营销战略与营销管理体系.PPT

上海瑞斯乐门窗有限公司营销战略与营销管理体系咨询项目操作案,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司,机密,2,目录,瑞斯乐营销管理整合咨询方案步骤一：项目规划步骤二：营销管理现状诊断步骤三：营销战略规划步骤四：营销管理组织重组和跨部门流程优化步骤五：营销体系绩效与激励体系设计步骤六：招商整合策划步骤七：知识转移与情景化模拟步骤八：项目结案与后续工作规划项目时间规划项目费用规划项目团队规划,3,目录,瑞斯乐营销管理整合咨询方案步骤一：项目规划步骤二：营销管理现状诊断步骤三：营销战略规划步骤四：营销管理组织重组和核心流程优化步骤五：营销体系绩效与激励体系设计步骤六：招商整合策划步骤七：知识转移与情景化模拟步骤八：项目结案与后续工作规划项目时间规划项目费用规划项目团队规划,4,瑞斯乐营销战略与营销管理体系咨询项目规划有八个步骤,,步骤一,,,项目规划,,步骤二,,,营销管理现状诊断,,步骤三,,,营销战略规划,,步骤四,,,营销组织架构重组与跨部门流程优化,,步骤五,,,营销体系绩效体系与激励机制设计,,步骤六,,,招商整合策划,,步骤七,,,方案培训与情景化模拟,,步骤八,,,项目结案与后续工作规划,5,步骤一：项目规划,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,与瑞斯乐高层协商本次营销整合咨询内容：项目整体研究范围，进度时间表重点规划研究范围，进度时间表，达成目标的形式、内容和后勤，项目期望，成功因素等协助建立瑞斯乐项目决策委员会和职能小组，决委会应包括公司高管层和专职代表，决委会成员将参与整个项目的运作决委会、职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通,对项目进行整体规划，明确本项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法组成项目工作小组，协助公司成立项目决策委员会和职能小组明确双方角色、分工和沟通方法,会议研讨,《瑞斯乐咨询项目操作手册》,6,项目规划操作案细化,7,步骤二：营销管理现状诊断,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,此次瑞斯乐营销管理体系整合咨询，应基于“整体价值可持续提升”和“资源利用最大化”进行心理架构和物理架构的设计与推行华彩将从公司整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析公司目前存在的困惑与问题，以利于有针对性地解决正确的问题主要营销体系诊断点有：市场细分及客户需求、购买行为公司销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验,明晰瑞斯乐的使命、愿景、价值观，分析瑞斯乐目前的战略定位和发展目标重点掌握和分析瑞斯乐目前营销核心流程、组织体系、绩效管理体系、经销商管理体系整体的运行状况和存在的问题找出此次营销管理体系整合咨询项目可能存在的瓶颈、障碍点，剖析背后原因清晰汇报诊断报告内容组织决委会对诊断报告核心问题进行研讨并达成共识对后续工作进行规划,一对一深入访谈集体访谈流程分析会专题研讨会三色笔法问卷调查消费者调查竞争对手调查与研究标杆研究文案分析,《瑞斯乐营销管理现状诊断报告》,8,华彩咨询对瑞斯乐内部诊断操作流程,选择诊断方式与广度、深度、精细程度,诊断过程管理,诊断方案与汇报,通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响以此为导向，准备诊断提纲、访谈结构性问卷与调研问卷，进行访谈、流程分析与相关因素调研，为问题的深入挖掘寻找更多的证据与实例,明确诊断方向,从诊断的广度、深度、精细程度等维度进行规划为更好、更准确的发现问题，华彩咨询将组合使用不同的诊断手法，交叉印证，以便于看透瑞斯乐运营的命脉，系统的分析并把握问题的根本原因，使瑞斯乐突变成为可能,诊断前的宣传与沟通，使得瑞斯乐相关人员切实理解诊断的意义，提高诊断的效率和效果通过诊断技巧的恰当使用，最大程度的挖掘被访谈人员所掌握的信息针对项目需要，提供所需资料清单，并协助瑞斯乐整理所需要的资料，确保资讯的健全在诊断中，华彩咨询将采用日结法进行问题汇总，并及时与瑞斯乐项目负责人进行沟通与意见交换，做好诊断的纠偏管理在诊断过程中向瑞斯乐传授诊断方法，并指导瑞斯乐实施操作,基于在诊断过程中对瑞斯乐发展沿革、领导人特征、所处行业、企业文化、体制、机制、运作体系等的把握，系统分析瑞斯乐营销管理现状及产生原因从终端客户出发，沿着价值链进行追溯，对价值流动进行分析，建立瑞斯乐价值创造模型，找出价值提升的敏感因素和瑞斯乐价值流失的关键点清晰汇报诊断结果，同时改善瑞斯乐心智模式,关键活动,9,内部诊断操作案细化,10,内部诊断操作案细化,11,步骤三：营销战略规划,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,华彩在对瑞斯乐营销管理现状系统诊断的基础上，与决委会研讨并设计：彩色门窗和高档进户门市场总体概况分析细分市场与瑞斯乐的市场定位瑞斯乐的市场竞争策略与重点区域（北京、上海）市场策略瑞斯乐的渠道规划与经销商管理策略规划瑞斯乐零售终端策略规划,系统规划瑞斯乐营销战略,消费者调查行业调研竞争对手调研数据分析标杆企业研究建立模型会议研讨文案研讨,《瑞斯乐营销战略规划方案》,12,瑞斯乐营销战略操作流程,,,,,市场总体概况分析,市场竞争策略与重点区域市场策略,渠道规划与经销商管理策略规划,细分市场与市场定位,彩色门窗和高档进户门行业总体概况竞争格局分析行业发展趋势预测行业盈利模式分析行业发展空间与机遇分析主要竞争对手分析标杆企业研究,对瑞斯乐目标市场进行细分—发达市场、成长市场、新市场，建立细分市场模型规划发达市场竞合策略规划成长市场竞合策略规划新市场竞合策略以北京、上海为示范点，确定瑞斯乐在北京和上海市场的竞合策略,根据对瑞斯乐目标消费者的分析和标杆企业研究，建立瑞斯乐以消费者为导向的渠道建设模型根据相关行业分析（如对大卖场、大型超市经营模式进行分析），确定瑞斯乐协销联盟的选择模型根据渠道规划和协销联盟选择模型，确定瑞斯乐渠道建设方案基于最大程度发挥渠道价值的目的，规划瑞斯乐经销商管理策略,,零售终端策略规划,基于终端拦截带动渠道建设，拉动瑞斯乐营销业绩的提升的目的，系统规划瑞斯乐零售终端—零售终端的选择模型、零售终端运作模式的设计、零售终端管理体系框架设计,关键活动,竞争对手市场地位分析市场细分变量选择构建细分市场和市场定位模型建立瑞斯乐目标市场选择模型瑞斯乐目标市场进入模式选择,13,瑞斯乐营销战略规划操作案细化,14,瑞斯乐营销战略规划操作案细化,15,瑞斯乐营销战略规划操作案细化,16,步骤四：营销组织架构重组与跨部门业务流程和管理流程优化,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,本步骤，华彩将与瑞斯乐决委会和职能小组一起，进行：瑞斯乐核心功能模块的确定瑞斯乐权限划分、管理模式的设计瑞斯乐组织架构的优化设计瑞斯乐部门职能与职责划分瑞斯乐中层以上管理人员岗位说明书的编制指导瑞斯乐进行2个试点部门所有人员岗位说明书的编制修订瑞斯乐编制的其他岗位说明书对瑞斯乐跨部门业务流程和管理流程进行清单梳理设计瑞斯乐30%跨部门流程和相关表单指导瑞斯乐设计30%跨部门流程和相关表单修订瑞斯乐设计的其他跨部门流程和相关表单,确定瑞斯乐核心功能模块，保证瑞斯乐经营与发展目标的实现确定瑞斯乐管理模式，提高运营效率优化设计瑞斯乐组织架构，在基本功能满足的基础上，重点突出核心功能模块，确定瑞斯乐内部权限划分和职能职责划分清晰界定瑞斯乐跨部门业务流程和管理流程，保证瑞斯乐组织体系运作的顺畅，降低内耗，提高运作效率清晰界定瑞斯乐各部门职能职责清晰描述各岗位职能职责,专题研讨会流程分析会牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆,《瑞斯乐组织架构优化设计和跨部门流程设计方案》,17,瑞斯乐组织体系优化和跨部门流程设计操作流程,,,,,核心功能模块和管理模式的确定,组织架构优化设计和部门职能职责划分,跨部门业务流程和管理流程设计,岗位说明书的编制,以瑞斯乐营销战略为指导，基于瑞斯乐现状和经营发展目标，确定瑞斯乐核心功能模块基于瑞斯乐领导人特征、员工素质和经营需要，涉及瑞斯乐权限划分和管理模式,优化设计瑞斯乐组织架构，在基本功能满足的基础上，重点突出核心功能模块，确定瑞斯乐内部权限划分和职能职责划分清晰界定瑞斯乐各部门职能职责,编制瑞斯乐中层以上管理人员岗位说明书指导瑞斯乐进行2个试点部门所有人员岗位说明书的编制修订瑞斯乐编制的其他岗位说明书,对瑞斯乐跨部门业务流程和管理流程进行清单梳理设计瑞斯乐30%跨部门流程和相关表单指导瑞斯乐涉及30%跨部门流程和相关表单修订瑞斯乐设计的其他跨部门流程和相关表单,关键活动,18,瑞斯乐组织体系优化和跨部门流程设计操作案细化,19,主要跨部门流程设计清单,20,步骤五：营销体系绩效体系与激励机制设计,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,基于企业整体绩效提升，确保组织体系运作实现经营发展目标，构建瑞斯乐绩效管理体系—绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效评估体系和绩效组织责任体系以瑞斯乐经营和发展目标为导向，设计瑞斯乐关键业绩指标（KPI）体系，并设计指标权重设定的指导性原则，选择评估手段，明确信息来源设计一种长期激励模式，建立瑞斯乐针对高管层的长期激励机制建立绩效管理体系与瑞斯乐薪酬体系之间的连接端口，并据此对瑞斯乐薪酬管理体系提出调整建议,设计瑞斯乐绩效管理体系建立瑞斯乐关键业绩指标体系针对瑞斯乐高管层设计一种长期激励模式建立瑞斯乐绩效管理体系与薪酬管理体系之间的连接端口，并据此对瑞斯乐薪酬管理体系提出调整建议,专题培训专题研讨标杆案例研讨,《瑞斯乐绩效管理体系方案》、《瑞斯乐高管层长期激励机制方案》,21,瑞斯乐绩效管理体系和激励机制设计操作流程,,,,,绩效管理体系设计,关键业绩指标体系设计,绩效-薪酬连接端口设计,高管层长期激励机制设计,设计瑞斯乐绩效计划体系，拉通经营与发展目标与绩效管理之间的关系设计绩效反馈体系，保证组织体系运作能够实现经营和发展目标设计绩效评估体系，保证创造的价值能够合理的分配设计绩效组织责任体系，保证绩效管理体系的落实,根据瑞斯乐经营与发展目标，通过价值创造流程分析，推导瑞斯乐公司级和部门级绩效指标体系和关键业绩指标选择模型指导瑞斯乐设计2个试点部门的绩效指标体系，建立关键业绩指标选择模型修订瑞斯乐设计的其他绩效指标，以及关键业绩指标选择模型构建瑞斯乐绩效指标库和关键业绩指标体系,针对瑞斯乐高管层设计一种长期激励模式，建立长期激励机制,设计绩效管理体系与薪酬管理体系之间的连接端口，保证绩效评估结果能够有效的输入到薪酬管理体系中为了强化绩效管理的导向作用，对瑞斯乐薪酬管理体系提出调整建议,关键活动,22,瑞斯乐绩效管理体系和激励机制设计操作案细化,23,瑞斯乐绩效管理体系和激励机制设计操作案细化,24,步骤六：招商整合策划,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,在瑞斯乐营销战略的指导下，基于对目标市场（北京和上海）的分析，界定瑞斯乐经典楼盘的评估指标依据经典楼盘的评估指标，圈定瑞斯乐在目标市场（北京和上海）经典楼盘围绕经典楼盘的开发，界定“经销商”的评估指标依据“经销商”评估指标，圈定瑞斯乐在目标市场（北京和上海）的目标经销商针对目标经销商，制定经销商开发策略依据经销商开发策略，制定瑞斯乐招商整合策划方案,界定瑞斯乐目标市场（北京和上海）经典楼盘评估指标协助瑞斯乐圈定目标市场（北京和上海）经典楼盘界定瑞斯乐“经销商”的评估指标协助瑞斯乐圈定目标市场（北京和上海）的目标经销商制定瑞斯乐经销商开发策略制定瑞斯乐招商整合策划方案,头脑风暴会议研讨方案研究标杆案例研讨情景模拟,《瑞斯乐招商整合策划方案》,25,招商整合策划操作流程,,,,,界定瑞斯乐经典楼盘的评估指标,界定“经销商”的评估指标,圈定瑞斯乐目标市场的目标经销商,圈定目标市场经典楼盘,基于对“几种新的力量”和“几种转变”的分析，以瑞斯乐营销战略为指导，在充分分析目标市场（北京和上海）的基础上，界定瑞斯乐经典楼盘的评估指标,围绕经典楼盘的开发，界定“经销商”的评估指标,根据“经销商”的评估指标，圈定瑞斯乐在目标市场（北京和上海）的目标经销商,,制定经销商开发策略和招商策划方案,针对目标经销商，制定经销商开发策略依据经销商开发策略，制定瑞斯乐招商整合策划方案,关键活动,根据经典楼盘的评估指标，为瑞斯乐圈定目标市场（北京和上海）的经典楼盘提供指导性意见,26,招商整合策划操作案细化,27,招商整合策划操作案细化,28,招商整合策划操作案细化,29,步骤七：方案培训与情景化模拟,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,设计瑞斯乐咨询方案操作指导建议书，对营销体系人员进行方案讲解、情景化模拟和答疑配合公司进行此次变革的舆论宣传、分析障碍点并采取措施梳理和影响公司员工的心理架构与决委会、职能小组一起规划变革方案的实施在实施过程中，据客观情况对方案进行个性化微调,设计变革方案操作指导建议书变革方案讲解、情景化模拟和答疑，并在实施过程中予以辅导，确保公司员工对变革方案能够贯通知－会－用的联接在方案实施过程中进一步对方案进行个性化微调带出一支内部顾问团队,方案培训、情景化模拟专题培训专题研讨实施,《瑞斯乐营销管理变革方案实施指导手册》,30,步骤八：项目结案与后续工作规划,,,,,,,,,,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作深化工作将是华彩提供的先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系,完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此项目相关的文件将工作进行整体交接,会议研讨项目结案典礼,《瑞斯乐咨询项目深化工作建议》,31,目录,瑞斯乐营销管理整合咨询方案步骤一：项目规划步骤二：营销管理现状诊断步骤三：营销战略规划步骤四：营销管理组织重组和跨部门流程优化步骤五：营销体系绩效与激励体系设计步骤六：招商整合策划步骤七：知识转移与情景化模拟步骤八：项目结案与后续工作规划项目时间规划项目费用规划项目团队规划,32,在本项目规划时间近四个月。操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再细化、定稿的操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功,,操作时间进度,,,,,,,,,,,,,注：知识转移将贯穿整个项目,,33,目录,瑞斯乐营销管理整合咨询方案步骤一：项目规划步骤二：营销管理现状诊断步骤三：营销战略规划步骤四：营销管理组织重组和跨部门流程优化步骤五：营销体系绩效与激励体系设计步骤六：招商整合策划步骤七：知识转移与情景化模拟步骤八：项目结案与后续工作规划项目时间规划项目费用规划项目团队规划,34,本次咨询项目所形成现行成果,35,本次咨询项目所形成现行成果,36,本次咨询项目所形成现行成果,37,本次咨询项目所形成现行成果,38,项目所需费用根据投入的顾问数量、顾问在每个阶段的工作时间、工作难度等三方面因素共同确定,39,目录,瑞斯乐营销管理整合咨询方案步骤一：项目规划步骤二：营销管理现状诊断步骤三：营销战略规划步骤四：营销管理组织重组和跨部门流程优化步骤五：营销体系绩效与激励体系设计步骤六：招商整合策划步骤七：知识转移与情景化模拟步骤八：项目结案与后续工作规划项目时间规划项目费用规划项目团队规划,40,华彩项目专家团队,白万纲（执行董事，总经理）项目指导经济学硕士、资深管理咨询人士组织智商建设专家他首创了组织智商评鉴系统同时兼任多家大型IT的知识管理顾问他的专业信条是：所有的知识均服务于决策与决策者！王家明（项目经理）工商管理硕士、高级咨询顾问曾任职于大型投资集团高级经理、产业投资项目经理，房地产集团企管部经理等职。在企业战略管理、人力资源、业务流程重组、知识管理及产业研究、企业并购方面具有丰富的工作经验和咨询实践经验,41,项目专家团队,胡建波（项目顾问）工商管理硕士、高级咨询顾问曾在国际管理咨询公司工作，主要从事企业战略管理、人力资源管理、市场营销的理论研究与实践，曾参与多项国家级开发区咨询项目，国家计委多项产业调研报告主笔，并曾担任跨国公司的片区总监张立国（项目顾问）经济学硕士、咨询顾问曾就职于某著名跨国公司，主管生产管理、人力资源管理、卓越经营管理等工作。具有多年管理咨询经验，主要进行母子公司远程管理、人力资源管理、组织架构、业务流程重组咨询。对战略管理和人力资源管理有深入的研究，具有丰富的理论与实践经验。为十一家企业提供了专业的咨询服务，其中50%以上是上市公司,42,强强联手创造双赢,谢谢,