家族企业人力资源经理胜任力研究.doc

家族企业人力资源经理胜任力研究 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途http:/www.paper。edu。cn1-家族企业人力资源经理胜任力研究王涛河海大学商学院，南京（210098）E-mail：dabaowt163。com摘 要:在家族企业迅速发展的过程中，人力资源经理对家族企业的发展起到非常关键的作用.本文从家族企业与家族企业人力资源经理胜任力研究现状出发，以人力资源经理胜任力模型形成过程为主线，通过对人力资源经理胜任力要素进行了深入分析,从其基础能力、把握环境能力、人力资源管理战略制定与决策能力、人力资源管理变革能力四个方面来展开研究.在研究人力资源经理胜任力要素基础上，运用规范的研究方法与原则，探讨人力资源经理胜任力模型构建的程序，最后构建出家族企业人力资源经理胜任力模型。关键词：家族企业，人力资源经理胜任力,胜任力模型我国家族企业的产生和发展有着深刻的必然性，存在于特定的历史文化渊源和社会现实背景之中,经过二十多年的蓬勃发展，已经成为国民经济中一股不可忽视的力量。然而，随着家族企业规模的不断壮大，人力资源管理水平常常跟不上企业发展的步伐,导致早期阶段人力资源管理特有的生命力和竞争力逐渐减弱,甚至丧失,严重地制约了企业的进一步发展壮大。市场与竞争环境的不断变化，对人力资源经理的胜任力提出了更高的要求，本文试图通过对家族企业人力资源经理的胜任力分析，寻找适应环境变化的人力资源经理胜任力要素,提高人力资源经理岗位管理水平，来应对日益严峻的市场竞争.1. 家族企业分析美国管理学家钱德勒(1987）在对大量家族企业进行实证研究的基础上,对家族企业的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，但保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和人事选拔任命方而。这种现代工商企业可以称为企业家式或家族式企业”1。钱德勒对家族企业的定义主要是强调家族成员掌握和控股权这一最为重要特征，掌握“大部分而不代表“全部”股权。但是这个定义却也忽略了家族企业的不同阶段在所有权和控制权方面的差异，因为在家族企业的不同时期，控制权和所有权有着相当大的不同。钱德勒所指的更多的是指初创时期的家族企业。哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳理(Robert。G。Donerly )认为2，同个家族至少有两代参加这个公司的治理，并且这两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足下列条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业: （1）家族成员将企业视为一生的企业；（2)家族企业在企业的职位决定其在家族的地位；(3)家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票;(4)即使该家族成员没有正式参与企业的管理,其行为也会影响企业的形象；（5)企业与家族的整体价值观合而为一;（6)前任或前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董事:家族有决定企业经营者的权力。唐纳理对家族企业的界定主要从家族的社会学角度进行诠释，强调家族企业的社会特征,家族企业与家族自身发展的相互影响关系，而不仅仅局限于家族对企业的控制权和所有权为变量进行描述.笔者认为家族企业可以界定为:一个两代或以上家族成员掌握大部分所有权并保持经1 小艾尔弗雷德D钱德勒著。看得见的手关国企业的管理革命M,商务印书馆，1987,第9 页.2 转引王学义著，家族财富M，四川科学技术出版社，1999 年,第64 贞。http:/www。paper.edu。cn2营、高层人事变动等重大决策控制权，以血缘关系为纽带、以实际控制权为基本手段、以追求家族利益为重要目标的经济组织。这个定义可以从静态和动态描述家族企业的特征。根据家族企业发展的阶段性，每阶段的特点如下3：第一阶段：原始家族企业阶段(创业萌芽期),其表现形式多为“夫妻店。由于风险高、市场范围小、技术、专长保密等原因，此时的家族企业即使是亲属、朋友也很少加入。第二阶段：纯粹家族企业阶段（创业初期）。此时的家族企业构成表现为家属加亲属。随着业务量的不断扩大和资本积累增多，家族企业开始寻求组织规模的扩大,以企业创始人为核心，沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面,由近及远、由亲及疏的组成了一个同心的“环状差序”组织结构。主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由家族成员担当。家族企业的特征表现为所有权与经营权的统一。第三阶段:泛家族企业阶段（成长期）。其表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成.这一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治，从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理，科学的管理制度建设成为其重要特征:在企业制度上则表现为对所有权的绝对控制，对经营权与管理权的相对控制，生产权则与其它权力彻底分离。第四阶段:现代家族企业阶段(成熟期）。家族企业发展到一定阶段，例如上市等,就面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问题,而股权激励客观不会造成股权分散化.如四川希望集团、深圳太太药业等。这一阶段家庭企业的特征表现为，通过对职业经理人的选择，形成经营控制权的外化；通过员工持股计划的实施，形成所有权的外化;所有权与经营权形成一定程度的分离。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制，当然管理权和生产权的外化和与其他权利的分离是必然的。2。 家族企业的人力资源管理发展常见的人力资源管理组织，在西方又被称为传统的人力资源管理组织，是按职能分工设计而成.随着时间的推移和公司内外环境的不断变化,人力资源管理正逐渐演变为基于团队运作的模式,新兴的人力资源管理由“三足”构成，第一足是人力资源行政服务中心，从事人力资源事务性工作；第二足是专家中心，主要从事政策、策略、方法和程序的研究和设计；第三足是业务合作者，由直线管理人员承担下属的人力资源管理职责。可见，当人力资源组织和职能发生转变,对人力资源管理人员的胜任力要求也发生变化。因此，对人力资源经理胜任力研究结合这一变化而展开就成为必要。人力资源经理必须根据家族企业发展战略的要求,通过有计划地对人力资源进行合理配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产效率和经济效益，实现企业和个人的奋斗目标。具体要求表现为:第一，制定有利于家族企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划.第二，营造自主、创新的企业文化氛围,为人力资源管理提供一个良好的环境。包括要让员工有归属感.建立科学、规范的人力资源制度对员工进行管理。第三,建立合理的人才引用与职业发展制度,建造优质的人力资源管理团队。第四，建立科学严谨的人力资源培训体系，促进管理人员的成长。包括设计培训管理流程，培训需求分析，培训与开发课程体系，培训与开发效果评估等。第五，建立完善的绩效评估和约束机制.3 姚华锋，我国家族企业人力资源管理模式改进研究A，四川大学硕士学位论文，2007.1.19http:/www。paper。-3-第六，建立多样化、科学的激励机制.包括构建激励薪酬制度；改善福利制度；建立其它特殊激励机制等。3. 家族企业的人力资源经理胜任力特征分析胜任力（Competency)来自拉丁语Competere，意思是适当的，国内多译作胜任力。它在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗(1911)的“时间一动作研究。MeClelland (1973）4提出胜任力的概念，主张“用胜任力测验代替智力和能力倾向测验，他帮助两家跨国公司建立高层管理人员胜任力模型,作为高层管理人员选拔的标准，使公司高层管理人员的离职率从原来的49%降到6.3;追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到胜任力标准的有47%在一年后表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。笔者认为揭示家族企业的人力资源经理岗位胜任力特征应从三个方面进行:一、企业发展战略角度。胜任力要建立在企业发展战略的基础之上,人力资源经理胜任力要和企业的战略目标相匹配,企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的.二、基于企业文化的特点。不同的企业有不同的企业文化,每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征.比如蒙牛公司就是追求一种上级对下级的关怀，要求上级对下级要像对自己的孩子一样爱护。所以蒙牛在对管理人员的胜任力方面非常强调“真诚理解与关爱这一点。三、岗位的发展角度。人力资源经理岗位不是一成不变的。随着时间的变化,家族企业的发展,对人力资源经理的素质要求也不断变化。笔者认为可以从七个方面评价家族企业的人力资源经理胜任力，包括知识,人际、专业技能、自我、动机、人力资源团队管理能力、把握环境能力、人力资源管理战略制定与决策能力以及人力资源管理变革能力。第一，知识方面，要求具备人力资源知识，还要有本行业的知识。第二，人际方面，实质上，处理人际管理是家族企业人力资源经理要处理的一个关键的问题,这样才能更好的协调影响工作各种力量。第三，专业能力方面。人力资源经理一定要有扎实的专业操作技巧,还要有战略思维分析能力，能发现问题，解决问题，抓住问题的关键点，进行战略决策。第四，自我，既有自信和价值观，人力资源经理具有比较强的自信是比较重要的，他的价值观与公司价值观越一致越理想。也要有比较合适的性格因素,人力资源经理性格强调情商和非智力因素方面，要有很强的情绪调节能力.第五，动机。管理动机又分为四块:成就动机，权利动机,亲和动机，风险动机。对于动机，最核心的是要指向企业,为企业服务，以企业荣我荣，而不是指向自己，为自己的发展和利益考虑过多。第六,把握环境能力，既要有把握企业的人才需求变化，同时也要关注人才供应的变化;既要有把握企业内部人员不断发展的能力，同时也要关注外部拥有高技术人才的需求变化能力；既要有把握人力资源部门的发展，同时也要关注人力资源部门对企业的需求的贡献能力等.第七，人力资源团队管理能力，既要使团队所有成员的目标与团队目标相兼容；也要对团队进行恰当的激励，保持团队旺盛的生命力；还要对团队进行引导，包括团队工作分析、制度建设等。第八,人力资源管理战略制定与决策能力是人力资源管理高层胜任力最为关键的能力，因为这决定了人力资源管理制度与各种措施顺利施行的保证，也是保证家族企业运营与快速发展最为基础的保证。第九,4 MeClelland D. C.， Identfing Competencies with Behavioral Interviews，Psychological Seicnce,1998， voI （9），311-339.http:/www.paper。4-对人力资源管理变革的把握是提升人力资源管理能力的关键,提升家族企业竞争力的关键之一。4。 人力资源经理胜任力模型比较顾琴轩、朱牧（2001)的问卷调查结果显示5，上海企业人力资源管理人员认为，最重要的八项胜任力依次是值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力。国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室（2004)采用O NET岗位分析问卷，对我国五个城市800多名被试者的调查表明6，从事人力资源管理工作的参试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员及行政支持人员的一线主管相比，人力资源管理经理的基本工作特征从知识、技能、工作风格三个方面，每方面从基础要求、专业要求来区分，44个因子来分析.但是上述的研究主要基于相关性分析，有待上升到回归性或因果性层次研究分析，以得到更明确的关系和结论。陈万思运用文本分析法、电话访谈法、专家意见法等，设计出适合中国企业使用的、具有较高信度和效度的中国企业人力资源经理胜任力量表，并借助问卷调查法,构建了包括职能管理胜任力、变革管理胜任力、员工管理胜任力和战略管理胜任力等四个构面34个项目（主成分因子）的中国企业人力资源经理胜任力模型。她认为7:中国企业人力资源经理的胜任力模型由两大部分构成：基准性胜任力和鉴别性胜任力。但是上述的研究主要基于回归性或因果性层次研究分析，得到了比较明确的关系和结论.但是人力资源专业人员胜任力研究需细化和具体，同时各要素之间的因果关系不是很明确，对不同层面人力资源人员(包括人力资源一般专员、主管、经理、总监的胜任力）还需要进行研究。同时人力资源胜任力的研究需与当前人力资源组织和职能的转变紧密结合起来。5. 家族企业的人力资源经理胜任力要素由于家族企业在我国的发展时间不长，生存环境艰难等特殊的情况，国内目前几乎没有对家族企业人力资源经理胜任力方面的研究，笔者根据文献分析与对几位家族企业人力资源经理进行的访谈，认为家族企业的人力资源经理胜任力要素有基础能力、把握家族企业环境能力、人力资源管理战略制定与决策能力、人力资源管理变革能力。基础能力包括：知识、人际、专业技能、自我、动机、团队管理能力等,上面已经介绍过。把握家族企业环境能力：包括把握企业发展战略能力、把握企业文化发展方向能力、把握企业经营环境方向能力、把握各个岗位之间关系方向能力，家族企业的人力资源经理胜任力还要有处理内外部人际关系能力，这里处理内外部人际关系能力不是简单的人际交往能力，而是处理企业内部员工人际关系能力，同时也要关注对协调企业外部人际关系能力。家族企业人力资源管理战略制定与决策能力主要包括制定、活用规章制度能力、概念应用能力、企业人力资源与运营之间的关系判断能力、人力资源管理模式创新能力、人力资源管理信息处理能力、例外人力资源管理事件的处理能力等。5 顾琴轩、朱牧，人力资源专业人员胜任力研究J，中国人力资源开发 2001 年第9 期。6 国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室,国家职业资格考试指南-企业人力资源管理人员M，中国劳动社会保障出版社，2004 版5家族企业人力资源管理变革能力主要包括人力资源管理系统把握能力、各种关系处理能力、人力资源内外部变革应对能力、复杂任务系统分解能力、领导能力、号召力、影响力等。6。 家族企业的人力资源经理胜任力模型构建笔者的家族企业人力资源经理胜任力模型构建流程如图1示：图 1 族企业人力资源经理胜任力模型构建流程图第一，家族企业的人力资源经理胜任力调研、测量、分析以及构建的方法与原则。调研的方法与原则:调研方法有德尔菲法、文案分析法、问卷调查法、访谈法等。调研原则主要有:调研对象要体现典型性与普遍性结合。调研的公平与公正性。调研方法选取的科学性与综合性。调研资料的分析、处理、存档要科学。测量的方法与原则：测量的方法有很多，例如统计分析、回归分析等。McClelland （1973）提出了胜任力有效测试的六个原则8:（1)最好的测量是效标取样；(2)测量应能反映个体学习后的变化；（3)应该公开并使被测者知道欲测试的特征;(4)测量应该评价与实际生活中的绩效相关的胜任力；(5)测量应该包括应答性行为和操作性行为两方面；（6)应该测量操作性思维模式，以最大程度地概括各种行为。但是我们应该主要关注测量问卷的信度与效度分析，量表的信度反映量表测量结果的可靠性。评定信度的方法很多，其中，内部一致信度是目前比较流行而且效果较好的信度评定方法； Cronbach (1951）提出的一种内部一致性系数-a系数，堆确地反映出测量项目的一致性程度和内部结构的良好性，是目前使用最广泛的信度指标.Nunnally (1978 )认为,Cronbaeh的a系数大于0。7为佳。量表的效度反映量表测量结果的有效性。检验量表结构效度的最有效方法是因子分析，主成分因子分析则是因子分析中最常使用的方法。家族企业人力资源经理胜任力各项指标分析的方法主要是综合处理文献资料、问卷、文档、访谈结果.然后通过专业的软件来处理,例如用SPSS软件。分析与原则主要是实事求是,既不要夸大,也不要随意处理数据以及捏造数据等。家族企业的人力资源经理胜任力模型构建的方法与原则：要用系统的观点来对待胜任力模型构建,形成规范、科学的程序来建立模型，最终的模型要与家族企业的管理方式相适应。第二，家族企业的人力资源经理胜任力的调研7 陈万思，中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究J，经济管理，2006 年1 月第2 期8 DavidCMcC1e11and,Testing for Competency Rather Than Intelligence J，American Psychologist，1973年第28 期胜任力调研􅗠测量􅗠分析以及构建的方法与原则家族企业的人力资源经理胜任力的调研胜 任力模型要素权重确定胜 任 力模型的组织胜任力模型的形成胜任力模型的反馈与改进6-工作分析的进行主要是对家族企业的人力资源经理的日常工作进行分类与统计，确定工作的主要性质、任务、责任以及执行人力资源经理所需要的专业技能与专业知识。根据人力资源工作的需要以及企业对人力资源管理者的要求，逐渐形成家族企业的人力资源经理胜任力的调研的调查问卷,问卷形成主要要关注问卷的信度与效度问题。测量问卷的信度与效度分析，量表的信度评定方法很多，其中，内部一致信度是目前比较流行而且效果较好的信度评定方法；量表的结构效度的最有效方法是因子分析，主成分因子分析则是因子分析中最常使用的方法。家族企业的人力资源经理胜任力的调研进行过程如下： 问卷调查、访谈等操作方法的展开。 对问卷与访谈等的分析。 问卷与其它方法获取的数据的综合. 调研结果的做出.第三,家族企业的人力资源经理胜任力模型要素权重的确定根据上述分析，家族企业的人力资源经理胜任力要素有基础能力、把握环境能力、人力资源管理战略制定与决策能力、人力资源管理变革能力。基础能力是人力资源管理的关键，几位经理均赞成其权重占30以上,我认为其占40。把握家族企业环境能力是其开展工作的主要制约因素，其权重应该占20。考察经理的人力资源管理战略制定与决策能力关系到人力部门的发展与为家族企业提供人力保障的关键,其权重应该占30.人力资源管理变革能激发人们对团队使命的热情和承诺；能够对家族企业战略方向施加影响,其权重应该占10。第四，家族企业的人力资源经理胜任力模型的形成通过家族企业的人力资源经理胜任力的调研，以及人力资源经理的工作分析，确定人力资源经理胜任力的各要素.通过家族企业的人力资源经理胜任力的各要素的因子分析，通过对人力资源经理进行各种测试后确认各个人力资源经理胜任力要素指标。由于胜任力的调研与测量可以直接体现家族企业人力资源经理胜任力的指标分值，然后确认后的胜任与各个分项指标进行对比，经过反馈促进该过程的改进。最后根据该流程确定家族企业人力资源经理胜任力模型的设计。图 2 家族企业人力资源经理胜任力模型形成过程图第五，家族企业的人力资源经理胜任力模型家 族 企 业 人 力资源经理胜任力家族企业的人力资源经理胜任力模型要素组合家族企业的人力资源经理胜任力的调研家族企业的人力资源经理胜任力的测量确认与反馈确认与反馈确认与反馈 确认与反馈http:/www.paper.edu。cn-7根据上述分析,笔者所构建的家族企业人力资源经理胜任力模型如表2所示。表 2 家族企业的人力资源经理胜任力模型家族企业的人力资源经理胜任力因素家族企业的人力资源经理胜任力具体要素权重基础能力 知识、人际、专业技能、自我、动机、团队管理能力 40把握家族企业环境能力把握家族企业发展战略能力、把握家族企业文化发展方向能力、把握家族企业经营环境方向能力、把握各个岗位之间关系方向能力、协调企业内、外部人际关系能力20家族企业人力资源管理战略制定与决策能力制定、活用规章制度能力、概念应用能力、企业人力资源与企业运营之间的关系判断能力、人力资源管理模式创新能力、人力资源管理信息处理能力、例外人力资源管理事件处理能力30家族企业人力资源管理变革能力人力资源系统把握能力、领导能力、关系处理能力、人力资源内外部变革应对能力、复杂任务系统分解能力、号召力、影响力10%7。 家族企业的人力资源经理胜任力小结与展望本文通过对人力资源经理胜任力要素进行了深入分析,从其基础能力、把握环境能力、人力资源管理战略制定与决策能力、人力资源管理变革能力四个方面26 个因子来展开研究。在研究人力资源经理胜任力要素基础上,运用规范的研究方法与原则，探讨人力资源经理胜任力模型构建的程序，构建出家族企业人力资源经理胜任力模型。由于种种原因,家族企业中人力资源经理任务与压力可能会大于其它类型企业的人力资源经理，人力资源经理既要做好本职工作，又要协调家族内部关系，准确理解人力资源经理在家族企业中间的特殊地位，这样才能够更好地承担这个职位的责任.将来对家族企业人力资源经理胜任力的研究还需要和企业运营联系起来，把胜任力整合到企业整体层次分析，来解决家族企业人力资源管理新问题。http:/www.paper.edu。cn-8参考文献1 小艾尔弗雷德稤钱德勒著.看得见的手关国企业的管理革命M，商务印书馆，1987，第9 页。2 转引王学义著，家族财富M，四川科学技术出版社，1999 年，第64 贞.3 姚华锋,我国家族企业人力资源管理模式改进研究A，四川大学硕士学位论文，2007.1 4 MeClellandD。 C.， Identfing Competencies with Behavioral InterviewsJ,Psychological Seicnce，1998， voI （9),311339。5 顾琴轩、朱牧，人力资源专业人员胜任力研究J,中国人力资源开发 2001 年第9 期。6 国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室,国家职业资格考试指南-企业人力资源管理人员M，中国劳动社会保障出版社，2004 版7 陈万思，中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究J,经济管理，2006 年1 月2 期8 David稢稭cC1e11and，Testing for Competency Rather Than Intelligence J，American Psychologist，1973年第28 期Study of the Human Resource Managers Competency ofFamily BusinessWang TaoDepartment of Business， Hohai University, Nanjing, PRC （210098）AbstractIn the process of quickly development of family business, the human resource managers function is thekey to the development of family business。 In this text， seting out from present condition of familybusiness and human resource managers competency of the family business, formating the process ofhuman resource managers competency model as the main line, passing to go deep into analysis humanresource managers competency main factors， launching the research from four aspects-foundationability、controlling environment ability、human resource management strategy establishment anddecision ability、human resource management change ability. In foundation of studying various factorto influence human resource manager competency, Using Standardized research method and principleto study the procedure of seting up competency model of human resource manager. finally， setting upcompetency model of human resource manager of family business。Keywords: Family Business, Competency of the Human Resource Manager, Competency Model；作者简介:王涛,男,1978 年生，硕士研究生，主要研究方向是企业管理、人力资源管理。_