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《管理学原理》教案
一、 一、 课程的性质与任务
管理学原理为管理类专业的专业必修课，是企业管理专业的重要专业基础课和主干课程。本课程的任务是,贯彻国家教育方针，培养学生良好的职业素养，使学生具备相关的管理理论和管理工作的基础能力。
二、 二、 课程能力培养目标
1、 1、培养与形成对管理实践、管理思想、管理理论的理解、分析和应用能力：是指对管理历史的理解能力；对管理实践、管理思想、管理理论的分析能力；对管理理论的应用能力，对管理科学发展的洞察能力。
2、 2、培养与形成对组织环境的分析能力基础:指对组织的外部环境、内部条件的分析判断能力。
3、培养与形成计划管理能力基础：是指对组织战略、预测、目标、决策的理解与把握能力。
4、培养与形成组织管理能力基础：指对组织结构、组织制度、组织系统、组织文化的认识与应用能力。
5、培养与形成组织管理的领导能力基础：指对有关领导的激励理论、协调沟通、领导理论等认识与实际应用能力.
三、教材与参考书
  本课程采用的教材为：
《管理学原理》 主编:王利平，中国人民大学出版社（2000）
其他参考书有:
《管理学基础》（高等职业教育基础类课程规划教材） 主编:卜军、姜英来， 大连理工大学出版社（2004)
《管理学原理》 主编：徐晓黎， 重庆大学出版社(2003)
《管理学原理与方法》 主编：周三多，复旦大学出版社（2002）
《管理学原理》 主编：杨文士、张雁, 中国人民大学出版社（2000）
《管理学》 主编:【美】斯蒂芬·罗宾斯， 中国人民大学出版社(1997）
四、教学内容：
【课题】 第一章 管理的历史发展

【教学目标】 通过本章学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力;对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力.为后续章节的学习打下基础。
【教学重、难点】 古典管理理论主要学派代表人物及主要观点
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【导入新课】 为什么需要学管理
●提问：1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？——管理与人类同在
2、你所知道的管理是什么？
【教学内容】
第一节 古典管理理论
    一、史前的积累
史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要.
    二、 古典管理理论
    1、 泰罗--科学管理理论
泰罗制要点:科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。工人和雇主两方面都应来一次“精神革命”。把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。实行职能工长制.管理控制中实行例外原则。
    2、法约尔——管理职能及一般管理
六种经营活动、五大管理职能、14条管理原则
    3、马克斯·韦伯-—理想的行政组织理论
第二节 近代管理发展
    一、 巴纳德—-一般组织管理原理：组织论的管理论、正式组织与非正式组织、组织平衡、管理人员的职能。
    二、 梅奥——人际关系学说
（一）霍桑试验
（二)工人是社会人
（三）企业中存在非正式组织
（四）行为科学
【小结】 本次课的主要内容有:管理理论的史前积累、古典管理理论和近代管理理论的发展。
【作业】1、泰罗的科学管理理论的主要贡献是什么？
2、法约尔和韦伯的主要贡献？
3、人际关系学说的主要观点是什么？

【课题】
第一章 管理的历史发展

【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。为后续章节的学习打下基础.
【教学重、难点】 近代管理理论主要学派代表人物及主要观点、管理层次、管理历史演进的一般规律
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】自从有了人类社会,就有了早期的管理实践活动，长期的实践活动，便在一些人头脑中形成不同的管理思想，而众多管理思想经过总结、提炼并系统化为管理理论。在古典管理理论中著名的代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等。
【教学内容】
第一节 当代管理理论
一、 管理理论中的主要流派
1、 管理过程流派：管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作？”侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。
 2、管理科学流派：管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张,侧重分析和说明管理中科学、理性的内容和可数量化的侧面。
 3、 组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究.
 4、 行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派.
 5、 经验管理流派：重视管理经验的传统古已有之.作为管理学体系中的一种主张，经验管理流派是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析,强调行为过程中的学习和提高的一个流派。
 6、 其他学说和主张：除以上几个方面以外，按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派,系统学派，决策理论学派，权变理论学派,经理角色学派等学说和主张。二、 管理发展的新趋势
 1、 企业文化理论
 2、 信息技术对管理的影响
第二节 管理历史演进的规律和线索
  一、 管理思想发展与历史发展：技术变革生产组织方式和过程发生变化,科学管理泰罗制出现,行为科学理论,制度层/战略、营销、竞争、社会责任意识形态、文化层次。
  二、 管理思想演进的主要线索:
1.科学化、理性化线索
2.重视人的趋势
3。管理过程线索
4。实证分析线索
  三、 管理涉及到的层次和侧面:
1、五侧面：社会、技术、经 济、政治、文化
2、三层次：高层管理、中层管理、基层管理
【小结】本次课的主要内容有:当代管理理论中的主要流派、管理历史演进的规律和线索。
【作业】管理理论的主要流派有哪些？

【课题】
第二章 组织管理原理

【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对个体假设理论、行为与学习理论理解能力，及正确处理正式组织于非正式组织关系的能力。
【教学重、难点】 个体假设理论、正式组织与非正式组织间的关系
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 第二次世界大战后,特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表“管理理论的丛林"一文,对管理理论的各个流派作了总结。
【教学内容】
第一节 个体层次的基础知识
    一、个体假设：传统的看法：经济人假设、社会人假设、管理人假设。上述各种假设， 都只强调个体的某一个侧面.现实中的个体,实际上是上述各方面的综合。
    二、行为和学习
    1、 行为的含义：行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度.
    2、 学习：个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识，会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程.
    三、 组织中的学习
    1、 个人在组织中学习的特点
    2、 两类学习的区别
    3、 组织层次的学习
    四、 心理能量：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性,驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。
    1、 组织整体能量
    2、 整体力量形成的协调机制
    五、 学习与心理能量的相互作用
第二节 正式组织与非正式组织
    一、 正式组织及其要素：
    1、 正式组织的概念:正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。
    2、 正式组织三要素：协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望；共同目标：协作意愿的必要前提;信息沟通：组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。
    3、 非正式组织
    4、 非正式组织的特征：无明确结构、形态，可辩识性差.非正式组织本质在于人与人之间的协调.非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面.非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
    5、 非正式组织对正式组织的作用: 非正式组织创造正式组织产生的条件，非正式组织赋以组织活力,促进信息沟通，有助于维持正式组织的内聚力,维护个人人格完整.
    6、 正式组织对非正式组织的作用
    二、 组织的正式侧面与非正式侧面
    1、 正式组织与非正式组织的统一： 正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中,只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质,正式组织与非正式组织之间的结合程度,我们称之为组织的一体化程度.
    2、 正式侧面与非正式侧面的统一： 正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来,为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法维护个人人格完整,组织的正式侧面和非正式侧面的思想,揭示了组织管理中一个最基本的事实.

【小结】 本次课的主要内容有：个体假设、行为与学习、正式组织与非正式组织。
【作业】非正式组织的特征、对正式组织的作用，在组织管理中如何发挥非正式组织的作用?
【课题】
第二章 组织管理原理

【教学目标】 通过本节课的学习，明确管理的职能，提高组织与个人、组织与环境的平衡能力。
【教学重、难点】 组织与个人、组织与环境间的平衡、管理的职能
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标,内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有正式组织和非正式组织之分。
【教学内容】
第三节 组织平衡
    一、 组织内部平衡：组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡,即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献.
    1、 个人的需求、动机和标准
    2、 诱因的分配过程
    3、 组织目标实现过程
    二、 组织与环境的平衡：组织与环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是否环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看,是组织是否适应环境、确定合理的目标和战略，有效地实现了组织目标,即组织效率如何
    1、 组织与目标环境的适应性
    2、 目标实现程度
    三、 组织动态平衡：组织平衡不是一次性的,可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。？组织本身存在打破平衡的力量？除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。？实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。
第四节 管理概念与管理职能
    一、 管理的概念：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为.管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为.作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。
    二、 管理的职能：按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：组织目标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导过程.
当代管理过程学派的管理职能思想：计划、组织、人员配置、领导、控制.

【小结】 本次课的主要内容有:组织的三种平衡、管理的含义与职能。
【作业】1、如何处理组织平衡？
2、什么是管理?管理的职能是什么?

【课题】
第三章 企业管理环境研究

【教学目标】 通过本节课的学习，培养与形成学生对环境与企业的关系的理解能力;对企业环境管理地目的认识能力。
【教学重、难点】 企业与环境的关系
【教学时数】 4学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 组织内部平衡即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
【教学内容】
第一节 企业与环境的关系
    一、 市场上的企业：企业在市场中的位置处于资本市场、原材料市场、劳动力市场、销售市场、政府之间。
    二、 企业面临的三种选择：以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类选择:与销售市场的关系、与供应市场的关系、与政府的关系。
    1、 与销售市场的关系
    2、 与供应市场的关系
    3、 与政府的关系
第二节 企业环境管理的基本目的
    一、企业的发展与稳定是环境管理的基本目的
企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定.经济利益并非企业的全部。企业要为满足个人的自我实现需求服务.
一般而论,既要谋求企业发展，又要设法降低风险,是企业环境管理的基本要求.
    二、 企业发展所需的决策：企业战略决策、企业制度决策
    三、 企业适应变化的途径：从降低风险、增强稳定性的出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。
    四、 企业如何转移风险。
    五、 企业环境管理的基本框架：

【小结】 本次课的主要内容有：企业与环境的关系、企业环境管理的基本目的。
【作业】 研读教材案例:小饭馆—交换关系，准备发言提纲，课上进行讨论，分析小饭馆的环境因素。

【课题】
第四章 经营目标与竞争战略

【教学目标】 通过本节课的学习,使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。
【教学重、难点】 企业经营战略、非竞争战略
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业环境管理的基本目的,是企业的发展和稳定。与企业发生关系的主要对象有：交换关系：（1）顾客（2）资金供应者（3）劳动者（4)原材料、设备、商品供应者（5）政府;竞争关系：竞争对手。
【教学内容】
第一节 企业目标与企业战略
    一、 经营目标的概念和意义：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
    二、 企业战略构成要素
企业战略是企业为实现经营目标,通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。
    1、 经营范围
    2、 资源配置
    3、 竞争优势
    4、 协同作用
二、 企业战略的层次
    1、 公司战略：是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。
    2、 经营战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高.包括竞争战略与合作战略。
    3、 职能战略：是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求,有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。
第二节 企业竞争战略
    一、 市场竞争的优劣
    1、 市场竞争的本质
    2、 市场竞争的意义：最大限度地确保企业活动的自主性、合理分配资源、充分调动经营者的积极性和主动性.
    3、 市场竞争的局限性：不确定性、不公平竞争、资源浪费、机会主义行为的出现。
    二、 非直接竞争的战略态势：对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争,同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段.企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。
    三、 基本的竞争战略
    1、 成本领先战略:就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施,通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单,在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化.
    2、 差异化战略:差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式:产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
    3、 集中差异化战略：
1)成本集中成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。
2）差异化集中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。
    4、 合作战略：是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系,追求在各自战略行动方面的互补,以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟.

【小结】 本次课的主要内容有：企业目标与企业战略、企业竞争战略。
【作业】 搜集有关竞争战略方面的案例和理论文章,每人至少一篇，老师随机抽查。

【课题】
第四章 经营目标与竞争战略

【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。
【教学重、难点】 差别化战略、经营资源
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业经营目标包括：经济收益、企业组织发展。企业战略则主要研究其构成要素、战略层次、企业战略.
【教学内容】
第三节 差异化战略
差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面,或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器.
    一、 顾客需求核心,需求束:顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的,是一组需求，我们称之为需求束。
    1、 价格
    2、 产品
    3、 服务
    4、 形象
    二、 超越单纯差异化
    1、 微妙差异化:是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点,试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异.这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机.微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品.这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上,企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店,酒吧.
    2、 个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成,就具有很强的竞争力,可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业.这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。
    3、 追求成本优势：
    三、 明确竞争对手：许多竞争对手是企业意想不到的,有些竞争对手的出现,甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况,差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择,决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是,竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。
    四、 确定市场范围
    五、 为保持比较优势，可以进行产业结构分析五种竞争力量
    1、 行业内部现有竞争者之间的抗衡
    2、 潜在的进入者或新加入者的威胁
    3、 替代品的压力
    4、 购买者的讨价还价能力
    5、 供应商的讨价还价能力
    六、 竞争领域的选择
第四节 经营资源
一、 按经营资源的通用性和固定性对企业经营资源进行划分
企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。通用性指某种类型资源适用的范围。
    1、 资金
    2、 物质资源
    3、 人力资源
    4、 信息资源
    二、 什么是核心能力，它与一般能力的区别是什么
如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力(core competencies）.核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。
核心能力使公司拥有某种竞争能力,从而是一种真正的公司强势和资源.它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说,核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。
    三、 经营活动的产出有哪些
    1、 资金
    2、 信息
    3、 人

【小结】 本次课的主要内容有：企业的差异化战略与企业经营资源的分配.
【作业】 什么是差异化战略？为什么说差异化战略是企业竞争的有力武器?

【课题】
第五章 多种经营战略

【教学目标】 通过本节课的学习,使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力.
【教学重、难点】 变化与经营范围的选择、多种经营的意义
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器.如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源.
【教学内容】
第一节 环境变化与经营范围
一、 多元化经营战略
纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看,走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路.实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会,解决企业的长远发展问题的途径。
 1、 多元化经营的意义
  1） 速度效益 ：企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益.包括：有效利用未开发资源、优化产品成本结构、激发职工士气
  2） 范围效益:与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。
  3） 分散风险：为了避免风险,许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补,企业可由此增强自身的抗风险能力。
2、 多元化经营战略
  1） 进入新业务领域:购并一个已经存在的公司、内部创业、合资
  2) 相关多元化：相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营;将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务.
  3) 不相关多元化:在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。
不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等.
  4） 剥离和清算：当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时,就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失,以避免最终的破产.
  5） 公司转变、紧缩和重组：公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题,使整个公司摆脱困境。公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择.

【小结】本次课的主要内容有：环境变化与经营范围选择、进入新业务领域战略、相关多元化战略、不相关多元化战略。
【作业】 产品生命周期分为几个阶段,各阶段中产品的特征及应采取的策略是什么？

【课题】
第五章 多种经营战略

【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力;对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。
【教学重、难点】 企业经营结构决策、企业经营资源的平衡配置
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看,走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险,解决企业的生存问题,更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。
【教学内容】
第二节 企业经营方向和经营结构选择
    一、 经营方向决策：经营方向决策,就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度.其意义在于:有利于集中经营决策者的注意力、指导经营资源蓄积、创造组织一体感。
    二、 经营方向的选择方法:以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向；以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向.
    三、 经营结构选择：在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出正确的选择。
第三节 资源配置
    一、 资源配置基本方法：预算式预算式是在各经营单位自己申报所需经营资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递增。分散式分散式视各经营单位（如事业部)为投资决策主体,由其独立自主地配置所拥有的经营资源.各种资源尤其是资金，也几乎都要由自己来筹措。
    二、 资源的平衡配置：平衡配置方式由两个步骤的工作组成:首先，给出企业整体经营布局图（资源分布图),包括资源的投入和产出、经营发展前途等;其次，根据资源分布图，找出最佳资源分配方案。
资源分布图，是一个以经营事业的增长率-—发展前途为纵坐标，以市场占有率——竞争力为横坐标而构成的二维平面图（如图）。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位，多使用营业额指标。
资源配置的第二步工作是要依据定量化的资源分布图,选择可行的配置方案.实践证明，资金是资源配置的关键所在，因为资金流向代表着竞争的战略指向。
    三、 波士顿矩阵：波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和市场的企业。BCG矩阵将公司业务标在一个2×2维的矩阵中（如图)，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。
第四节 多元化经营的阻力和误区
    一、 认识上的偏差：人们不习惯于在资源丰富、经营顺手的时刻居安思危,未雨绸缪,缺乏实施多元化经营战略的紧迫性。信息资源最充裕之时，也就是开展多元化经营的最佳时机，但很多企业却缺乏这种紧迫感和危机感,为暂时的竞争力迷惑,视多元化经营为徒劳无益。
    二、 竞争风险的压力：对新的经营领域的选择总是充满着矛盾、对经营资源的利用充满矛盾、对进入策略的选择充满矛盾。
    三、 与组织惯性的冲突:实施多元化经营战略,总是很难在组织内达成一致意见并取得各部门的全力支持，因为组织具有极强的惯性,并且总是自觉不自觉地排斥变革.但是，环境变化要求企业相应地变革经营方向和经营结构。于是，冲突也就在所难免.须尽力完善经营战略，并对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择.
    四、 多元化经营的误区：由于市场经济发展初期的缘故，目前企业多元化经营发展方面最大的误区，是盲目实行多元化经营。有的表现为原有产品市场地位尚不稳固,经不起市场冲击，就急于向相关产品拓展，有的跟着经济气候跑。还有的企业，只是为了多元化经营而多元化经营，不从企业事业发展需要，企业发展阶段需要出发考虑问题。

【小结】 本次课的主要内容有：公司转变,紧缩和业务重组战略、波士顿矩阵、企业经营方向和经营结构选择、经营资源平衡配置、多元化经营的阻力和误区。
【作业】 说明波士顿矩阵分析法的应用意义，解释市场占有率和相对市场占有率的含义。

【课题】
第六章 国际化经营战略

【教学目标】 通过本节课的学习,能了解企业国际化经营的动机和过程,认识国际化经营的特有问题,理解国际化经营环境下的信息资源转移。
【教学重、难点】 企业国际化经营的动机和过程、国际化经营的特有问题
【教学时数】 2学时
【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 纵观当今世界,现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路.实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。
【教学内容】
第一节 国际化经营的动机和过程
    一、 企业的国际化经营动机 ：寻找市场、寻找资源、寻求与国际政治体系的协调、寻求与国际经济体系的协调、提高管理效率。
    二、 国际化经营的发展过程：
第一阶段：开展进出口业务即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化.原材料输入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入，如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
第二阶段:在国外直接投资，建立生产基地在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位.其分为两种形态：发达国家型，即为保护本国产业免受进口产品的冲击，发达国家开始制定一些保护政策，以限制外国产品的进口，增强本国产品的销售竞争能力。发展中国家型，针对这些国家致力于进口替代产品的生产和来料加工出口的政策，要开拓市场就需在这些国家开设生产或加工企业,以帮助其振兴当地产业并赚取硬通货。
第三阶段：为追求低成本而在国外投资开设生产企业为了取得低于国内生产甚至低于世界其他地区生产的成本优势，除了人工费用低外，税率差异和汇率变动等因素也是形成成本优势的重要原因。
第四阶段：在销售市场建立生产经营基地从形式上看，它与第二阶段相似，但从投资目的看，第二阶段旨在避免贸易摩擦，属防御性策略;而本阶段旨在使生产经营活动更适合于当地市场需求,属进攻性策略.
第五阶段：全球经营阶段当一家公司在经历了上述各阶段后，伴随着企业在世界范围内的人员、产品、资金和技术的不断扩大，公司已发展成为在全世界进行各种生产经营活动的跨国公司，其国内业务只是全球经营网络的一个组成部分.
第二节 国际商务环境分析
    一、 制度和市场环境
    二、 政治环境：政治环境是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等,具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资的态度等内容。
    三、 法律环境：国际商务的法律环境相当复杂，企业经营往往面临着众多法律的限制，这些法律总体上可以分为三个层次：国内法律、国际法律、国外法律。
    四、 社会文化环境：
    五、 经济环境：经济环境是指企业开展国际商务所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境。经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等内容.
    六、 技术环境：技术环境是指一国的科技发展水平及其应用程度,通常反映在国家整体的科技发展现状、科技结构、科技普及程度、科技人员的素质和质量以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面.
第三节 跨国企业的组织设计
    一、 国际销售分部结构：这种结构是一种拥有出口部的国际企业层次结构。企业走向国际化的第一步往往就是在公司原有的组织结构基础上设立从事出口业务的国际销售分部。
    二、 产品分部结构:这种结构是因为企业在发展过程中,某种特定产品或者优势产品先行出口，甚至因为这种产品而在国外设立了生产分部而形成的一种组织结构.
    三、 地区分部结构:在世界地区结构中，地区或国家成为多国公司以地区划分的分部。不同地区的企业，应该根据地区的特点制定不同的战略，所以需要跨国企业针对自己发展的地区特点，采取灵活的组织设计.
    四、 职能管理结构：职能管理结构中，企业的关键部门有较高的地位，可以对世界各地的公司分部进行适当的管理，这样就