悉，因改标所花广告费已愈百万。
红星集团不惜财力主打红星品牌，既是为昨天付出肯定代价，也是为了明天一个更长远目标：让“红星”照耀“二锅头”，让“红星”闪耀在全中国。

讨论题：
1. 北京红星酿酒集团为何要采取改换商标方法?
2. 该企业在战略方法上前后发生了什么改变?原因何在?
3. 你认为企业在实施名牌战略时应该注意哪些问题?

博士评点：
好企业不能没有自己品牌，好产品也不能没有自己商标。品牌战略在企业市场营销中占有十分关键地位，发挥着巨大作用。商家应高度重视企业品牌战略，千方百计地让用户认识自己品牌，认同由己品牌，认准自己品牌。
红星企业为何不惜财力、物力改注商标呢?因为注册了真正属于自己企业商标，一可提供竞争中保护，其二可吸引忠实于品牌用户，其三有利于企业细分市场。小小一举，利莫大焉，何乐而不为呢?
市场营销学博士：晋 旗

伊莱克斯亲情化营销策略剖析
90年代早期中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年中国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至部分合资企业亦难逃被淘汰命运。如声名显赫“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个弟兄，但以后除美菱、长岭和华意外，其它弟兄全部不见了踪影。然而这一切全部无法阻挡伊莱克斯急忙脚步。它认为中国是世界上最大家电市场。中国家电业经过十几年发展即使卓有成效，不过产品科技含量、技术功效等方面和世界优异水平相比还有一定差距，尽管一些产品著名度很高，不过品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌
来讲，市场机会是相等。
一、明确市场定位以静音冰箱为切入点
外国品牌进人中国市场不仅面临着产品本土化问题，也面临着营销策略本土化问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。
90年代后期中国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且因为冰箱市场已基础成熟，消费者对品牌认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌市场拥有率已高达71．9％。在产品功效方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环境保护、隙臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。
在这种难以撼动强大对手面前，伊莱克斯针对自己目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户切入点。伊莱克斯提出“冰箱噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生全部能相依相靠，静得让您日日夜夜觉察不到。”这种极具亲情色彩营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯个性和风格。
其实，伊莱克斯推祟“静音”冰箱并非是针对中国市场尤其设计制造产品，它只不过是采取扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其它市场提供产品是一样，惟一区分就出于成功地为其产品塑造了亲情化形象。
伊莱克斯集团总裁麦克·特莱科斯在做中国市场调查时说过一句话很值得大家细心品味，她说：“在开拓任何一个国家市场时，我们全部必需重视当地民俗风情，生活习惯，消费方法等社会文化差异，只有尊重这些差异，充足地了解、分析消费者对我们产品认识．我们才可能赢得她们信赖和推崇。”
二、以谦恭形象为品牌经营包装
90年代后期中国电冰箱市场份额继续向著名品牌商品集中，非名牌商品市场深入萎缩，海尔作为电冰箱行业龙头老大，市场拥有率已达30％以上，组成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场关键竞争对手之一。但同时，海尔在猛烈市场搏击过程中积累丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略和销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力启示。
伊莱克斯认为外国企业尽管有自己品牌优势和产品优势，不过要想在中国市场参与竞争，就必需要注意营销手段适地性，要建立在对中国市场消费文化了解基础上。为此，伊莱克斯在市场导入早期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不仅可使自己营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿和中国企业合作失败教训，更能够在中国公众中树立谦恭务实企业形象。而在中国商界一向就有“同行是冤家”说法，视同行为大敌。当初部分冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌著名度，不惜倾尽全力在多种媒体上标榜自己业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开全国经销商大会上郑重提出向海尔学习口号．立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元国际家电巨人向销售额仅仅是它5％中国品牌学习本身就造成了强烈轰动效应。
三、营销宣传一直表现品牌亲情化形象
伊莱克斯集团在市场推广方面，和当初中国部分企业投入巨款在媒体上大做广告做法形成强烈反差。
伊莱克斯一向遵照广告宣传低姿态、科研开发高投入经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期广告投放很有节制，而且不忘给予广告以强烈说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱晶牌平面广告投放上．伊莱克斯广告费用仅及海尔、容声1／3。在广告投放地域分布上，海尔特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任；而伊莱克斯则主攻北京、上海和东北、华东、华南地域大城市。在西北地域伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地域投入也极少甚至没有投入。而在北京投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不一样，关键城市高收入家庭是伊莱克斯既定目标消费群体。
在中企调研监测网所监测586家平面媒体上，伊莱克斯关键选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主．目标是表现它贴近性。为强化自己品牌认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和和消费者建立亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“十二个月包换，十年包修”承诺，这和海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习以后再次在消费者中掀起波澜。
四、促销手段多样表现亲情仍是主旨
伊莱克斯除了在电视及平面媒体公布广告外，其关键促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使用户对企业规范运作、产品技术水平和服务水准留下良好印象。比如针对中国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。通常购置伊莱克斯用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”促销招数。
伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯全部适时推出极富针对性“有情人蜜月有礼”促销活动，在有地域也称“送贴心嫁妆”活动，对购置伊莱克斯冰箱新婚夫妇赠予食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对一般消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送十二个月电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章,不仅扩大了市场占有份额，更关键是在消费者中亲情形象得到了淋漓尽致发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新良性循环。
俗话说“谁拥有了消费者心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采取攻“心”为上，既不称“王”亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。
讨论题：
1. 伊莱克斯具体营销手段有哪些?
2. 怎样了解“同行是冤家”这句俗话?
3. 明晰市场定位对新产品推广有何意义?
博士评点：
伊莱克斯在产品推广上成功地利用了亲情化、本土化营销策略，贴近了用户心，从而顺利占领市场。
一个企业拥有了优质产品并不意味着肯定市场，还必需依靠行之有效营销策略去进行拓展，而营销灵魂就是行之有效。
中国商家现在全部力创名牌，在进军海外市场时候，也应借鉴伊莱克斯营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更轻易争取用户心。
市场营销学博士：晋 旗

现在迈步从头越：同仁堂传奇
在北京大栅栏林立店铺中，有一座古朴庄重楼阁，这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京乐家第四代传人乐尊育创建、享誉海内外老字号“同仁堂”药店。
在坎坷岁月中，在市场经济大潮冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米大楼；从过去“供奉御药”中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名职员现代集团企业，并成为医药界为数不多上市企业。其店名更成为企业德、诚、信化身。
同仁堂经营不少名贵药——上百上千元人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张狗皮膏、几角钱一瓶眼药水……她们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便用户就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年中国南方部分城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根汽车排起了长队。同仁堂职员昼夜奋战，生产高质量板兰根。有些人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用是高价糖，假如按原价出厂不合算，应提升价格。但同仁堂将治病救人视作自己天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。
同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是表现在药品质量上。60年代曾发觉过一批保留了几十年甚至百余年同仁堂制作中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作通常，其过硬质量是不言而喻。
同仁堂药质和药效让人备感神奇，殊不知它采购和制作是何等考究。同仁堂一向不惜以高价购置上品参茸；对于不按时令采集劣等药材，尽管市场价格廉价，也绝不购置。对黄酒、蜂蜜等附加料选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地根据祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。现在，“质量第一”宗旨不变，店内全部药品全部从主渠道进货，“产非其地，采非其时”药材被拒之门外。店内中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序全部有严格标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。
三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它追求——“质量第一”却丝毫未变。
为了让每一位用户全部能买到放心药，药店采取多种方法，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧紧围绕一环，层层把关质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名贵药材时，要派经验丰富中药教授亲临产地，看货选样。
俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统中药生产判别所凭借经验，是对药品眼看、手摸、鼻闻、口尝感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂产品除了传统判别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。
过去同仁堂就很重视宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂全部要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季应时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材义举……这一切全部使同仁堂美名流传。
在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己宣传。媒体宣传是其中一小部分，大部分宣传手段靠是“真诚服务”。
多年来，同仁堂一直默默地为用户提供着费工、费时、不见经济效益多种便民服务。买药用户有时对药性不清楚，或是代她人抓药，为此同仁堂在店堂中设置了“问病服药处”，聘用有经验退休老药工为用户无偿提供咨询。
中药里，汤剂比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为用户熬制汤药，只收取极低工本费。另外，她们还长久代客加工中成药，加工丸、散、膏、丹等保持了传统制作工艺，用料细，做工精，有效成份保持得好，所以很多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。
代客邮寄药品业务也是赔本买卖，可邮寄部一直做到“有信必答，有求必应”。用户寄来钱剩下多，便为用户寄回；假如只剩下块八毛，就买成邮票同药一起寄回。她们这种“计较”态度令用户感动不已。
药店还安排专员夜间售药，设置患者和用户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪和外币兑换业务，现在已可兑换21个国家货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”指导思想。创办了医馆，聘用26名有丰富临床经验北京市名老中医坐堂应诊，为百姓处理了看教授号难问题。因为医馆教授医术精湛，疗效显著，中国外各阶层人士纷纷幕名而来。
这些便民、利民服务胜过了千言万语文字宣传，因为它深入民心。
现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己声誉——在中国外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地域和28个马德里协约国注册或申请注册。因为全方面考虑商标可读性和可传输性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONG REN TANG”英文商标，双龙加英文成为同仁堂出口产品专用标志。
同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告企业行使对集团商标管理职能，商标问题重大决议必需经过集团总经理、主管副总经理、相关处室处长召创办公会讨论经过。使用同仁堂商标单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告企业，申请材料经商标办公会议审批，申请同意后要签署统一商标使用许可协议，被许可人无权再转让她人使用。商标使用许可协议签署后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局立案；委托手续中产生一切文书材料，同仁堂包装广告企业负责归档。使用期限量长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标制版和印刷交给工商行政部门同意、有资格承揽该项业务厂家负责印刷。每块版全部要有档案，每批印刷全部要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定时对车间、仓库商标标识物、多种包装材料使用及仓储情况进行现场检验、监督，并完善使用、回收和销毁制度。
同仁堂“德、诚、信”声誉确实来之不易。
规模、实力壮大并没有让同仁堂停息前进脚步。同仁堂人十分清楚自己处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资制药企业。她们西药简单方便、疗效快优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地域对中医、中草药持怀疑态度，这块市场极难抢占。现今中国年轻一代受现代文化影响，对“同仁堂”只有少许印象。
面对这些不利原因，同仁堂集团企业投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。她们添置高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学确保。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，和水蜜丸、药酒等生产过程中投料、监控等均采取微机操作。同仁堂主动巩固中国“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了她们广告。和此同时，她们还大胆地走出国门，现在“同仁堂”已取得了十多个国家和地域质量认证和进口许可，产品经过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地域；在亚洲、欧洲、大洋洲4个城市设置销售分企业，以拉近和这些地域消费者距离。为了适应国外习惯，同仁堂集团努力在药品剂型、包装、销售等方面和世界接轨。以前藿香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。她们反复研究，生产出了浓缩软胶囊，每次只服两粒，这个改善扩大了销量。中药说明采取往往是古老四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品说明改成一般语言，标明相关检测数据，甚至用图讲解明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地域举行首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。
虽说以前门闹市轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔通常平淡；热情服务，一流质量，唯有新扩建同仁堂又增添了很多中国古老中医药文化气息，还有门口那两只经过细心选择、寓示着祥瑞之意可爱麒麟……

讨论题：
1. 同仁堂销售策略有哪些?
2. 在新千年里，同仁堂是否应增加广告投入?
3. 老字号品牌应怎样更新、发展?

博士评点：
市场经济是一个竞争经济，优胜劣汰是基础规律。竞争在市场上表现得日益猛烈，成为调整供求关系，影响乃至决定生产者命运，促进生产发展强有力杠杆。企业要想生存，必需牵住市场手。
中国老字号在竞争上，即有优势又有劣势。关键在于不能吃老本，要思变，从服务上下功夫，抓住用户心。这么老字号才能焕发青春。
市场营销学博士：晋旗

长城高级润滑油企业竞争策略
长城高级润滑油企业(以下简称长城企业)是一家眷于中国石油化工总企业大型高级润滑油综合企业。它前身是1958年成立六二一厂。1979年试产民用润滑油，1982年成立长城高级润滑油企业，并以“长城”为产品注册商标。经过十几年生产、经营，“长城”牌润滑油已成为中国广大润滑油经销商及用户心目中公认名牌产品。
从润滑油本身特征来看，它集添加剂技术、基础油技术、配方技术及调合技术于一身，是一个集合了多种高技术产品。一个国家润滑油产品品质怎样，直接代表了一个国家炼油技术、添加剂技术和调配技术发展水平。长城企业发展表明，中国润滑油行业从80年代早期至今有了长足发展和进步。因为润滑油产品特殊性和中国计划经济体制市场封闭性，1992年以前润滑油市场是几家国有企业卖方市场。
伴随国家改革开放深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不停被引入中国，中国对润滑油需求数量和质量快速提升，中国润滑油市场展现出了严重供不应求状态。同时市场经济体制逐步建立和中国润滑抽市场开放，又为润滑油生产厂商提供了宽广发展空间。中国外润滑油厂商全部纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城企业在紧紧抓住面临发展机会同时，又要不停迎接严峻市场挑战。
一、长城企业存在问题
1．问题。1997年。长城企业愈加突出地感觉到工作中面临部分问题。这些问题包含：
(1)面对复杂和猛烈竞争，企业从整体上怎样应对?
(2)怎样能深入提升销售量?
(3)怎样处理经销渠道混乱、经销商相互压价和三角债等对长城油销售起着严重副作用现象?
(4)怎样抵御假油对长城企业销售和品牌形象严重影响?
(5)怎样处理长城企业在广告和促销工作方面不足?
企业领导认为，上述问题不处理，长城企业未来发展就见面临极大障碍。
2．市场调查。长城企业在外部调研机构帮助下，展开大范围市场调查，目标是深入明确问题，找出原因及处理问题措施。
3．调查结果。经过市场调查，长城企业得出了相关整体市场情况、用户情况、经销商情况和内部工作全方面认识和判定。
(1)整体市场情况。调查结果表明，高级润滑油市场存在着较大市场机会，这是因为：汽车和其它使用润滑油器械、设备等每十二个月全部有较大增加，不停有新竞争者加入市场，低级润滑油市场份额因为国家相关政策和用户认识而逐步下降。和此同时，高级润滑油市场竞争越来越猛烈，表现在：外国品牌大举进入，中国企业数量在上升但很多品牌市场份额在逐年下降,各企业在市场营销方面投入全部在快速增加，对于高级润滑油消费者来说，品牌作用正在加强，外国品牌奉行全部是全国性市场开拓策略，中国很多地方品牌也在向其它地域渗透。
经过调研，长城企业发觉了一个关键事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现关键原因，这是因为：市场表现呈上升趋势全部是渠道管理很好品牌，而渠道管理混乱企业，渠道原因和渠道力量对最终用户品牌选择也发挥着越来越大作用。
(2)用户情况。从用户调查分析中，得出以下结论：消费需求发生了改变，用户愈加重视润滑油质量，愈加重视润滑油品牌形象，用户期望对产品有更多了解；长城油在中低级车用户中占有较大市场份额，在高级车市场占有份额较小，但在这两种市场中份额全部有下降趋势；长城油市场地位和用户对长城油认知是一致；在不一样地域市场，长城润滑油市场地位差异较大，在用户重视产品属性上，长城油即有优势又有劣势。但假如这些劣势得不到扭转，则长城油市场份额将呈连续下降趋势。
(3)经销商情况。依据调研结果，长城企业得出下述结论：长城产品铺货面领先于竞争对手；长城企业渠道政策存在着较多问题，如价格体系、对经销商管理等；对于长城油市场业绩，最终用户“拉”力量要大于经销商“推”力量，所以应加强对经销商工作；代理制和特许专卖方法对经销商吸引力很大，应加强在此方面试点及推广工作；长城油仍有一定市场潜力；广大零售商被长城企业销售工作所忽略，以后应加强对零售商工作，激发她们主动性。
二、长城企业竞争战略分析
经过调研，长城企业认识到，应该立即开始行动，调整本身组织、行为和资源分配，制订取得竞争优势战略，并在战略指导下，制订可实施行动计划。
既然是竞争猛烈市场，分析工作应围绕竞争要素进行。依据长城企业判定，下列原因在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用：
1．品牌著名度和品牌形象。长城品牌含有较高著名度。但需要注意是，一些品牌在名称上和长城品牌差异不大，不管是经销商还是用户全部极易混淆，这是一个需要处理问题。
2．分销网络范围和效率。长城油有宽广分销网络。不过分销网点地域分布并不均衡。首先有些地域经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城油市场业绩；其次有些地域经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商主动性。
3．价格水平和价格一致性。价格原因能够说是长城企业最有力竞争武器之一，卓越性能价格比确保了长城油能被大多数用户接收。但同时也应清醒地认识到，价格并不是取得竞争优势最可靠武器，长城企业应制订竞争对手发动价格竞争快捷反应方法；长城企业价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况改变作出立即反应，或缺乏作出有效反应能力。
4．广告和促销。全部地域普遍反应，长城广告和竞争对
手相比太少，不仅比进口品牌少得多，就是和部分国产品牌相比也显得很不足；和竞争对手相比，长城广告曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城广告和长城企业地位和形象不符。
5．产品质量。用户对长城质量评价有分歧，在提升产品质量形象方面，长城企业仍有很多工作可做，比如打假、用户教育和切实改善油品质量。
6．经销商主动性。经销商普遍认为经销长城油利润太低，所以很多经销商是被用户需求拉着走，假如情况改变，她们可能不再经营长城油。和此相反，因为竞争品牌做了大量努力，很多经销商全部在主动推销竞争品牌。而长城企业对经销商扶持不够，从长城企业销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给对应支持和优惠政策。
7．用户服务。①对经销商服务。服务项目少；对经销商埋怨不能立即处理；对经销商提出提议未能做出立即反应；缺乏完善服务体系，而良好、完善服务工作是确保经销商实施其渠道职能关键原因。②对最终用户服